9月11日，老牌科技巨頭甲骨文股價突然一夜暴漲42%，市值增加逾千億，創(chuàng)歷史新高。但這波驚喜似乎也并未能抵消今年一輪又一輪裁員潮帶來的陰影。

前不久，甲骨文的萬人大規(guī)模裁員，戴爾半年三輪“血洗式優(yōu)化”還歷歷在目。為何兩大巨頭不約而同選擇“瘦身”？這場裁員僅僅是企業(yè)應對短期壓力的權宜之計，還是科技行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然陣痛？其背后的邏輯，又將如何重塑行業(yè)格局與從業(yè)者的職業(yè)路徑？本期，我們一起來剖析～

01

聚焦裁員現(xiàn)場

從“怎么做”看企業(yè)態(tài)度差異

要讀懂裁員背后的深意，首先要回到裁員本身。比如同樣是“優(yōu)化”，甲骨文與戴爾的執(zhí)行方式、覆蓋范圍與賠償方案，已悄然透露出企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先級。

整體來講，甲骨文的“精準切割”更具針對性。受困于全球云基礎設施服務市場份額下滑，今年8月甲骨文傳出全球云計算部門大規(guī)模裁員的消息，明確將離職與績效掛鉤，淘汰低效崗位的同時，仍在招聘AI基礎設施架構師等核心人才。在賠償方案方面采用“N+6”，這一補償措施也被網(wǎng)友戲稱為“大廠最后的體面”，畢竟看似優(yōu)厚的補償，實則暗含著對“非戰(zhàn)略崗位”的徹底剝離。

而戴爾的“漸進式收縮”則更像業(yè)務調(diào)整的配套動作。近三個月內(nèi)，其在華員工已經(jīng)歷三輪裁員，覆蓋上海、廈門的EMC存儲部門與客戶端解決方案集團（CSG），且轉(zhuǎn)崗名額極少。賠償方案按工齡劃分，即工齡≥1年為N+3，＜1年為N+2，雖無上限爭議，但“短時間內(nèi)多次裁員”傳遞出明確信號：傳統(tǒng)硬件業(yè)務的收縮已進入“加速期”。從全球范圍看，戴爾員工總數(shù)從12萬降至10.8萬，1.2萬人的縮減背后，是“限制外部招聘+架構重組”的長期策略，而非臨時決策。

兩種裁員方式的差異，實則是企業(yè)對“冗余業(yè)務”判斷的外化。甲骨文要砍的是“與AI戰(zhàn)略無關的產(chǎn)能”，戴爾要減的是“PC低迷期的低效銷售與生產(chǎn)鏈路”。但共性在于，兩者都在通過“裁員”這一手段，為新業(yè)務騰挪資源。不過這都只是表象，更深層的動因藏在行業(yè)趨勢與企業(yè)困境中。

02

深挖裁員動因

從“為何砍”看行業(yè)底層邏輯

裁員不是目的，而是企業(yè)應對內(nèi)外部壓力的“結(jié)果”。當我們把甲骨文與戴爾的困境放在科技行業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，會發(fā)現(xiàn)兩者的裁員動因雖有差異，卻都指向同一個核心矛盾：傳統(tǒng)業(yè)務增長乏力與新興業(yè)務高投入的平衡難題。

對甲骨文而言，核心矛盾是“云轉(zhuǎn)型滯后下的AI突圍壓力”。作為傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫巨頭，其在云計算時代已落后于亞馬遜和微軟。雖然2025財年第二季度云計算業(yè)務占比43%，但收益率較低，而AI基礎設施又需要巨額投入。為支撐其與OpenAI合作的“星際之門”項目，甲骨文計劃12個月內(nèi)新增47個數(shù)據(jù)中心，直接投資700億美元，采購40萬塊英偉達GB200芯片（價值400億美元），這也導致其2025財年自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)負，資本支出達250億美元。一邊是“拖后腿”的傳統(tǒng)云業(yè)務，一邊是“燒錢”的AI戰(zhàn)略，裁員成為“砍掉成本黑洞，集中資源攻堅”的必然選擇。

