安踏已然躋身為全球TOP3的體育用品集團。

橫向?qū)Ρ刃袠I(yè)，耐克、阿迪達斯等國際巨頭近年增速普遍放緩。而安踏集團卻在2024年全年，安踏營收同比增長13.6%至708.26億元。增速顯著高于國際巨頭，其凈利潤155.96億元的增幅更凸顯經(jīng)營效率優(yōu)勢，在中國市場的份額已攀升至23%，連續(xù)三年穩(wěn)居行業(yè)首位。同時，安踏集團與控股的亞瑪芬集團合計收入突破千億大關(guān)。

安踏的躍遷并非依靠傳統(tǒng)規(guī)模擴張，而是一場歷時十年的全渠道革命。以直營化打破批發(fā)枷鎖，以店型矩陣重構(gòu)空間效率，以數(shù)字化貫通全球供應(yīng)鏈，最終構(gòu)建了一個覆蓋2.5億會員、48小時極速調(diào)貨的零售生態(tài)。

渠道重構(gòu)：DTC戰(zhàn)略打破傳統(tǒng)零售邊界

傳統(tǒng)運動品牌曾深陷“代理模式”的桎梏，多級分銷蠶食利潤，渠道控制力薄弱，用戶數(shù)據(jù)割裂。此前安踏大部分的渠道也曾受制于此，庫存周轉(zhuǎn)長，毛利率低，成為品牌升級的沉重枷鎖。這種模式的核心矛盾在于利益割裂，分銷商追求短期盈利，而品牌需要長期戰(zhàn)略布局。

而2020年的渠道革命成為轉(zhuǎn)折點。2020年9月，安踏以“手術(shù)刀式”的精準操盤開啟直面消費者DTC經(jīng)營模式。

所謂DTC，就是“直面消費者渠道”，強調(diào)渠道去中間化，加強品牌產(chǎn)品端與目標客群之間的交流融合，并最終達到品牌產(chǎn)品融入客群日常生活場景的目標。DTC模式的核心是“渠道去中間化”，通過三個維度重構(gòu)人貨場關(guān)系，一是直連消費者提升渠道控制力；二是精準數(shù)據(jù)管理驅(qū)動產(chǎn)品迭代；三是高效對接消費場景。能夠幫助品牌快速響應(yīng)市場變化，縮短品牌對市場終端需求變化的反饋速度，并提升消費體驗。

安踏這些年一直在加碼DTC，斥資10億元推進11省3500家門店直營化改造，改造后60%的門店由集團直營管理，40%由加盟商按安踏統(tǒng)一標準運營。這一動作看似是渠道控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，實則徹底瓦解了傳統(tǒng)批發(fā)模式下長達7級的冗長分銷鏈條。

安踏的目標很明確，到2025年，DTC渠道占比營收將升至70%。

但安踏的DTC并非簡單粗暴的全面直營，而是創(chuàng)新性地采用“直營+電商+精選優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商”的混合模式。在股權(quán)和期權(quán)激勵下，安踏快速整合渠道資源，一方面通過直營門店強化品牌掌控；另一方面保留優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的區(qū)域優(yōu)勢，形成“千店千面、千人千面”的服務(wù)能力。

截至2024年6月30日，安踏集團超過10000家門店采用DTC運營，占比超過80%。2024年，安踏DTC模式貢獻182.38億元，占總營收的54.4%，同比增長7.3%。可以看到，安踏的零售新業(yè)態(tài)已經(jīng)開始展現(xiàn)了明顯的效果。

在我們看來，安踏的DTC本質(zhì)是通過數(shù)字化重建用戶關(guān)系，也是從“批發(fā)思維”向“用戶思維”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。

多店型矩陣：用場景體驗終結(jié)價格戰(zhàn)

在DTC的推動下，安踏進一步通過“店型革命”重構(gòu)空間價值。

當行業(yè)深陷打折清庫存的泥潭，安踏選擇以場景化店型切割消費者心智，讓高端客群為技術(shù)溢價買單，大眾市場為極致效率買單。我們觀察到，其門店網(wǎng)絡(luò)已進化為五大差異化店型組成的“場景解決方案矩陣”，包括競技場級（Arena）、殿堂級（Palace）、精英級、標準級、基礎(chǔ)級五個等級，在不同地區(qū)和商圈配置不同類型的店面。

