今天要講述一個可能顛覆許多人認知的故事，也是我認為能夠非常直觀的體現(xiàn)商業(yè)為何要理解人性的一個案例。

前兩天實地去了山東青島，倒不是去圍觀魚頭酒，而是去海爾和海信參觀學(xué)習(xí)。

因為這兩家企業(yè)雖然被視為傳統(tǒng)品牌代表，但在新的時代中卻沒有故步自封，反而都非常積極的擁抱了新時代。不論海爾還是海信，都建立了規(guī)模龐大且專業(yè)度極高的直播團隊。并且非常積極的橫向擴張產(chǎn)品線，試水新產(chǎn)品，不斷探索智能家居生態(tài)。而伴隨著和一線人員的溝通，我也了解到了很多過去我根本不會明白的事。

在過去很長一段時間，乃至到昨天為止，我都認為，直播電商對于傳統(tǒng)家電品牌的意義，核心在于銷售渠道。直播賣貨這個新興的銷售渠道，可以以更低的成本幫助家電品牌們完成銷售。但事實并非如此，在他們看來，直播電商并非是簡單的“銷售渠道遷移”，而是傳統(tǒng)制造業(yè)在數(shù)字時代重構(gòu)商業(yè)模式的一次巨大變革。

故事要從幾十年來的傳統(tǒng)商場模式說起。許多人有一個刻板印象，傳統(tǒng)家電品牌更保守，新興互聯(lián)網(wǎng)品牌相對大膽。但事實是，保守還是大膽，其實不是品牌本身決定的，而是商業(yè)模式?jīng)Q定的。

大家去4S店或者科技類品牌線下門店，往往進門會看到一些特別牛逼的產(chǎn)品，比如蔚來他們，會放EP9這樣參與過紐北賽道的電動超跑，華為他們也會放些最新的折疊屏樣機。

你要去問這車賣不賣，那絕對是不賣，因為都沒大規(guī)模量產(chǎn)，別說原價，加錢也買不到。

于是問題來了，為什么一個壓根沒法賣的產(chǎn)品，要放在門店里，還往往會放在最顯眼的地方？

你說這道題我會，這類產(chǎn)品叫概念機，不是為了賣錢，而是為了彰顯自己品牌的技術(shù)極限，挑戰(zhàn)最前沿技術(shù)去的。

雖然這個產(chǎn)品本身不賺錢，但有如此逼格的產(chǎn)品放在這里，會營造出極具逼格的科技感氛圍，讓大家下意識的認可己方品牌技術(shù)性，從而讓其他產(chǎn)品賣出更高的價格。這套模式不止4S店在用，蘋果在用，小米華為在用，新能源汽車他們都在用。

很多橫向擴張產(chǎn)品線的品牌，本質(zhì)也是利用了這個模式，我的手機做的好，代表我有高超的技術(shù)研發(fā)能力，我這么有技術(shù)了，做個電飯煲充電寶什么的，不還是小意思嗎？

可問題來了，既然這個模式如此有效，為什么早年的蘇寧國美他們不用，為什么國營商社百貨大樓不用呢？

這就是考驗人性的地方，因為利益主體不一致。

傳統(tǒng)商場模式下，廠家和門店并非是一體的，而是代表了不同的利益方。所以雙方看起來都是為了賣出產(chǎn)品，但很多時候目標并不一致。

作為品牌方，今天你可能會想到，為了長遠的品牌發(fā)展，我要上一個挑戰(zhàn)技術(shù)極限，價格較高的新品，去沖擊品牌天花板對吧。

但商場那邊呢？他們追求的是極致的銷售坪效。10平米的門店，就得產(chǎn)出百萬級的銷量，背靠房租，人家背的KPI就是銷售額。

至于長遠的品牌發(fā)展這種事。首先，幾年后商場未必還開，其次，幾年后你們品牌未必還存活，再次，即便雙方都存活，幾年后兩邊是否還繼續(xù)合作，都是一個問題。有如此多不確定因素存在，我為什么要去考慮一個本身就高度不確定的事物？

那什么確定呢？眼前的銷售額，所以在這種情況下，當下銷售額就成為了唯一的參數(shù)，

用戶的關(guān)注點也隨之被壓縮成唯一的“性價比”，而非“技術(shù)革新”或“場景適配性”。

直白一點就是，可能確實存在關(guān)注技術(shù)革新和追求舒適度的用戶，愿意為了更好的體驗付出更高的價格，廠家也愿意為了品牌長遠性做一些創(chuàng)新。但對于商場來說，這個用戶群體不夠大，因為大部分人追求的還是價格。所以最終商場只會上最凸顯價格優(yōu)勢的產(chǎn)品去達到盡可能高的當前銷售額。

