我們的研究數(shù)據(jù)顯示，對(duì)業(yè)務(wù)和生意的無(wú)感限制了HRBP用專(zhuān)業(yè)性去賦能一線，這是導(dǎo)致后續(xù)問(wèn)題出現(xiàn)的原點(diǎn)，也是大量職能BP工作被否定的癥結(jié)。

我們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，HRBP讓業(yè)務(wù)部門(mén)不滿(mǎn)的十大具體表現(xiàn)，似乎存在若干的關(guān)聯(lián)?；蛘哒f(shuō)，這些表現(xiàn)本身不是雷區(qū)，只是踩雷的結(jié)果，我們還需要進(jìn)一步探尋BP們踩雷的本質(zhì)。

于是，我們通過(guò)對(duì)樣本企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度電話追訪，收集了大量的吐槽。這些信息讓我們足以勾勒出HRBP踩雷的完整表現(xiàn)，并將這些表現(xiàn)背后的癥結(jié)進(jìn)行了聚類(lèi)，總結(jié)出5大雷區(qū)。在每個(gè)雷區(qū)里，我們又梳理出了一些具體的表現(xiàn)。

資料來(lái)源：穆勝咨詢(xún)

雷區(qū)1——不懂生意和戰(zhàn)略

很多HRBP說(shuō)，我把我的本職工作做好就行了，就很忙很不容易了，你不能夠奢求我去懂業(yè)務(wù)、懂生意。如果我懂生意懂業(yè)務(wù)了，要戰(zhàn)略規(guī)劃部干什么？

但實(shí)際上我們認(rèn)為，生意邏輯和業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯，是你做所有事情的基礎(chǔ)，是底層。你只有懂生意，懂業(yè)務(wù)，才能去做后面所謂的配套的流程、組織設(shè)計(jì)、崗位（設(shè)置）、人才培養(yǎng)等等。

那么什么叫懂業(yè)務(wù)、能把生意講清楚呢？我們有一個(gè)很好的模型作為參考，這就是穆勝咨詢(xún)的商業(yè)模式四要素模型。你把這個(gè)四要素說(shuō)清楚了，我就可以認(rèn)定，你是真的懂你們企業(yè)的生意了。這四要素分別是：

• 內(nèi)部資源能力——我們是誰(shuí)，我們有什么核心能力或核心資源；
• 外部合作生態(tài)——誰(shuí)是可以跟我持續(xù)的、長(zhǎng)久的站在一起，共同打仗的？
• 價(jià)值創(chuàng)造——我們能夠給客戶(hù)提供什么高于行業(yè)平均水平的體驗(yàn)，讓客戶(hù)愿意付錢(qián)；
• 收益獲取——我們?cè)摲帜男╁X(qián)進(jìn)來(lái)，讓哪些錢(qián)出去？你不能說(shuō)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的錢(qián)你都要留下，不給別人分，肯定是不對(duì)的，屬于短期思維，對(duì)生態(tài)也是不利的。

所以，如果能夠把這四要素說(shuō)清楚，你的業(yè)務(wù)所在的“賽道”就說(shuō)清楚了。所謂“賽道”，就是你擁有什么樣的核心能力？可以基于核心能力形成什么樣的解決方案？服務(wù)于哪些燈塔客群？

“賽道”的背后，有兩個(gè)方面的關(guān)鍵信息。一是護(hù)城河；二是財(cái)務(wù)模型。HRBP理解了這兩個(gè)方面的信息，就能理解“賽道”，就能知道“錢(qián)是從哪里來(lái)的”。各位不要笑，在大量的企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)那些職能BP只是在機(jī)械執(zhí)行他們?cè)诳偛康恼?，不是為了幫前臺(tái)賺錢(qián)，那既然這樣，前臺(tái)為什么需要他們呢？說(shuō)到這里，我真心建議對(duì)這個(gè)方面感興趣的朋友去讀一讀穆老師才發(fā)布的新書(shū)《極限生存戰(zhàn)略》，里面有對(duì)這些方面的精辟解釋。