對戴爾而言，矛盾則是“PC基本盤下滑與AI轉(zhuǎn)型的利潤博弈”。疫情后PC市場需求疲軟，CSG部門營收下滑，消費級PC營收更是持續(xù)暴跌，傳統(tǒng)硬件業(yè)務已無增長空間，而新興的AI服務器業(yè)務雖增長快，卻面臨“高成本低利潤”困境。更雪上加霜的是，其在中國市場的策略失誤。原計劃“去中國化”搬遷生產(chǎn)線、剔除國產(chǎn)芯片，卻引發(fā)消費者抵觸，2025年二季度其在中國市場份額跌出前五，本土業(yè)務承壓。此時裁員，既是壓縮PC業(yè)務的冗余成本，也是為AI服務器團隊“騰編制”，試圖在“基本盤維穩(wěn)”與“新業(yè)務突破”間找到平衡。

至此，我們已能看到，兩家企業(yè)的裁員，不是孤立事件，而是科技行業(yè)從“硬件驅(qū)動”向“AI驅(qū)動”轉(zhuǎn)型期的典型縮影。當傳統(tǒng)業(yè)務無法再貢獻增長，新興業(yè)務又需要大量投入時，“裁員減負”成為巨頭們的共同選擇。但這背后，是否存在更普適的邏輯？

03

剖析共性邏輯

從“共同選擇”看企業(yè)戰(zhàn)略底層思維

剝開甲骨文與戴爾的業(yè)務差異，兩者的裁員邏輯存在三大共性，這不僅是兩家企業(yè)的決策思路，更可能成為未來科技巨頭調(diào)整的“通用模板”。

第一，成本控制的“靶向性”而非“粗放式”。過去企業(yè)裁員常是“整體收縮”，但如今更強調(diào)“精準減成本”。甲骨文砍的是“非AI相關的研發(fā)崗”，保留AI、云安全核心人才；戴爾減的是“PC與傳統(tǒng)存儲業(yè)務崗”，為AI銷售團隊讓資源。兩者都在避免“一刀切”導致的核心人才流失，通過“砍掉成本項，保留利潤項”，讓每一分人力成本都服務于戰(zhàn)略目標。這也意味著，未來“無效崗位”的淘汰速度會更快，“戰(zhàn)略崗位”的稀缺性會更強。

第二，業(yè)務轉(zhuǎn)型的“資源傾斜”邏輯。甲骨文將云業(yè)務占比從32%提升至43%，計劃2026年繼續(xù)攀升；戴爾將AI服務器出貨指引上調(diào)至200億美元，2026財年上半年已交付100億美元AI解決方案。兩者的裁員，本質(zhì)都是“資源從傳統(tǒng)業(yè)務向新興業(yè)務轉(zhuǎn)移”的配套動作。用裁員節(jié)省的人力成本，投入到AI研發(fā)、云基礎設施建設中。這背后是科技行業(yè)的“馬太效應”，即頭部企業(yè)會更果斷地放棄“低增長業(yè)務”，將資源集中到“高潛力賽道”，以鞏固競爭優(yōu)勢。

第三，組織效率的“精干化”訴求。甲骨文強調(diào)“淘汰低效崗位”，戴爾提出“精簡管理層，調(diào)整投資優(yōu)先級”，兩者都在通過裁員優(yōu)化組織架構，減少管理層級、壓縮冗余流程，讓團隊更適應“快速迭代的AI業(yè)務”。這反映出一個趨勢，即科技企業(yè)的組織形態(tài)正從“重規(guī)?！毕颉爸匦省鞭D(zhuǎn)變，過去“大而全”的團隊模式，將逐漸被“小而精”的敏捷團隊取代。

結(jié)語

甲骨文與戴爾的裁員，看似是“寒冬”的信號，實則是科技行業(yè)“破舊立新”的必經(jīng)階段。當傳統(tǒng)業(yè)務的冗余被剝離，當資源向AI等新興賽道集中，行業(yè)或許會經(jīng)歷短期陣痛，但長期來看，這會推動科技行業(yè)更高效地發(fā)展。對企業(yè)而言，關鍵是在“轉(zhuǎn)型”中把握節(jié)奏，避免因激進調(diào)整丟失核心競爭力；對從業(yè)者而言，核心是在“變化”中重構能力，讓自己成為“不可替代的戰(zhàn)略資產(chǎn)”。

須知，科技行業(yè)的發(fā)展，從來不是一條平穩(wěn)的直線，而是在“調(diào)整與突破”中螺旋上升。甲骨文與戴爾的今天，可能會是更多科技企業(yè)的明天，而看懂這場裁員背后的邏輯，正是應對未來變化的關鍵一步。