橫向擴張產(chǎn)品線也是這個情況，對于傳統(tǒng)商場來說，品牌方橫向擴張產(chǎn)品線并沒有意義，因為商場本身就對接各個品牌各種產(chǎn)品，A家的空調(diào)，B家的電腦，我的商場都賣，所以你費大勁擴張產(chǎn)品線對我有什么意義呢？更別說在門店里給你的新品增加幾坪陳列了。

這是不以個體意志緣由決定的，而是這個商業(yè)模式本身決定的。傳統(tǒng)商場模式下，廠家門店利益主體不一致，就會導(dǎo)致這樣的問題。

所以說，很多企業(yè)基因，企業(yè)文化的說法，其實是很虛的。在傳統(tǒng)賣場時代，你就算想搞創(chuàng)新，各分銷門店也不會同意啊。

理解這個，你也就理解了現(xiàn)在的直播電商和傳統(tǒng)模式的最大差異，并不是簡單的線上線下差異，而是商業(yè)模式變了。

直播電商，從前臺主播，到中臺運營，再到后臺供應(yīng)鏈，全是品牌方一體的，這就導(dǎo)致過去很多無法做出來的動作，現(xiàn)在可以做了。

比如海爾，他們在直播陽臺場景的時候，發(fā)現(xiàn)用戶對洗烘一體機的烘干效率提問量激增，隨即聯(lián)合研發(fā)團隊推出了“1小時快烘”技術(shù)，并同步上線配套的智能衣架產(chǎn)品線。

這種“需求洞察-技術(shù)迭代-新品上市”的流程，過去是很難實現(xiàn)的，因為一線銷售員工可能并不是品牌方，品牌方要了解需求，可能要去做市場調(diào)研。但再準的市場調(diào)研，也比不過直播間意向客戶來的精準。

再比如海信，海信在快手直播中首創(chuàng)了“全屋智慧生活劇場”模式。

主播以家庭主婦角色演示了從早晨咖啡機啟動到夜間空調(diào)智能調(diào)溫的全流程，期間自然植入冰箱保鮮技術(shù)，洗衣機靜音設(shè)計等賣點。這種“劇情式帶貨”不僅提升用戶停留時長，更通過場景關(guān)聯(lián)性刺激跨品類購買。

2024年雙十一期間，海信直播間中購買3件以上家電的用戶占比達28%，而同期線下門店該比例僅為9%。

一個產(chǎn)品不夠就兩個，兩個產(chǎn)品不夠就三個，一屋子產(chǎn)品下來，總有你會心動的那個。在傳統(tǒng)線下商場，這種場景型銷售方式也是很難實現(xiàn)的。

這種銷售模式，才能支撐海信他們背靠過往產(chǎn)品口碑去橫向擴張產(chǎn)品線。

事實是這次我去了才知道，其實海信的產(chǎn)品線很寬，從電視到智能家居到廚衛(wèi)產(chǎn)品都有。只是過去商場模式下，這些新產(chǎn)品沒有那么多展示機會，或者就需要靠大量資金買廣告來實現(xiàn)曝光。而現(xiàn)在，拳頭產(chǎn)品把直播間做起來了，目標用戶本身就很精準，背靠這個直播間去推廣新產(chǎn)品是非常高效的。

海爾的數(shù)據(jù)就很直接，2024海爾快手官方賬號粉絲中，購買過2個以上品類的用戶占比達37%，遠高于線下渠道的12%。

有超過三分之一的用戶，愿意購買一個以上的品類，要知道海爾可不是什么小零食店，海爾賣的可都是客單價不低的電器，這個情況下多品類購買，意味著品牌認可度是非常高的。

從快手電商的數(shù)據(jù)來看，2024年10月至12月，以舊換新國補活動上線后，參與以舊換新活動用戶數(shù)環(huán)比上線前增長15%，參與以舊換新國補活動商家銷售額較活動上線前提升102%。用戶購買力顯著提升，2000元以上家電商品銷售額提升68%，用戶單均價提升29%，此外，綠色環(huán)保家電產(chǎn)品暢銷，一級能效產(chǎn)品銷售占比69%。

品牌一方，也圍繞著直播間建立了直播間，直播基地，供應(yīng)鏈，云倉產(chǎn)業(yè)帶等共同組成的產(chǎn)業(yè)集群，招募了從主播，助播到短視頻切片師的一整套團隊，構(gòu)建出新的，基于品牌技術(shù)積累和品牌特性建立的護城河。

對于現(xiàn)在的家電企業(yè)來說，直播帶貨早已不滿足于做一個線上直播零售渠道，而是更多成為了家電企業(yè)加強自身品牌建設(shè)的一個窗口。

也意味著家電品牌們的商業(yè)邏輯從“以產(chǎn)品為中心”向“以品牌認可為中心”的升級。