生意邏輯和業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯，是整個(gè)系統(tǒng)的坐標(biāo)原點(diǎn)。后面所有的動(dòng)作，比如流程再造、組織設(shè)計(jì)、職級(jí)體系、崗位設(shè)置、人才培養(yǎng)等，全部都是基于這個(gè)坐標(biāo)原點(diǎn)去做的配套。這個(gè)原點(diǎn)如果是模糊的，那么，所有的后續(xù)動(dòng)作可能都是無(wú)效的。

如果人力BP懂了生意和戰(zhàn)略，四個(gè)要素的回答清楚了，是不是就沒(méi)有其他問(wèn)題了呢？他很有可能進(jìn)入第二個(gè)雷區(qū)。

雷區(qū)2——不懂流程和分工

當(dāng)下，99.9%的企業(yè)都是金字塔組織，這種組織模式非常的簡(jiǎn)單——橫向上分工，縱向上授權(quán)。隨著企業(yè)的規(guī)模越做越大，就會(huì)產(chǎn)生橫向分工的部門(mén)墻和縱向授權(quán)的隔熱層，這會(huì)很大的影響組織效率。這時(shí)企業(yè)就會(huì)引入流程，也就是以為客戶(hù)提供的最終價(jià)值作為終點(diǎn)，去倒推需要哪幾個(gè)環(huán)節(jié)的參與，把這些環(huán)節(jié)連成鏈條，并為鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)授予“超級(jí)權(quán)限”。這樣一來(lái)，似乎企業(yè)內(nèi)的組織協(xié)同就解決了。

問(wèn)題是，現(xiàn)在很多企業(yè)，對(duì)流程有一種扭曲的誤解，HRBP們也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這種誤解是誤解，于是對(duì)于流程的低效束手無(wú)策。

我們先講正確的流程是怎么樣的。理論上講，對(duì)于流程來(lái)說(shuō)，高層是決策層，中層是監(jiān)管層，次中層和基層才是運(yùn)作層。也就是說(shuō)，我們流程應(yīng)該在金字塔的底部跑，由次中層和基層去推動(dòng)流程的審批；中層只應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)管流程效率，解決例外事項(xiàng)；而高層只應(yīng)該負(fù)責(zé)頂層設(shè)計(jì)，搭建流程和明確流程運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)則。

現(xiàn)在絕大部分企業(yè)是怎么做的？不客氣地講，大多企業(yè)的職能部門(mén)都是在故意“霸占流程”。什么叫做“霸占流程”？就是把部門(mén)內(nèi)部的審批環(huán)節(jié)，全部塞到流程鏈條里，而且越塞越多，爭(zhēng)取自己部門(mén)的流程節(jié)點(diǎn)在流程中占比最大，以便形成對(duì)于流程的掌控權(quán)。大家想想，如果每個(gè)部門(mén)都這樣做，是會(huì)嚴(yán)重拖慢組織的效率的。你要讓業(yè)務(wù)部門(mén)去靈活敏捷地在前線打仗、贏得市場(chǎng)，這種組織效率怎么可能呢？等他們把內(nèi)部的撕扯解決了，都會(huì)消耗掉大部分的元?dú)?，你還指望他們打單？黃花菜都涼了！

如果HRBP進(jìn)到業(yè)務(wù)一線，發(fā)現(xiàn)流程這么荒謬，他應(yīng)該做什么？?jī)?yōu)秀的HRBP應(yīng)該主動(dòng)往前走一步，說(shuō)我來(lái)牽頭，協(xié)調(diào)大家優(yōu)化流程。但是在實(shí)踐中，這是不太可能的，大量HRBP聽(tīng)到這個(gè)事嚇?biāo)懒恕！癗o， no， no，你們當(dāng)我不存在吧，我從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)……”他跑得比誰(shuí)都快！為什么？HRBP會(huì)認(rèn)為流程是業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)該去處理和解決的問(wèn)題，與我人力無(wú)關(guān)。

