近日，萬科"財務(wù)幫"時代結(jié)束。

一、萬科"財務(wù)幫"的構(gòu)成與歷史作用

財務(wù)幫的核心成員：萬科"財務(wù)幫"是以郁亮、祝九勝、王文金等為代表的財務(wù)背景出身的萬科高管團隊。郁亮1990年加入萬科，王文金1993年入職，兩人均出身萬科財務(wù)系統(tǒng)，郁亮可以說是王文金的"大師兄"與"領(lǐng)路人"。祝九勝在2012年正式加入萬科之前，曾在建行深圳分行供職長達20年。

財務(wù)幫的形成與地位：在郁亮掌權(quán)后，萬科財務(wù)部門水漲船高，財務(wù)部門出身的高管格外被郁亮看中，久而久之在萬科內(nèi)部形成了一股強大的派系，被稱為"財務(wù)幫"。郁亮可以說是"財務(wù)幫"的"幫主"，在"幫主"執(zhí)掌萬科權(quán)杖后，"財務(wù)幫"成為奉行"山頭文化"的萬科中的"第一大山頭"。

關(guān)鍵歷史貢獻：財務(wù)幫在萬科發(fā)展歷程中扮演了關(guān)鍵角色，特別是在"寶萬之爭"期間發(fā)揮了決定性作用。2015年萬科爆發(fā)"寶萬之戰(zhàn)"，姚振華麾下的"寶能系"強勢來襲，險些掀了萬科的桌子。在萬科面臨生死存亡之際，以王石、郁亮和王文金組成的"鐵三角"，代表著萬科原管理層的利益，頑強抵御了寶能系的進攻。

王文金作為財務(wù)體系核心人物，在股權(quán)大戰(zhàn)中深度參與了引入"白衣騎士"（深圳地鐵）的資產(chǎn)重組方案設(shè)計，并負(fù)責(zé)評估通過增發(fā)股份稀釋寶能系持股比例等關(guān)鍵財務(wù)動作的可行性。2016年3月，萬科專門為他創(chuàng)設(shè)了首席風(fēng)險官（CRO）職位，隨后由他主導(dǎo)建立了針對"野蠻人"入侵的系統(tǒng)性防御機制。

二、財務(wù)幫核心人物的相繼離場

郁亮的退休：2025年1月，郁亮辭去董事會主席職務(wù)。2026年1月，郁亮以到齡退休為由向公司董事會提交了書面辭職報告，辭去公司董事、執(zhí)行副總裁職務(wù)，并不再擔(dān)任萬科任何職務(wù)。2026年3月，郁亮卸任萬科法定代表人，由黃力平接任。

祝九勝的落馬：祝九勝因涉及表外融資利益輸送被調(diào)查。2025年1月，祝九勝因身體原因辭去董事、董事會投資與決策委員會委員、總裁、首席執(zhí)行官等所有職務(wù)，離開萬科。

王文金的隱退：2026年4月，萬科時間最長的財務(wù)"大管家"、曾長期擔(dān)任集團核心崗位、"寶萬之戰(zhàn)"的關(guān)鍵人物王文金正式退休。王文金以中航萬科董事長的身份隱退，接任者為萬科集團辦公事業(yè)部總經(jīng)理盧冰。

隨著郁亮退休失聯(lián)、祝九勝落馬、王文金隱退，在深鐵全面介入萬科管理層的背景下，萬科"財務(wù)幫"也成為了歷史。

三、深鐵集團的全面接管

接管時間線：深鐵集團對萬科的全面接管始于2025年初。2025年2月5日，農(nóng)歷新年復(fù)工首日，萬科發(fā)布公告：十余名來自深圳國資系統(tǒng)的高管全面入駐集團核心崗位，董事會主席郁亮卸任，由深圳地鐵集團董事長辛杰接棒。

人事層面的全面掌控：新任董事會主席辛杰及執(zhí)行副總裁李鋒、華翠、李剛等均來自深鐵集團或深圳國資體系，總部及區(qū)域核心崗位的十余名新高管亦全數(shù)由國資背景人員擔(dān)任。例如，戰(zhàn)略投資運營管理部總經(jīng)理趙正陽、財務(wù)資金管理部總經(jīng)理肖靜華均來自深圳國資企業(yè)。

