本文作者老Z，38年航空從業(yè)經(jīng)驗資深航空人，更多看法歡迎文末留言交流～

不久前，美國多個媒體都報道了2026年1月27日這個標(biāo)志性日子，全球機隊規(guī)模最大的低成本航司美國西南航空巨變正式開始。

幾十年來，已經(jīng)成為美西南低成本品牌標(biāo)識的開放座位政策要在1月27日這天結(jié)束了，而相應(yīng)座艙的改造已經(jīng)開始。

先來看看具體都有哪些變化。

多年來，美西南航空的登機是沒有座位號的，進(jìn)入客艙后開放的座位由你任選。像早期的露天電影院，先到先占好座位。

中國乘客對這樣登機還是很陌生的，這是飛機嗎？ 是的，美西南就靠這實現(xiàn)了業(yè)內(nèi)最快的上下客速度；去除了所有和選座相關(guān)的系統(tǒng)服務(wù)和選座的管理成本；縮短了飛機地面的周轉(zhuǎn)時間。

要知道，縮短飛機過站時間是美西南在低成本戰(zhàn)略下提高飛機利用率最有效的措施。著名的20分鐘短停時間正是美西南當(dāng)年創(chuàng)造的奇跡。相比傳統(tǒng)航司的40～50分鐘，他的平均短停時間小于35分鐘，一天下來等于多了一個航班的飛機時間。

國內(nèi)的專業(yè)人士會質(zhì)疑，快速上下客，還要貨郵裝卸，在地面重心如何保障，飛機不會蹲屁股吧？ 看看這張照片，你就明白了。為了保障流程安全順暢，機型任何選項都不要的極簡主義者還專門為B737選擇了地面裝置的尾撐桿。

而在2025年1月27日，美西南航空將像傳統(tǒng)航空公司一樣開放訂座和指定座位號的“全新”流程。這背后意味著什么？美西南還有別的變化嗎？

變革已開啟

過去幾年一直在傳美西南的重要股東Elliott Investment Management (Elliott)要求美西南變革轉(zhuǎn)型。

今年五月份，在理清多方面的利益后，Elliott成功在董事會里贏得了五個席位，取得了絕對的控制權(quán)，開始撥開阻力推動全速變革。

實際上在股東們這幾年的艱難推動下，美西南的變革一年前就慢慢開始了：全機隊800多架飛機的內(nèi)飾及座位布局正在改造。更新后的客艙將煥然一新，座椅增強了緩沖，枕部可六方位調(diào)節(jié)并配有電子設(shè)備支架。前排有了前后間距更大的優(yōu)選座位。

據(jù)報道，這項龐大的工程完成了25%，800多架B737按計劃完成全部改裝留給維修工程部門的挑戰(zhàn)還是巨大的。

航線網(wǎng)絡(luò)方面也在考慮更多的樞紐銜接航班，而不再是單純的點到點，以贏得更多的乘客，彌補傳統(tǒng)市場的流失。國際航線也已經(jīng)布局，不再是單一的美國市場。

按照美西南董事會制定的改革戰(zhàn)略，這些都是為了增加營收渠道的全新舉措。美西南的管理層也把這些變革作為改善公司在與傳統(tǒng)航司和低成本航司的競爭性必要采取的措施。

那么，美西南還是我們心中那個低成本航空公司嗎？

我眼中美西南本色

航空領(lǐng)域工作38年，曾經(jīng)在機坪上為國內(nèi)多家航司直接提供過站維修服務(wù)，也有作為供應(yīng)商為航司提供保障服務(wù)的經(jīng)歷，讓我從多角度觀察著美國的西南航空。簡單歸結(jié)幾點自己的體會：

1， 外行挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行規(guī)，贏得獨有空間。

個人認(rèn)為這是美西南成立初期取勝的重要因素。

當(dāng)年美西南開疆拓土?xí)r受到周邊傳統(tǒng)航司的競爭壓力和行規(guī)的羈絆，但公司的股東們不是律師就是金融家，反正沒有搞航空的。一遇問題，他們就上法庭打官司，并總能打贏。