他們害怕這個(gè)動(dòng)作會(huì)得罪業(yè)務(wù)，得罪流程鏈條上的職能部門(mén)，那我何必呢？除此之外，他們還害怕流程再造可能會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)一出了事誰(shuí)擔(dān)責(zé)？說(shuō)白了，就是對(duì)流程再造這個(gè)工具不了解嘛，甚至不理解流程管理的常識(shí)。

除了不懂流程管理，現(xiàn)在很多人力BP，也不懂組織設(shè)計(jì)。

組織設(shè)計(jì)包含什么？一個(gè)企業(yè)應(yīng)該怎么分前中后臺(tái)？每個(gè)“臺(tái)”里分幾個(gè)部門(mén)？每個(gè)部門(mén)有什么定位和職責(zé)？每個(gè)部門(mén)和次級(jí)部門(mén)應(yīng)該配幾個(gè)編制？每個(gè)層級(jí)應(yīng)該考核什么指標(biāo)？都要清楚。

但現(xiàn)在HRBP的運(yùn)作模式是，不敢去把上面的事情說(shuō)清楚，好聽(tīng)點(diǎn)的說(shuō)辭是“尊重歷史”，難聽(tīng)點(diǎn)的話就是“惰政”。說(shuō)白了，以前是怎么樣的，咱們還是這個(gè)樣子吧！多做多錯(cuò)，不做不錯(cuò)！這算盤(pán)打得，那是相當(dāng)不錯(cuò)！

企業(yè)對(duì)于人力資源職能的一個(gè)核心需求就是OD（Organization Development），也就是組織開(kāi)發(fā)，解決企業(yè)分工系統(tǒng)的效率問(wèn)題。但我們也承認(rèn)，好的OD確實(shí)非常難找，這就是這個(gè)專(zhuān)業(yè)的現(xiàn)狀，自然不是HRBP這個(gè)崗位能解決的。

問(wèn)題是，這個(gè)很難解決的問(wèn)題，恰恰就是人家業(yè)務(wù)部門(mén)的核心需求。HRBP派下去了，就是“小HRD”，業(yè)務(wù)部門(mén)就認(rèn)為你應(yīng)該把組織設(shè)計(jì)做好、把OD的活擔(dān)起來(lái)！當(dāng)然，穆勝咨詢(xún)一直堅(jiān)持認(rèn)為，這不是HRBP的個(gè)人能力或團(tuán)隊(duì)能力的問(wèn)題，而是因?yàn)檎麄€(gè)人力資源體系沒(méi)有給出足夠的賦能。

雷區(qū)3——執(zhí)行機(jī)械的政策

企業(yè)做大了以后，一定會(huì)形成集權(quán)的職能部門(mén)，難免會(huì)下發(fā)一刀切的政策，這個(gè)很正常。只是，一刀切的政策下去了，對(duì)于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)和難度是很大的。這會(huì)造成業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的強(qiáng)烈反感，因?yàn)檫@類(lèi)政策不可能涵蓋住所有的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和特殊情況，麻煩還是甩給他們了。

我們相信業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人們，可能一開(kāi)始對(duì)這類(lèi)政策都會(huì)有抵觸，但應(yīng)該還不至于完全反對(duì)。畢竟能做到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，還是有一定的政治素養(yǎng)的，否則他也不可能把業(yè)務(wù)做起來(lái)。所以，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人遇到一刀切的政策時(shí)，第一反應(yīng)是想從中找出自己的活動(dòng)空間，柔和解決政策的“擰巴問(wèn)題”。這個(gè)時(shí)候，他們需要的是HRBP能夠站在業(yè)務(wù)部門(mén)的角度，研究政策，梳理行動(dòng)方案。

