拉夫勞倫的中國學(xué)徒比音勒芬仍然在“老錢風(fēng)”這場時代賜予的紅利中被落下，究其根本，是它的品牌價值與品牌底蘊尚未能形成品牌的護城河。

作者|二毛

這段時間，比音勒芬的創(chuàng)始人謝秉政很忙，忙著安撫股東，忙著“帶孩子”。

比音勒芬近來的市值縮水嚴重——從2023年的200億降至不到100億，利潤也出現(xiàn)了自上市以來的首次負增長，謝秉政需要給焦躁的股東們一個合理解釋。同時，陪伴了集團22年的原總經(jīng)理申金冬提前2年辭職，總經(jīng)理一職由謝秉政的兒子謝邕接任。

在集團業(yè)務(wù)發(fā)生拐點時成為同事，父子倆的壓力可想而知。

從去年開始，比音勒芬進行了一場浩浩蕩蕩的改頭換面，“年輕化”成為集團當下的主要解題思路，但關(guān)于“年輕化”的解釋，謝秉政給出了不一樣的答案。

因價格高、毛利率又常年保持在75%以上，且核心的客戶群體又是一群不差錢的中年男人等特點，不少投資者將比音勒芬類比為“衣中茅臺”，但即使是茅臺，幾次試圖拉攏年輕人都折戟，比音勒芬的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否取得成效，挑戰(zhàn)重重。

并且，“品牌年輕化”是幾乎所有服裝企業(yè)都進行過或正在進行的課題，Burberry、Hugo boss 、利郎、金利來等與比音勒芬的受眾有重合的品牌都是如此，但取得成效者寥寥。這場陣痛最終會將比音勒芬?guī)蚰睦?，謝秉政或許需要一些更有意思，更精準的操盤。

01斷代

2024年吳曉波年終秀開場的半個小時里，謝秉政被他點名表揚，因為在很多企業(yè)家將宏觀環(huán)境視為影響企業(yè)健康發(fā)展的重要原因時，謝秉政曾公開表達：無論中國經(jīng)濟好不好，比音勒芬（的營收）都要奮斗10年添個零。

“他是一個忘記了GDP的企業(yè)家，這就是企業(yè)家精神。”吳曉波說。

說這話時，比音勒芬2024年年度財報還沒有出。在此之前，比音勒芬已經(jīng)連續(xù)13年實現(xiàn)營收凈利雙增長，其中，在2016年到2023年的7年間，比音勒芬的營業(yè)收入由8.42億元增至35.36億元，7年內(nèi)營收增長超3倍；公司凈利潤也由1.33億元增長至9.11億元，增長了近6倍。

吳曉波算了一下，要想實現(xiàn)未來十年添個零的宏偉目標，比音勒芬的年均復(fù)合增長率要達到25.89%。

但沒有企業(yè)會永遠保持高速增長，flag立起后的第一年，比音勒芬的增長飛輪迎來剎車時刻：

2024年，比音勒芬實現(xiàn)營業(yè)收入40.04億元，同比增長13.24%；歸屬于上市公司股東的凈利潤7.81億元，同比下滑14.28%。到2025年一季報，比音勒芬營業(yè)收入12.86億元，同比增長1.41%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.31億元，同比下滑8.47%。

不難看出，如今的比音勒芬也出現(xiàn)了增收不增利的局面，而拖累利潤的主要原因在于銷售費用和管理費用的大幅上升。

2023年，比音勒芬的銷售費用為13.12億元，到了2024年，這個數(shù)據(jù)高出了3.01億元，同時，管理費用高出9357萬元，兩者相加大約為3.95億元。

突然增加的花銷一定事出有因。實際上，如果這兩項數(shù)據(jù)與前兩年保持一致，那比音勒芬2024年的凈利潤同比將略有增長，畢竟，2024年的凈利潤只比2023年低了1.30億元。

但這些支出卻已經(jīng)是一件不得不進行的行為——比音勒芬的客戶群已經(jīng)出現(xiàn)“斷代”的情況了。

眾所周知，比音勒芬的核心客戶群是一群不差錢的中年男人（35-55歲的客戶占比70%），其中VIP客戶貢獻占銷售額70%-80%。財報也顯示，2024年比音勒芬營業(yè)收入排在前5的門店里，最年輕的門店距今已有6年的“歷史”了，其中還有3家門店成立于2010年前后。