治理結(jié)構(gòu)的根本性變化：部分職務(wù)設(shè)置"雙管理班子"（如財務(wù)、法務(wù)部門），既保留原有職業(yè)經(jīng)理人，又引入國資代表，形成制衡與過渡機制。2025年10月13日，前任董事長辛杰因個人原因辭職，由同樣來自深鐵系的黃力平接任。這一人事變動強化了大股東直接掌控公司治理以應(yīng)對危機的信號。

深鐵的承諾與支持：2025年11月20日，在萬科2025年第一次臨時股東大會上，萬科新任董事長黃力平首次公開亮相并明確表態(tài)："作為大股東，深鐵將與各方一起，不懈努力，幫助萬科有序化解風(fēng)險，擺脫困境，推動萬科重回健康發(fā)展軌道。"

自2025年2月開始，深鐵集團已經(jīng)多次"輸血"萬科。2025年11月11日，萬科再次公告披露，深鐵集團將提供不超過16.66億元借款。截至2025年三季度末，萬科實現(xiàn)銷售金額1004.6億元，完成19個項目大宗交易簽約68.6億元，累計盤活優(yōu)化及新增產(chǎn)能178.4億元。

四、萬科組織架構(gòu)的重大調(diào)整

撤銷開發(fā)經(jīng)營本部：2025年9月，萬科進行了近年來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，徹底撤銷了原有的開發(fā)經(jīng)營本部。將"5+2+2"架構(gòu)（5大區(qū)域公司、2個總公司、2個直管公司）調(diào)整為16個地區(qū)公司，由總部直接管理。

從三級架構(gòu)到二級管控：此次調(diào)整徹底打破了萬科沿用近二十年的三級架構(gòu)管理體系（集團總部、事業(yè)集團、事業(yè)單元），全面轉(zhuǎn)向二級管控體系（集團總部、地區(qū)公司）。集團總部層面完成職能重塑，在董事會辦公室、集團辦公室/黨群工作部之外，新設(shè)立了11個專業(yè)中心，接管了原區(qū)域公司的核心權(quán)限。

管理團隊的重新布局：集團董事長辛杰、工會主席解凍、執(zhí)行副總裁郁亮等核心高管職務(wù)保持不變。但一批高管職務(wù)發(fā)生了變動：集團執(zhí)行副總裁李剛，新兼任了北京公司總經(jīng)理；原開發(fā)經(jīng)營事業(yè)集團總經(jīng)理張海轉(zhuǎn)任集團首席產(chǎn)品官、集團產(chǎn)品設(shè)計中心總經(jīng)理；原西南區(qū)域總經(jīng)理李嵬，新?lián)渭瘓F投資發(fā)展中心總經(jīng)理；華東區(qū)域總經(jīng)理吳鏑轉(zhuǎn)任集團首席營銷官。

五、萬科面臨的財務(wù)困境與債務(wù)壓力

巨額虧損：萬科已經(jīng)連續(xù)兩年陷入虧損泥潭。2024年度，萬科歸屬凈虧損494.8億元；2025年進一步擴大至885.56億元，其中僅第四季度單季虧損便高達605億元。這刷新了A股房地產(chǎn)企業(yè)虧損紀(jì)錄。

債務(wù)壓力：截至2025年末，萬科持有貨幣資金672.4億元，而短期借款和一年內(nèi)到期非流動負(fù)債合計1629.8億元，資金缺口超千億元，短期償債能力嚴(yán)重不足。公司2026年仍面臨到期公開債合計146.8億元，其中4月至7月集中到期112.7億元，兌付壓力尤為突出。

資產(chǎn)狀況惡化：萬科資產(chǎn)負(fù)債表持續(xù)惡化，總資產(chǎn)規(guī)模降至1.02萬億元，同比縮水20.65%；凈資產(chǎn)大幅減少42.32%，僅剩1169億元；資產(chǎn)負(fù)債率攀升至76.89%，凈負(fù)債率更是從80.6%飆升至123.48%，財務(wù)杠桿風(fēng)險急劇上升。

市場信心跌至谷底：截至2026年3月31日收盤時，萬科A股價跌至3.96元/股，總市值僅余476億元，較巔峰時期超4500億元的市值跌去9成。股價的極端低迷，折射出資本市場對萬科未來盈利預(yù)期、資產(chǎn)質(zhì)量及流動性風(fēng)險的深度悲觀。