但相當(dāng)一部分HRBP可不這樣想，包括有一些財(cái)務(wù)BP，也是如此。他們認(rèn)為我是總部派出來(lái)的，我是總部的人，我應(yīng)該堅(jiān)決維護(hù)總部的利益，按總部的制度執(zhí)行。這些觀點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)道理，但實(shí)際上與企業(yè)設(shè)立你這個(gè)崗位、把你派出去的初衷是完全背離的。

業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也沒(méi)要求你HRBP直接炮轟總部，死不執(zhí)行。人家只是希望你HRBP仔細(xì)讀懂政策，然后去向上溝通一下，明確我們業(yè)務(wù)部門(mén)以后到底應(yīng)該怎么做，政策邊界究竟在哪里，有沒(méi)有灰度空間，以及明確了這些空間后，業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)該如何進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整？這些難道不應(yīng)該由HRBP來(lái)思考嗎？

但如果業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人讓HRBP去做這些事，大多數(shù)人幾乎完全沒(méi)有思路。總部的一刀切政策一下來(lái)，HRBP先把自己的架子端起來(lái)，我是代表總部，再給所有政策豎大拇指，好、好、好，對(duì)、對(duì)、對(duì)，而后就完全不能溝通。在這類(lèi)HRBP的眼中，他們是干什么的？是來(lái)業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)政策警察的！這種態(tài)度，業(yè)務(wù)部門(mén)怎么可能不反感，HRBP怎么可能不踩雷。

雷區(qū)4——強(qiáng)融團(tuán)隊(duì)的江湖

有一些職能部門(mén)，一開(kāi)始派出HRBP時(shí)，主張HRBP要跟業(yè)務(wù)打成一片。在這樣的思路下，他們就想，我們挑一挑看一看，誰(shuí)脾氣好，就派誰(shuí)去做這個(gè)BP。這種對(duì)HRBP的選人標(biāo)準(zhǔn)，和引導(dǎo)他們的工作思路，肯定不對(duì)的呀。

一些HRBP一下到基層，先跟所有的業(yè)務(wù)骨干們吃飯喝酒，勾肩搭背，兄弟長(zhǎng)兄弟短。當(dāng)然，我理解，他們這樣做的初衷是為了便于后續(xù)開(kāi)展工作。但是有一些圈子，你是不能隨便融入的，因?yàn)椴粌H耗時(shí)耗力，還會(huì)形成若干的負(fù)面影響。

你作為一個(gè)HRBP或者其他職能BP，如果要想進(jìn)入業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，第一件應(yīng)該做的事情，是利用你的人情世故、你的情商，去跟業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門(mén)的管理層處朋友，這是你應(yīng)該做的，但是僅限于此。你千萬(wàn)不要穿過(guò)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理層，去向下滲透，企圖把人家的兄弟處成自己的兄弟，你這是犯了大忌。人家業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人自然會(huì)想——咋滴啦？你是要在梁山開(kāi)分舵呀？

有些HRBP、財(cái)務(wù)BP，自己可能本身是討好型人格，或者說(shuō)他為了推動(dòng)工作，會(huì)表現(xiàn)出討好型人格，展現(xiàn)出他所謂的“nice”，以便立住人設(shè)。他們覺(jué)得，如果自己很好說(shuō)話，很好溝通，并且努力對(duì)人友好，人家覺(jué)得他人不錯(cuò)，也欠過(guò)他人情，以后他自己推工作的時(shí)候，大家就自然會(huì)支持他。

為了維持自己的這種人設(shè)，他們活得特別擰巴，他們手中資源有限，但卻喜歡廣結(jié)善緣，結(jié)交業(yè)務(wù)部門(mén)里的英雄。喝酒的時(shí)候各種承諾，之后自然是無(wú)法兌現(xiàn)。這也引發(fā)了業(yè)務(wù)部門(mén)里他那些兄弟的不滿(mǎn)，一位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人描述這種情況說(shuō)：“處哥們時(shí)什么都答應(yīng)人家，但部門(mén)資源只有這么點(diǎn)，總部政策又有規(guī)定，最后承諾都變成了畫(huà)餅，自己也失去了業(yè)務(wù)人員的信任。”