營收依賴于“老客和老店”，一方面能反映出客戶對品牌的忠誠度高，但某種程度上也說明了客戶群的固化和新增的乏力。

于是，在比音勒芬2024年的年度財報里，“年輕”作為報告的高頻詞，一共出現(xiàn)了22次，品牌的心之向往指向明顯。

在外界的解讀中，比音勒芬正在試圖拉攏年輕人加入自己的客戶群。但這一說法遭到了謝秉政本人的否認，在前不久召開的股東大會上，謝秉政解釋了比音勒芬的“年輕化”：

年輕化的意思，一是要讓原來的客群穿起來顯得更加年輕化；二是要讓現(xiàn)在的年輕人知道這個品牌，對品牌有好感，未來才有發(fā)展空間，要不然會斷代，不擁抱年輕人就沒有未來。

說得更直接一些，比音勒芬并不著急立馬轉(zhuǎn)化年輕人，而是依然打算服務(wù)好現(xiàn)有客群，讓他們穿得“更顯年輕”，與此同時，慢慢培養(yǎng)年輕人對于比音勒芬的心智，等到歲數(shù)了，自然會成為他們的客戶。就像馬云曾經(jīng)安慰茅臺前董事長那般：“年輕人現(xiàn)在不喝茅臺，等45歲就喝了”。

比音勒芬要賭一個未來，但前提是，品牌的底蘊能否撐到未來到來。

02 困難重重

盡管謝秉政想要“忘記GDP”,但他必須抬頭看的一個宏觀環(huán)境是：國內(nèi)男裝市場如今確實艱難重重。

德國奢侈品品牌Hugo boss的用戶是一群35~55歲的商務(wù)精英，他們?yōu)槠放曝暙I了76%的營收，對于比音勒芬來說，這是多么熟悉的配方——

要知道，盡管比音勒芬將自己定位于高爾夫場景，但用戶中真正打高爾夫的卻不多，而它的門店布局里，機場和高鐵站是兩條主要布局渠道（2021年比音勒芬機場店有69家，此后這一數(shù)據(jù)未再披露），其目的就是為了精準觸達商務(wù)人士。

圖：比音勒芬機場店，圖源小紅書@小風(fēng)風(fēng)同學(xué)

Hugo boss集團于2022年開始向年輕化和休閑化轉(zhuǎn)型，并且取得一定的成果：2024年，集團全年營收同比增長3%，達到創(chuàng)紀錄的43.07億歐元。

然而，在東南亞及太平洋地區(qū)實現(xiàn)了高個位數(shù)增長的情況下，品牌亞太地區(qū)的銷售額仍然同比下降了2%——因為中國消費市場的拖累。

與比音勒芬屬性相似的法國鱷魚Lacoste，通過綁定網(wǎng)球運動掛靠中產(chǎn)生活場景，過去也是深度服務(wù)35歲以上年齡的用戶。品牌自2019年開始發(fā)力中國市場，嘗試年輕化轉(zhuǎn)型。并在“老錢風(fēng)”潮流的影響下，該品牌迎來8%的高位增長。

然而，盡管品牌加大了對中國市場的投入，比如贊助綜藝節(jié)目《這！就是街舞》，對產(chǎn)品進行本土化改造等，但可查證的數(shù)據(jù)中，2022年品牌在中國市場的銷售額增長了15%，而其他亞洲市場銷售額增長了30%，增長明顯低于地區(qū)平均值。

英國經(jīng)典奢侈品牌Burberry，自2018年嘗試年輕化轉(zhuǎn)型以來，始終無法對品牌進行徹底革新，近年來開始強調(diào)重回英倫經(jīng)典，品牌也在多番折騰下，溢價能力飽受質(zhì)疑，如今的Burberry，幾乎淪為了“奧萊特供”。

