2024年，新茶飲行業(yè)迎來歷史性拐點(diǎn)。全國(guó)新開門店12.77萬家，凈增門店卻為-1.78萬家，超14萬家門店關(guān)閉的殘酷現(xiàn)實(shí)，宣告著粗放式擴(kuò)張時(shí)代的終結(jié)。

在茶飲行業(yè)仍在“閉店潮”中掙扎時(shí)，琉璃凈交出一份逆勢(shì)答卷：國(guó)內(nèi)門店存活率達(dá)92%，東南亞市場(chǎng)單店月營(yíng)收突破3.5萬美元。

這組數(shù)據(jù)背后，是品牌對(duì)“文化賦能實(shí)體商業(yè)”的深度實(shí)踐——將非遺壯錦和山歌文化融入杯身設(shè)計(jì)，用橫州茉莉花串聯(lián)起全球供應(yīng)鏈，讓廣西三月三的山歌旋律化作產(chǎn)品研發(fā)靈感。

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行業(yè)困局倒逼品牌戰(zhàn)略重構(gòu)

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2024年新茶飲閉店率達(dá)23.6%，而琉璃凈通過“文化基因+供應(yīng)鏈壁壘+加盟共生”的三維升級(jí)模型，在客單價(jià)8-15元價(jià)格帶開辟出18.7%的凈利潤(rùn)率。

這種以地域文化為錨點(diǎn)、供應(yīng)鏈為根基的升級(jí)路徑，正在重塑新茶飲行業(yè)的價(jià)值評(píng)估體系。

茶飲行業(yè)的內(nèi)卷化競(jìng)爭(zhēng)已從產(chǎn)品同質(zhì)化延伸至價(jià)格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)的多維度消耗。數(shù)據(jù)顯示，2024年單店日均GMV同比下滑超15%，加盟商續(xù)約率跌破60%。

當(dāng)頭部品牌通過下沉市場(chǎng)收割存量時(shí)，區(qū)域品牌面臨“高端打不過、低價(jià)卷不動(dòng)”的雙重?cái)D壓。琉璃凈的升級(jí)選擇，本質(zhì)是對(duì)新茶飲2.0時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)邏輯的重構(gòu)：放棄盲目擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而構(gòu)建“文化溢價(jià)+質(zhì)價(jià)比”的差異化生存模型。

這一戰(zhàn)略的底層邏輯在于對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的精準(zhǔn)把握。第三方調(diào)研顯示，65%的消費(fèi)者愿意為文化附加值支付溢價(jià)，但要求品質(zhì)必須匹配價(jià)格。

琉璃凈將客單價(jià)鎖定8-15元區(qū)間，既規(guī)避了高端市場(chǎng)的認(rèn)知壁壘，又跳出了低價(jià)市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。其“廣西好食材，一杯到廣西”的產(chǎn)品理念，通過橫州茉莉花、廣西水牛乳等6類地理標(biāo)志原料的深度綁定，形成“文化感知—品質(zhì)保障——成本可控”的閉環(huán)。

02■

文化敘事的商業(yè)化落地路徑

不同于多數(shù)品牌的“國(guó)潮貼標(biāo)”，琉璃凈的文化賦能呈現(xiàn)三個(gè)顯著特征。

首先是將文化基因植入供應(yīng)鏈，橫州茉莉花年產(chǎn)量30%的保價(jià)協(xié)議、與皇氏乳業(yè)的戰(zhàn)略合作，使原料成本低于市場(chǎng)價(jià)15%。這種“產(chǎn)地直控”模式既保障品質(zhì)穩(wěn)定性，又將地域文化轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈壁壘。

其次是文化符號(hào)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)譯。壯錦太陽紋、蝴蝶紋、夔龍紋等非遺元素通過167次設(shè)計(jì)迭代，最終形成“民族的音律”杯身視覺體系。這些民族文化轉(zhuǎn)化為可觸摸、可傳播的消費(fèi)符號(hào)的能力，使品牌在社交媒體獲得超2億次話題曝光。

更重要的是，其單店裝修成本控制在4萬元以內(nèi)，證明文化表達(dá)無需依賴重資產(chǎn)投入，關(guān)鍵在于找到傳統(tǒng)元素與現(xiàn)代美學(xué)的平衡點(diǎn)。