而且，就算是他們能夠兌現(xiàn)自己的承諾，就能夠贏得業(yè)務(wù)部門(mén)里那些員工的尊重嗎？不會(huì)的。朋友們，因?yàn)槟銥榱擞懞脦讉€(gè)人，失去了你的立場(chǎng)，失去了應(yīng)該有的專(zhuān)業(yè)判斷。一旦開(kāi)了這個(gè)不好的口子，后面再有類(lèi)似的情況出現(xiàn)，你就剎不住車(chē)了。人家看重你的，就不是你的專(zhuān)業(yè)，而是你手中的資源，資源是有限的，為了討好所有的人，你恨不得把自己都搭進(jìn)去，你得憋屈死。到最后，還不是老板來(lái)給收拾這爛攤子。

我想說(shuō)的是，所謂的討好型人格，是換不回來(lái)業(yè)務(wù)對(duì)HRBP的真正尊重的。我們應(yīng)該靠專(zhuān)業(yè)性去與別人溝通、對(duì)接和協(xié)商，這注定了，HRBP與業(yè)務(wù)之間是應(yīng)該有一定邊界感的。記住，專(zhuān)業(yè)的人，很少混圈子。

雷區(qū)5——強(qiáng)推模型和術(shù)語(yǔ)

有些HRBP，為了體現(xiàn)出自己的專(zhuān)業(yè)性，喜歡在分析一些事情的時(shí)候說(shuō)模型，這些模型還往往很復(fù)雜，看起來(lái)很唬人。這延伸到相當(dāng)一部分HR的表達(dá)方式上，有個(gè)比較明顯的習(xí)慣，是喜歡搭建觀點(diǎn)的框架，他們的發(fā)言聽(tīng)起來(lái)整整齊齊。

但如果你把這些模型或框架表達(dá)拆開(kāi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際的內(nèi)容特別空洞，既沒(méi)有新穎的信息，也沒(méi)有精彩的分析，更沒(méi)有創(chuàng)意的思路，實(shí)際上沒(méi)有太大的實(shí)質(zhì)意義。HRBP們的人才盤(pán)點(diǎn)、人才畫(huà)像、指標(biāo)解碼，等同于大廠的體感、鏈路、底層邏輯，其實(shí)更像是一些語(yǔ)言套路。這些套路設(shè)置很多的溝通屏障，甚至影響交流的效率，純粹為了高大上而高大上，為了裝逼格而裝逼格。

針對(duì)這種表現(xiàn)，穆勝老師有一個(gè)他個(gè)人的觀點(diǎn)：“一個(gè)人或企業(yè)越是宣揚(yáng)什么，越說(shuō)明你沒(méi)有什么。”如果你真的理解透、玩透了一個(gè)專(zhuān)業(yè)，你一定可以用通俗易懂的話，讓別人聽(tīng)明白你說(shuō)的是什么意思，這才是真正的專(zhuān)業(yè)。依靠把問(wèn)題說(shuō)得晦澀難懂，來(lái)體現(xiàn)你的專(zhuān)業(yè)性？不好意思，這是偽裝的。當(dāng)然，這是穆老師個(gè)人的觀點(diǎn)，有不同意見(jiàn)我們可以一起商榷。

如果HRBP強(qiáng)推他們的專(zhuān)業(yè)性人設(shè)，不僅不能賦能業(yè)務(wù)，甚至可能干擾業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。在人力資源專(zhuān)業(yè)上，過(guò)去3-5年間最火爆的、最熱門(mén)的模型或者方法論是什么？顯然是人效管理，我們了解到的信息是，幾乎所有大型企業(yè)和超大型企業(yè)，都開(kāi)始摸索做人效管理。于是，人效、人效管理自然也出現(xiàn)在了HRBP們表達(dá)的觀點(diǎn)里。