這一創(chuàng)新模式“可分可合”：分開是專業(yè)品類品牌，合并則形成ARENA競技場店或Palace殿堂級店，實現(xiàn)渠道業(yè)態(tài)的多樣性。

比如ARENA競技場作為專業(yè)運動科技館，以2500㎡獨棟空間容納高爾夫模擬器、動態(tài)捕捉試衣間等沉浸式設(shè)備，顧客停留時長顯著高于行業(yè)水平。

SV作品集店則化身潮流藝術(shù)空間，采用主理人制限量發(fā)售聯(lián)名款。2024年與設(shè)計師Salehe Bembury合作的跑鞋首發(fā)即售罄。目前全國52家ATSV鞋店成為限量款發(fā)售的核心陣地。

同時，安踏還出現(xiàn)很多新店態(tài)，比如超級安踏、冠軍店、0碳使命店等。

“超級安踏” 作為戰(zhàn)略核心，定位為運動界的“優(yōu)衣庫”和中國版“迪卡儂”。它以千平大店打造全品類一站式購物場景，通過提供全品類、全季節(jié)和全年齡段的產(chǎn)品及自助式購物體驗，定價比行業(yè)均價低30%。財報指出，“超級安踏”兒童及家庭客流占比達三至四成，女性進店客流比例亦超于五成，均顯著高于傳統(tǒng)門店。部分「超級安踏」門店的店效已達傳統(tǒng)門店三倍。

而“冠軍店”則講述中國國家隊故事，以國家隊裝備科技為背書，銷售高端專業(yè)產(chǎn)品線。87家冠軍門店的店效達常規(guī)店一倍以上，成為品牌高端化的橋頭堡。

「零售商業(yè)評論」觀察到，安踏渠道分層的精髓在于“不同人、不同場、不同貨”的精準匹配。傳統(tǒng)單品牌門店受限于面積和定位，難以同時滿足大眾性價比需求與專業(yè)玩家高端需求。而分層店態(tài)通過場景專一化解決了這一矛盾，將籠統(tǒng)的“運動需求”拆解為專業(yè)競技、潮流表達、家庭消費等精細化場景，讓每個觸點都成為品牌價值的放大器。

線上+線下的立體渠道網(wǎng)

當線下渠道完成重構(gòu)，安踏的線上布局同步展開多維度攻勢。安踏的線上布局早已超越簡單的電商銷售，形成了官網(wǎng)、平臺旗艦店、社交電商、直播帶貨四維一體的數(shù)字化矩陣。

在平臺布局上，安踏在天貓、京東、抖音等主流電商平臺均設(shè)有官方旗艦店，積累了龐大的粉絲群體。在今年618期間，安踏在抖音商城618運動戶外品牌榜排行第四，安踏馬赫 5se 跑鞋也登上了熱銷商品榜。

社交電商已成為安踏增長最快的新興渠道，其在微信、抖音、小紅書等平臺建立了完整的運營體系。

直播帶貨作為安踏線上戰(zhàn)略的尖刀部隊，通過邀請明星、網(wǎng)紅進行直播銷售，實現(xiàn)了高效的流量轉(zhuǎn)化。在抖音，安踏建立了近百個官方藍V賬號矩陣，涵蓋主品牌、兒童系列、及垂類場景（籃球、跑步等）。這種“品牌直營+區(qū)域特營”的雙軌模式，既能保證品牌統(tǒng)一性，又能實現(xiàn)本地化運營。

在今年3月20日，安踏跑步總經(jīng)理程旸首次亮相安踏抖音直播間。令他意想不到的是，這場直播不僅成功登頂抖音運動鞋品類排行榜TOP1，還帶動安踏跑步單日支付GMV突破330萬元。直播期間，平均同時在線人數(shù)達到兩千多人，互動氛圍熱烈。