至于品牌積累更為薄弱的國內(nèi)高端男裝如報喜鳥、雅戈爾、金利來等，近些年來更是“兇多吉少”，能笑著公示集團財報的寥寥無幾。

謝秉政曾說，比音勒芬的目標是成為一個全球奢侈品集團。我們無法將友商的經(jīng)歷類比到比音勒芬身上，因為現(xiàn)階段它的年輕化轉(zhuǎn)型僅僅只是開始。但具有相似屬性的品牌所經(jīng)歷的困難，無疑是一記值得銘記的警鐘。

事實上，當下對于比音勒芬來說原本應(yīng)該是“順風(fēng)局”。因為除了“衣中茅臺”外，比音勒芬還有個“外號”——中國版“拉夫勞倫”。

主要原因簡單說來有三點：1、定位相同，且運營品牌的思路相似。拉夫勞倫通過馬球運動塑造“老錢風(fēng)”，服務(wù)美國中產(chǎn)精英階層；比音勒芬則通過高爾夫場景綁定“精英生活方式”，服務(wù)中國中產(chǎn)階級。2、主產(chǎn)品都有Polo衫。3、以男裝起家，都有“爸爸的衣櫥”稱號。

如今“老錢風(fēng)”風(fēng)靡全球，典型品牌代表如拉夫勞倫和Lacoste，在這股風(fēng)潮中迎來自己的事業(yè)高潮：近日，拉夫勞倫發(fā)布2025財年業(yè)績，截至2025年3月底的12個月里，拉夫勞倫全年收入實現(xiàn)同比增長7%至70.79億美元，凈利潤同比增長15%至7.43億美元。

其中，營收占比第一的北美市場收入微增3%；歐洲、亞洲市場分別增長11%、9%。表現(xiàn)最亮眼的是中國市場，第四季度銷售額增長超20%，已連續(xù)19個季度實現(xiàn)正增長。

在此背景下，他們的中國學(xué)徒比音勒芬仍然在這場時代賜予的紅利中被落下，究其根本，是它的品牌價值與品牌底蘊尚未能形成品牌的護城河。

03 關(guān)鍵變量：年輕的女性

值得一提的是，拉夫勞倫自創(chuàng)辦以來，始終有“重男輕女”的特點，但在這一輪的增長中，婦女頂起了半邊天，尤其在中國市場。

拉夫勞倫全球CEO Patrice Louvet在接受采訪時就曾表示，跟全球其他市場比，中國市場很好的一點是，消費者年輕?。ǘ畾q），并且超過60%甚至65%的消費者是女性，是全球市場的兩倍。

拉夫勞倫大中華區(qū)及東南亞地區(qū)首席執(zhí)行官蔡欣慧去年在接受媒體采訪時也說：“拉夫勞倫在中國市場的女裝銷售增長高于其他產(chǎn)品線?！?/p>

在小紅書上，以拉夫勞倫為主的話題突破11.5億的瀏覽、450萬討論，#拉夫勞倫女孩的話題也已突破2.4億的瀏覽，拉夫勞倫的襯衫、針織、毛衣、帽子等單品話題瀏覽均破千萬，有甚者逼近1億，熱度趕超一眾時尚品牌。

不夸張的說，是年輕的女性撐起了拉夫勞倫的增長線。

但要說拉夫勞倫做對了什么，或許只是堅持了“做自己”。

一位資深服裝設(shè)計師總結(jié)道：拉夫勞倫過去在中國不跟隨時尚潮流趨勢，一直沒有變過，不是它特殊到做對了什么，最重要的，還是迎來了老錢風(fēng)熱，借勢起力——金字塔尖的人變得低調(diào)，中產(chǎn)階層更想以高性價比方式維持體面，而拉夫勞倫剛好契合需求。

說得直接一些，拉夫勞倫并沒有對自己進行年輕化改造，而是它的老氣符合了如今的時代需求，俘獲了一群年輕女孩。

而拉夫勞倫不止在營收上做到了逆勢上揚，在品牌集體向下的時代，拉夫勞倫卻做到了品牌向上，向高端化價位不斷邁進。

要知道，曾經(jīng)同段位的友商如Calvin Klein、Tommy Hilfiger、AIGLE等一眾以男裝起家的設(shè)計師品牌此前都曾嘗試高端化，但都鮮有建樹。而這些品牌，均未重點發(fā)力女裝的產(chǎn)品和營銷。