但問(wèn)題是，有多少企業(yè)真正做好了人效管理呢？我們看到的成功者是寥寥可數(shù)。我想，我們?cè)谶@個(gè)事情上應(yīng)該是有點(diǎn)發(fā)言權(quán)的。畢竟，從2014年，穆老師就第一次發(fā)表了關(guān)于人效管理的文章和觀點(diǎn)，后來(lái)他更是帶領(lǐng)穆勝咨詢(xún)深入這個(gè)領(lǐng)域，持續(xù)產(chǎn)出精彩內(nèi)容和案例，他的人效三部曲相信現(xiàn)場(chǎng)不少朋友也讀過(guò)了。

人效管理是一門(mén)科學(xué)，但是一些HRBP在對(duì)方法論、技術(shù)路線并不太懂時(shí)，就敢強(qiáng)上，就敢在業(yè)務(wù)部門(mén)強(qiáng)推，還美其名曰“賦能業(yè)務(wù)”。拜托，這顯然不是真正的“賦能業(yè)務(wù)”呀，而是“干擾業(yè)務(wù)”吧。用某些業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的話說(shuō)，你別來(lái)，你來(lái)了坐著也行，啥也別干，對(duì)我們就是最好的賦能。各位甚至可以腦補(bǔ)那張步驚云的表情包——“你不要過(guò)來(lái)呀！”

踩雷，背后的心態(tài)

五大雷區(qū)到底是怎么樣產(chǎn)生的呢？我認(rèn)為，原因主要有三個(gè)：

第一個(gè)是“不愿做”。

以HRBP舉例，很多HRBP認(rèn)為，自己把人力專(zhuān)業(yè)的事情做好了，就是很了不起的事情了，就已經(jīng)是忙得不得了了，你還奢望我去搞點(diǎn)財(cái)務(wù)，懂點(diǎn)財(cái)務(wù)知識(shí)，看懂財(cái)報(bào)？還奢望我去搞懂生意，看懂戰(zhàn)略，把解碼解好？那請(qǐng)問(wèn)要那些其他的職能部門(mén)干什么？讓我懂生意懂戰(zhàn)略，那不是戰(zhàn)略規(guī)劃部的事嗎？那我直接調(diào)到戰(zhàn)略規(guī)劃部去上班了。

抱著這種想法的HRBP，他會(huì)認(rèn)為所有的事情都與他無(wú)關(guān)，會(huì)主動(dòng)屏蔽掉新的信息，他不愿意去聽(tīng)，更不愿意去執(zhí)行。于是，他們事情越做越少，越做越虛，最后困死在自己所謂的“專(zhuān)業(yè)”里。

針對(duì)這種“不愿做”的問(wèn)題，我的建議是“躬身入局”。我們建議任何一個(gè)企業(yè)，在派BP出去的時(shí)候，你應(yīng)該讓你的總監(jiān)、副總監(jiān)、高級(jí)模塊經(jīng)理先高配下去當(dāng)HRBP，因?yàn)檫@些人的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，容易接受這些所謂的改變和進(jìn)步，不容易那么躺平。

第二個(gè)是“看不懂”。

對(duì)某些領(lǐng)域的原理不理解，沒(méi)有知識(shí)沉淀，不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更不能穿透表象看見(jiàn)深層問(wèn)題。這里需要的是跨界學(xué)習(xí)，沒(méi)有跨專(zhuān)業(yè)、跨領(lǐng)域的知識(shí)，你有可能去交叉驗(yàn)證信息嗎？有可能解決一些復(fù)雜問(wèn)題嗎？你連問(wèn)題發(fā)生的原因都沒(méi)有辦法找出來(lái)。