六、這一轉(zhuǎn)變的意義與影響

萬科治理模式的根本性變革：萬科從"職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)"徹底轉(zhuǎn)向"國資深度管理"模式。這標(biāo)志著2017年深鐵集團成為第一大股東時承諾的"不干預(yù)經(jīng)營"的終結(jié)。萬科由此進入"國"字當(dāng)頭的新篇章。

房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)志性事件：萬科的這一轉(zhuǎn)變反映了中國房地產(chǎn)行業(yè)在債務(wù)危機與市場轉(zhuǎn)型壓力下的歷史性轉(zhuǎn)折。作為曾經(jīng)的"最市場化房企"，萬科的命運變遷不僅是企業(yè)個體自救的縮影，更預(yù)示著整個行業(yè)將進入一個由國資主導(dǎo)、風(fēng)險化解與結(jié)構(gòu)調(diào)整并行的新時代。

行業(yè)發(fā)展趨勢的預(yù)示：這一事件預(yù)示房地產(chǎn)行業(yè)未來的發(fā)展趨勢：一是國資主導(dǎo)化，地方國企、城投平臺通過入股、托管等方式介入民營房企，以防止系統(tǒng)性風(fēng)險擴散；二是業(yè)務(wù)聚焦化，房企收縮多元化業(yè)務(wù)，聚焦核心城市優(yōu)質(zhì)住宅項目；三是融資分化，國資背景的企業(yè)更易獲得低成本融資，而中小房企可能加速出清。

探索"新型混合所有制"模式：萬科的國資化并非簡單回歸計劃經(jīng)濟，而是探索"市場化運營+國資信用"的混合模式。從治理機制來看，保留了部分職業(yè)經(jīng)理人（如郁亮轉(zhuǎn)任執(zhí)行副總裁），同時由國資把控戰(zhàn)略方向，實現(xiàn)風(fēng)險管控與專業(yè)運營的平衡。

對行業(yè)風(fēng)險化解的示范意義：萬科的債務(wù)處置方式或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)風(fēng)險化解的參考模板。根據(jù)萬科的"一攬子方案"，除了聚焦綜合住區(qū)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)、長租公寓三大主業(yè)，退出非主業(yè)領(lǐng)域并清理相關(guān)財務(wù)投資外，萬科還計劃每年通過大宗資產(chǎn)交易實現(xiàn)200億元交易額，并在商業(yè)、物流、租賃住宅等多賽道實現(xiàn)REITs突破。

結(jié)語

萬科"財務(wù)幫"時代的結(jié)束，不僅是一個企業(yè)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)的更迭，更是中國房地產(chǎn)行業(yè)從黃金時代進入深度調(diào)整期的縮影。從郁亮、祝九勝到王文金，這些財務(wù)背景的高管曾經(jīng)帶領(lǐng)萬科度過"寶萬之爭"的危機，卻在房地產(chǎn)行業(yè)整體轉(zhuǎn)型的浪潮中相繼離場。

深鐵集團的全面接管，標(biāo)志著萬科從市場化標(biāo)桿企業(yè)轉(zhuǎn)向國資深度主導(dǎo)的新階段。這一轉(zhuǎn)變既是萬科應(yīng)對巨額債務(wù)和經(jīng)營困境的必然選擇，也反映了在房地產(chǎn)行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險面前，政府主導(dǎo)的救助成為必然選擇。

對于萬科而言，當(dāng)下既是危機也是轉(zhuǎn)型契機。能否在國資支持下平穩(wěn)渡過兌付高峰，能否通過業(yè)務(wù)重構(gòu)重塑競爭力，將決定這家房企能否真正突圍重生。而其后續(xù)的化債進展、總裁人選落定及業(yè)績修復(fù)情況，仍需市場持續(xù)觀察。

萬科過去是中國房地產(chǎn)市場的標(biāo)桿，在房地產(chǎn)行業(yè)告別高杠桿擴張、回歸民生屬性的轉(zhuǎn)型時代，萬科依然要努力當(dāng)好轉(zhuǎn)型發(fā)展的標(biāo)桿。這是企業(yè)自身發(fā)展需要，更是對行業(yè)未來的責(zé)任。