這樣的結(jié)果是，別人不能在達(dá)拉斯市區(qū)的Lovefield機場起降，他可以。在飛機交付延誤時，領(lǐng)導(dǎo)層想出了20分鐘過站的流程，解決了運力嚴(yán)重短缺的問題（這在國內(nèi)是不可想象的，行規(guī)也不允許）。

后來選擇便利、便宜的的小機場（設(shè)備老舊，新機場設(shè)備使用費用高），成為其降低成本的又一重要手段（這對國內(nèi)LCC很難借鑒了）。

2， 單一機隊。

美西南全都是波音737，20年前就600多架，并謝絕所有選裝項目，使用清一色的等座距全經(jīng)濟(jì)艙布局，這樣大幅降低了飛機購置、航材儲備和專業(yè)技術(shù)人員的成本。

當(dāng)年號稱每架飛機70人，行業(yè)最低的人機比，成為國內(nèi)航司效仿的偶像。

不幸的是，他們也因遺漏重要的維修項目受到過FAA的重罰。

3，簡單的公司設(shè)施，按需分布擴(kuò)建和員工分擔(dān)的價值理念。

2003年我在美西南的辦公室工作的一個月，有了一手的體驗。

機庫又舊又小，一個連著一個像打補丁補出來的。一臺臺備發(fā)堆放在路邊的空地上，開始還以為是要送修的發(fā)動機，結(jié)果被告知是serviceable engine。

簡陋的機務(wù)辦公室里電腦也是老舊機器，系統(tǒng)還是DOS下的要一層層輸入菜單。

那幾天剛好有一位關(guān)系熟的工程師常常來聊天，談到別的公司大幅漲薪挖他去新公司。一周后他決定留在美西南，主要考慮他在美西南的股票價值和寬松的企業(yè)文化。

美西南和員工分享成本和成果，為了幫助公司度過難關(guān)，飛行員在機坪上幫助地勤搬行李、掛卸飛機牽引棒、還有整理客艙。公司有了收益，員工也從股票上得到分紅。

記得回國后，把描寫美西南成功案件的記實文藝作品《Nuts!》推薦給國內(nèi)的航空公司。后來看春秋航空的員工持股和股權(quán)激勵，應(yīng)該也是借鑒了美西南。【詳情：【商業(yè)】春秋航空明日登陸A股 百余名員工間接持股】

低成本鼻祖為什么要變

和大多數(shù)航司一樣，疫情后的美西南航空經(jīng)歷了一系列陣痛，運營壓力巨大，歸納如下：

1， 疫情后緊張的勞工關(guān)系造成不斷大幅增加的用工成本。

2，新興低成本航司LCC，ULCC的直接低成本競爭：Spirit、Frontier互卷，導(dǎo)致美西南過去兩年旅客總量減少、營收明顯降低。

3，美國繁榮的經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不買賬低成本航空。整體市場上升強勁，LCC市場經(jīng)受考驗。

4，老舊的IT設(shè)施導(dǎo)致大面積取消延誤的重復(fù)事件，讓行業(yè)喪失信心：2022年12月，美西南嚴(yán)重的操作失誤造成16900多個航班取消，影響了大約兩百萬的乘客出行。

5，訂購的大批波音MAX飛機數(shù)年的延遲交付和后期的不確定性造成機隊規(guī)劃不知所措（美西南是MAX 7的最大客戶，到目前MAX 7還未取證）。大量該退役的飛機廉頗披掛（客艙設(shè)施陳舊），或許機隊大規(guī)模客艙座椅更新?lián)Q代也是迫不得已的措施（傳言美西南找波音談判要求對客艙改造分擔(dān)費用）。

美西南航空的經(jīng)營壓力，從最新披露的二季度營收數(shù)據(jù)也可見一斑。

美國五大航不久前先后公布了第二季度的營收數(shù)據(jù)。其中達(dá)美航空營收表現(xiàn)最為強勁，實現(xiàn)了創(chuàng)歷史新高的156億美元的營收記錄，利潤率達(dá)到13.2，其它各項指標(biāo)在傳統(tǒng)航司中均名列前茅。