2024年，安踏電商營收同比增長21.8%，營收占比進一步提升至 35.1%，創(chuàng)歷史新高。

在我們看來，安踏全渠道戰(zhàn)略最精妙之處在于其線上線下融合的深度和廣度，實現(xiàn)了真正的“人找貨”向“貨找人”轉(zhuǎn)變。安踏建立了統(tǒng)一的會員體系和庫存系統(tǒng)，消費者可以在任何渠道開始和完成購物流程，享受一致的服務(wù)體驗。具體體現(xiàn)在這幾個方面。

一是會員權(quán)益互通，線上線下會員權(quán)益完全打通，無論在線上還是線下消費都可以累積積分、兌換禮品。二是形成O2O服務(wù)閉環(huán)，消費者可以線上預(yù)約、線下試穿，線上下單、線下自提；線下掃碼、線上獲取專屬優(yōu)惠。三是實現(xiàn)了庫存實時共享，通過全渠道庫存可視系統(tǒng)，實現(xiàn)線上訂單就近門店發(fā)貨。

數(shù)字化賦能是安踏全渠道的核心競爭力。通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，安踏對用戶行為進行深入分析，實現(xiàn)精準營銷和個性化推薦，提高轉(zhuǎn)化率。

「零售商業(yè)評論」觀察到，這種“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的營銷方式已成為頭部品牌的標配，而安踏在此領(lǐng)域的投入力度位居行業(yè)前列。安踏通過小程序支付、云貨架交互、RFID試穿監(jiān)測等觸點，構(gòu)建起覆蓋2.5億消費者、標注240項行為標簽的私域資產(chǎn)池。

當2.5億會員的消費行為被拆解成240個標簽維度，數(shù)據(jù)中臺成為真正的決策大腦。比如實時分析門店客流與試穿數(shù)據(jù)，自動推送補貨建議，跑步愛好者會接收到碳板競速鞋推送，女性用戶能夠?qū)崟r獲取瑜伽新品信息，線上線下深度融合。

多品牌協(xié)同，安踏的全球化“引擎”

在“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略下，安踏集團多年來相繼收購了斐樂、迪桑特、科隆、始祖鳥、薩洛蒙等品牌，不斷向世界級多品牌體育用品集團邁進。安踏集團業(yè)務(wù)覆蓋東南亞及南亞地區(qū)近20個國家的20億人口，歐文系列籃球鞋全球多地發(fā)售全部售罄。

財報顯示，截至2024年12月31日，安踏集團多品牌已覆蓋全球12000+家門店。其中，安踏于中國及海外地區(qū)擁有門店7135家；安踏兒童于中國及海外地區(qū)擁有門店2784家；FILA、FILA KIDS、FILA FUSION于中國及新加坡分別擁有門店1264家、590家、206家；DESCENTE于中國及東南亞擁有門店226家；KOLON SPORT于中國擁有門店191家。

安踏的全球化布局遠非單一品牌出海，而是以金字塔品牌矩陣覆蓋全球市場，在品牌架構(gòu)上層級分明。頂端由始祖鳥、迪桑特等專業(yè)品牌卡位歐美高端市場，比弗利山莊旗艦店復(fù)刻ARENA模式，攀巖墻+荒野影院使客單價突破600美元。中端由毛利率70%的FILA支撐利潤池，其在東南亞開設(shè)的FILA ICONA鉆石店嫁接高爾夫社群，2024年海外營收增長61%。底座則由安踏主品牌+狼爪覆蓋大眾市場，借力亞瑪芬渠道入駐Foot Locker，歐文簽名鞋KAI系列融入印第安圖騰，北美首發(fā)當日售罄5萬雙。

當然全球化也同樣面臨挑戰(zhàn)。安踏正通過多品牌結(jié)構(gòu)，以全渠道戰(zhàn)略實現(xiàn)全球化布局。丁世忠在2024年也提出三大核心能力建設(shè)——多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化資源布局能力，正是為應(yīng)對本土化運營、人才融合、價值觀兼容等深層挑戰(zhàn)。