文化活動(dòng)的場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)則進(jìn)一步強(qiáng)化品牌認(rèn)知。2024年“廣西三月三”節(jié)點(diǎn)營(yíng)銷中，壯族服飾、山歌杯、糯糯仙山產(chǎn)品的組合，構(gòu)建出“可觸摸的民族文化”。這種將節(jié)慶IP、產(chǎn)品體驗(yàn)、空間美學(xué)深度融合的實(shí)踐，使品牌文化溢價(jià)率達(dá)到18.7%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的9.3%。

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供應(yīng)鏈與加盟體系的協(xié)同進(jìn)化

在質(zhì)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，琉璃凈通過三項(xiàng)舉措重塑商業(yè)模型。

原料端建立地理標(biāo)志認(rèn)證體系，核心原料成本優(yōu)化23%；生產(chǎn)端采用“基地預(yù)處理+區(qū)域中央廚房”模式，使單杯成本下降至1.8元，支撐60%的毛利率。這種“文化綁定+供應(yīng)鏈深耕”的雙輪驅(qū)動(dòng)，破解了行業(yè)長(zhǎng)期存在的“高品質(zhì)與低成本不可兼得”難題。

加盟體系的重構(gòu)更具行業(yè)啟示。通過“嚴(yán)選加盟商+動(dòng)態(tài)區(qū)域保護(hù)+總部反哺機(jī)制”的組合拳，其2024年加盟商續(xù)約率達(dá)82%，單店月均凈利潤(rùn)1.5-2萬元，較行業(yè)均值高出25%。

值得關(guān)注的是“淡旺季策略”的創(chuàng)新應(yīng)用：3月簽約享受商鋪低價(jià)紅利，5月借勢(shì)五一消費(fèi)高峰集中開業(yè)，6月復(fù)盤優(yōu)化，形成與行業(yè)周期共振的節(jié)奏把控。這種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)使新店存活率提升至91%，較行業(yè)平均水平高出34個(gè)百分點(diǎn)。

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全球化擴(kuò)張的地緣優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化

在出海普遍遭遇“偽國(guó)際化”困境的當(dāng)下，琉璃凈的全球化路徑展現(xiàn)出獨(dú)特智慧。

其東南亞市場(chǎng)的成功，源于地緣優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)鏈能力的疊加：廣西至越南陸運(yùn)3天可達(dá)，使原料運(yùn)輸成本降低42%。這種“近場(chǎng)供應(yīng)鏈”支撐下的“東方民族茶飲”定位，既規(guī)避與歐美品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)，又契合東南亞市場(chǎng)對(duì)中華文化的認(rèn)同。

本土化改良策略則體現(xiàn)對(duì)文化差異的尊重。澳大利亞門店推出開心果奶蓋+茉莉花茶組合，馬來西亞“椰糖珍珠”保留60%傳統(tǒng)配方，這種“核心元素保留+局部創(chuàng)新”的模式，使海外單店月均營(yíng)收達(dá)3萬美元。更具戰(zhàn)略價(jià)值的是，海外門店成為文化輸出載體，2024年全球奶茶節(jié)通過13國(guó)直播。

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升級(jí)成效與行業(yè)啟示

琉璃凈的升級(jí)實(shí)踐驗(yàn)證了三個(gè)關(guān)鍵判斷：

其一，文化賦能的本質(zhì)是降低成本而非增加負(fù)擔(dān)，琉璃凈通過供應(yīng)鏈綁定將文化轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì)；其二，差異化競(jìng)爭(zhēng)需要數(shù)據(jù)支撐，60%的毛利率、4萬元的單店投入等硬指標(biāo)，構(gòu)成戰(zhàn)略落地的可信度；其三，全球化必須依托地緣優(yōu)勢(shì)，陸運(yùn)7天可達(dá)的輻射圈劃定，避免盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的資源耗散。

第三方評(píng)估顯示，該品牌升級(jí)后客戶復(fù)購(gòu)率提升至43%，品牌聯(lián)想度中“民族文化”關(guān)鍵詞占比從12%躍升至57%。

這些數(shù)據(jù)印證了其戰(zhàn)略的前瞻性：在茶飲行業(yè)從“規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)”的轉(zhuǎn)折期，文化認(rèn)同與供應(yīng)鏈效能正成為新的護(hù)城河。正如藍(lán)月亮通過濃縮化技術(shù)推動(dòng)洗衣行業(yè)綠色轉(zhuǎn)型，琉璃凈的探索為新茶飲品牌提供了“文化溢價(jià)+質(zhì)價(jià)比”雙驅(qū)動(dòng)的破局樣本。