反觀拉夫勞倫，通過擴大女裝SKU,打造輕奢副線，開設(shè)專門的女裝店，在社交平臺上專門針對下沉市場女性強化內(nèi)容輸出等等舉措，吸引女性消費者，最終實現(xiàn)市場擴張和業(yè)績增長。

對于比音勒芬來說，一些經(jīng)驗無法借鑒，像拉夫勞倫58年的品牌底蘊，Lacoste近百年的品牌積累，配合上歐美國家在時尚領(lǐng)域中強勢的話語權(quán)，讓他們一定程度上可以“等風(fēng)來”，比音勒芬剛剛走過20周年，“老錢風(fēng)”的時代紅利無法照拂它，它還需要默默積累屬于自己的品牌能量。

但一些經(jīng)驗卻是可以借鑒的，比如，發(fā)力女裝市場。

厚重如Lacoste，同樣以男裝起家，但近年來卻將集團重點放在了女裝賽道，Lacoste中國團隊曾表示，“過去三年里，我們在中國不斷發(fā)力女裝賽道，目標是提升其在全品類中的占比。”品牌總裁Thierry Guibert在采訪中曾透露，Lacoste在2026年的目標是營收突破40億歐元，增長的空間將來自鞋類、女裝和香水。

比音勒芬如今的改革重點詞匯顯然仍是“年輕”：比如把領(lǐng)導(dǎo)人從50歲的總經(jīng)理申金冬換成了1994年出生的謝邕，把代言人由吳尊換成了比吳尊年輕16歲的丁禹兮，將原來的品牌標識由“Biemlfdlkk”換成更符合消費者發(fā)音習(xí)慣的“Biemlofen”，與哈佛大學(xué)、故宮宮廷文化和涂鴉藝術(shù)家Hattie Stewar聯(lián)名推出不同的產(chǎn)品系列，同時又推出戶外系列，在產(chǎn)品線上對品牌進行年輕化改造……

專門針對女性市場的產(chǎn)品和營銷少之又少，僅僅通過95后小花李蘭迪為品牌站臺做單一營銷，而李蘭迪的商業(yè)價值，目前仍需市場驗證。在小紅書上，以比音勒芬為關(guān)鍵詞的信息流中，多是以賣貨和打廣告為主，內(nèi)容輸出羸弱。

在近日召開的比音勒芬年度股東大會中，謝秉政一共提了6次安踏，“向安踏學(xué)習(xí)”幾乎成為本次大會的內(nèi)容主旨，其本意是想向安踏學(xué)習(xí)操盤品牌矩陣的能力——2023年，謝秉政收購了法國高端品牌CERRUTI 1881，英國高端品牌KENT&CURWEN以及意大利中端戶外ARNAVAL DE VENISE。

但有一點謝秉政或許忽略了：當年始祖鳥傳入國內(nèi)時，是一群都市麗人高舉 “鳥人”旗幟，在社交媒體上掀起一陣“鳥人狂歡”，最終讓始祖鳥破圈，成為當年安踏最重要的增長引擎；迪桑特高速增長的背后，女裝線營收占比達40%，原本明顯的“男強女弱”的性別比例也在漸漸趨于平衡。

對于謝秉政來說，還有很多問題需要用時間來回答。

如今，在經(jīng)營的壓力下，品牌價值或?qū)⒚媾R更嚴峻的挑戰(zhàn)。

根據(jù)比音勒芬 2024 年年度報告：截至報告期末，比音勒芬旗下門店總數(shù)為1294家，其中直營店鋪數(shù)量644家，加盟店鋪數(shù)量650家，從數(shù)量上來看二者基本持平。

眾所周知，直營店決定了品牌的上限，但加盟商卻是品牌的下限，而下限，直接決定了品牌的價值高度。一旦經(jīng)營承壓，加盟商會趨于經(jīng)濟效益的考量，對品牌的價格、形象、價值等方面帶來巨大的沖擊。

不過眼下，謝秉政無暇顧及經(jīng)銷商，父子倆的當務(wù)之急，是打破品牌用戶中間的那層年齡壁壘，給品牌的未來“續(xù)命”。

頭圖來源|AI制圖