當(dāng)然，有人為了能夠做好HRBP或者財(cái)務(wù)BP，也愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)，但他們的學(xué)習(xí)是極度功利的，說(shuō)白了就是，很執(zhí)著于尋找特效藥。這種心態(tài)下，他們今天學(xué)，明天就想用，用了之后還眼巴巴盼望著業(yè)務(wù)或老板給自己表?yè)P(yáng)。這個(gè)是違反學(xué)習(xí)的基本常識(shí)的，都是成年人了，還不懂“延遲滿(mǎn)足”？這種心態(tài)真的很幼稚呀。

這種心態(tài)，我們不贊成，但能理解。這就是為什么某些咨詢(xún)機(jī)構(gòu)能用30-60萬(wàn)的價(jià)格，大量出售那些“管理神器”，就是因?yàn)橘u(mài)東西的人強(qiáng)調(diào)了，他們特效藥包治百病，偏偏很多買(mǎi)東西的人就信這個(gè)。

我們開(kāi)論壇、開(kāi)公開(kāi)課的時(shí)候，就會(huì)有人來(lái)問(wèn)我們售前團(tuán)隊(duì)：“我們聽(tīng)了這兩天課，能拿幾個(gè)指標(biāo)回去給我們企業(yè)算嗎，或者我學(xué)了你這兩天人效管理的課程，我們老板拍的這個(gè)20%的人效增長(zhǎng)目標(biāo)，是不是就容易達(dá)成了？”對(duì)不起，我們不是神仙，沒(méi)有這個(gè)本事，如果您堅(jiān)持這個(gè)訴求，我們建議您可以去別家看看。

針對(duì)這種“看不懂”的問(wèn)題，我的建議是“厚積薄發(fā)”。不要去追求快，快沒(méi)有意義，要真的懂，真正的學(xué)習(xí)過(guò)程一定是先慢后快，所謂有慢的“厚積”，才有快的“薄發(fā)”。

第三個(gè)原因是“解不開(kāi)”。

說(shuō)白了，就是HRBP即使是在自己專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域，也只會(huì)一些簡(jiǎn)單技能，自然不能面對(duì)難題，提出解決方案。有人可能會(huì)說(shuō)，婁老師，你們這個(gè)要求太高了，很少有HRBP可以達(dá)到。但朋友們，我提醒一下，現(xiàn)在不是我們對(duì)HRBP有要求，是老板和業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HRBP有要求。

所以，針對(duì)“解不開(kāi)”的問(wèn)題，我的建議是“戰(zhàn)場(chǎng)練兵”。野生動(dòng)物是培養(yǎng)不出來(lái)的，一定要在HRBP們的學(xué)習(xí)之后，把他們推向戰(zhàn)場(chǎng)，用實(shí)戰(zhàn)去激活他們儲(chǔ)備的那些知識(shí)。

說(shuō)到底，上述三個(gè)問(wèn)題里，最難的是第一步，是很多HRBP“不愿做”。HRBP們普遍有一種畏難情緒，覺(jué)得這個(gè)事不該我管，多一事不如少一事，我還得學(xué)，我多累啊，人家專(zhuān)業(yè)的都沒(méi)搞清楚，我能搞清楚嗎？這種思想一定要不得。

今天在座有一位朋友，他是馬拉松特別優(yōu)秀的跑者。有一次我跟他聊天，他跟我說(shuō)，所有人都向他請(qǐng)教，如果要跑步，需要選購(gòu)什么服飾，什么跑鞋，什么裝備，什么營(yíng)養(yǎng)品，跑什么路線？他給這些人一個(gè)統(tǒng)一的答復(fù)——你先跑起來(lái)再說(shuō)。

“先跑起來(lái)”，這就是最簡(jiǎn)單直接的解法。

最后送一句話給在座的各位朋友，路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。與各位共勉，謝謝大家。