緊接著的美聯(lián)航表現(xiàn)符合華爾街預(yù)期，受到紐瓦克機場的困擾實現(xiàn)了152.4億美元的營收和17億稅前利潤。

美國航空每股收益也超出預(yù)期，季度營收實現(xiàn)了131.23億美元和7.9%的利潤率。不過總統(tǒng)營收略有下降0.6%。

二季度美西南的營收則下降了3%，總營收和利潤都不及預(yù)期。和達(dá)美、美聯(lián)航不同，在夏季旺盛的市場上沒能從高端旅客及服務(wù)上獲得收獲收益，經(jīng)濟(jì)艙和低票價市場需求不足，反映了西南航單一艙位服務(wù)的弱勢。

阿拉斯加航空并購夏威夷航空后，在令人失望的一季度每股虧損0.77美元的基礎(chǔ)上，二季度實現(xiàn)了1.78美元。以8%的利潤率實現(xiàn)了37億美元的營業(yè)收入，其中高端經(jīng)濟(jì)艙增長5%。

據(jù)Airinsight.com分析，綜合2025年二季度的數(shù)據(jù)，美國國內(nèi)旅行繼續(xù)落后于2024年，低成本旅行者在該行業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域表現(xiàn)疲軟。經(jīng)濟(jì)壓力以及圍繞關(guān)稅和就業(yè)的不確定性導(dǎo)致家庭預(yù)算緊縮，自由旅行是首先被削減的項目之一。

這一弱點在各行各業(yè)都有所體現(xiàn)，但美國三大航空巨頭的可觀國際收入和商務(wù)旅行的持續(xù)增長抵消了這一弱點。

而對于低成本旗幟的美西南航空，這是最脆弱的方面：缺乏國際和高端收入來抵消市場疲軟的影響。雖然國內(nèi)的客流量降幅只有個位數(shù)，但對于以低成本旅行著稱的航空公司來說，這樣的降幅對影響已經(jīng)很大。

中國低成本航空為何逆襲

中國的春秋航空等航空公司很大程度上在多方面效仿美西南的運營方式。當(dāng)年春秋CEO張秀智一班領(lǐng)導(dǎo)自己買機票乘坐美西南的航班，體會美西南的各項低成本操作。

如今，春秋航空已在國內(nèi)市場取得了很大的成功，特別是疫情后相比經(jīng)受疫情和經(jīng)濟(jì)下行重創(chuàng)的傳統(tǒng)航司，春秋幾乎成為唯一盈利的航空公司【引用新聞數(shù)據(jù)，春秋，九元】。

現(xiàn)階段，中國市場為數(shù)不多的低成本航空公司在利潤上也都比傳統(tǒng)航司要強。美國市場則恰恰相反，不少低成本航司在掙扎甚至變革，兩家美西南的強大競爭對手就經(jīng)歷著停航和破產(chǎn)保護(hù)階段（Frontier和Spirit）。

中外低成本航空冰火兩重天的背后，是中國市場恢復(fù)不夠強勁，特別是在票價收益方面。

在消費降級的大環(huán)境下，大量國內(nèi)乘客游離在航班和高鐵之間，票價成為航司發(fā)展的腸梗阻。降低成本、增加細(xì)分市場運力成為國內(nèi)航司盈利的重要關(guān)鍵路徑。即使是全服務(wù)航空公司也在通過機型優(yōu)化和座椅改造提高收益，這和美西南在美國的遭遇是完全相反的。

7、8年前參加波音舉辦的低成本航空論壇。有意思的是除了春秋，沒有一家LCC希望自己被稱為低成本航空公司，發(fā)言時都強調(diào)自己的多種優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

而美國的低成本航司為應(yīng)對市場變化已經(jīng)開始了商業(yè)模式的變革，我們的航司能借鑒的應(yīng)該是應(yīng)對市場及時做戰(zhàn)略的調(diào)整吧，如今看來，低成本航空和全服務(wù)航空的界限越來越模糊，誰能降低成本，獲得更多收益，誰才能在殘酷的市場中活下來，你怎么看？歡迎文末留言～