01

萬科“脈動”回來

瘦死的駱駝比馬大。

萬科重啟的步伐終于“脈動”了。

近日，萬科迎來了史詩級的組織調整。

調整第一步：取消開發(fā)經營本部，并入萬科集團總部，五大區(qū)域公司全部撤銷。

作為三級管控的開拓先鋒之一，萬科如今也正式告別從前，加入到當前行業(yè)主流的二級管控模式中，進入“集團直管地區(qū)公司”的強集團管控體系，產品、安全、科技、營銷、成本這些業(yè)務條線，也統(tǒng)統(tǒng)收歸總部。

調整第二步：原本區(qū)域公司旗下的城市公司迎來全國大合并。組織二級管控下，城市公司從早期的幾十家合并為16家地區(qū)公司。

• 北方4個：北京，山東，東北，津冀。

• 南方4個：深圳，莞珠，廣佛，福建。

• 華東4個：上海，蘇皖，蘇南，浙江。
  

• 中西4個：西北，西南，華中，云桂。

調整第三步：集團總部層面的關鍵崗位任職人員明確。

執(zhí)行副總裁——李鋒，深圳國資系統(tǒng)出身，曾是辛杰下屬，將協(xié)助辛杰，主持集團日常工作，分管工程、人力等，聯(lián)系深圳、廣佛、東莞等城市公司，市場猜測后續(xù)大概率會成為萬科新任總裁。

此外，另外2位執(zhí)行副總裁華翠、李剛以及董秘田鈞也都來自深鐵系。

其余人員則基本留用或返聘前萬科人員。

除了此前就明確的郁亮（董事、執(zhí)行副總）、解凍（黨委副書記兼紀委書記、工會主席）、韓慧華（執(zhí)行副總、財務負責人）之外，其他關鍵崗位人員任命如下：

• 集團投資中心總經理——李嵬，原萬科人留用，EMT團隊成員；

• 集團產品管理中心負責人，張海，原萬科人降級留用；

• 集團首席營銷官，吳鏑，原萬科人升職留用；

• 成本招采中心負責人，王蘊，原萬科人降級留用；

• 工程管理中心負責人，曹江巍，原萬科人升級留用（從東北升任到集團）；

• 品牌營銷中心負責人，丁寧，原萬科人升級留用（從長三角升任到集團）；

• 安全信訪中心負責人，李堯，萬科離職后回流人員；

• 數(shù)智科技中心負責人，胡博，萬科離職后回流人員。

整體來看，經營核心團隊幾乎全是萬科老人。這意味著，深鐵與萬科兩個團隊融合之后，專業(yè)的事情還是會交給專業(yè)的人來做。

另一方面，從業(yè)務的重啟來看，萬科也展現(xiàn)出了堅定的步履和清晰的思路。

7月初我們就在的文章里寫過，萬科正與蘇州、成都、武漢、鄭州、長春等二三線城市的地方政府密切合作，通過與各級政府、平臺公司的合作，重新在市場上活躍起來。

近期，萬科類似的動作越來越多，而且范圍也越來越廣。

• 7月3日，萬科聯(lián)合潤德集團以8.9億元競得石家莊三宗留村改造用地；

• 7月14日，以1.59億摘得大連西崗區(qū)東關街地塊（此前已與大連國房集團運營該歷史文化街區(qū)）。

• 8月4日，萬科預中標湖北科投武漢東湖高新區(qū)項目，首次進入光谷中心城（代建）；

• 8月20日，萬科在山西太原迎澤區(qū)拿地，該地塊為郝家溝城改儲備地塊，以7610萬元底價成交；

• 8月26日，萬科與三亞城投合作，通過股權轉讓方式，獲取市中心臨春片區(qū)兩宗住宅地塊。

至此，萬科此次重啟呈現(xiàn)出幾個鮮明的特色：第一，范圍廣，從東北一直到三亞，不局限于一省一城；第二，門類多，依托TOD、代建，到城改、到工業(yè)區(qū)開發(fā)等多領域的綜合能力；第三，基本思路就是幫平臺公司賦能，依托在商業(yè)、TOD、新區(qū)大盤等領域的綜合能力，助推地方平臺公司實現(xiàn)區(qū)域操盤和解題。

顯然，憑借多年深耕積累的經驗厚度與專業(yè)能力，萬科已經成功邁出“重生”的第一步。而此次組織架構調整的務實落地與經營團隊的全新搭建，也意味著萬科將全面“動”起來，未來表現(xiàn)或值得期待。

畢竟深圳政府估計無法承受又一個恒大破產的后果，所以萬科能抱的大腿，或不止是深鐵。

02

房企化債新玩法，供應商為何 “含淚綁定”？

“如果被綁架了你就眨眨眼”。

當房企用 “債轉股”“工抵房” 綁定供應商參與新項目開發(fā)時，這句調侃背后，藏著供應商 “兩難妥協(xié)” 的現(xiàn)實困境，也折射出房地產行業(yè)在深度調整期的化債新邏輯。

當前，盡管房地產行業(yè)整體仍處深度調整，利潤空間被嚴重壓縮，但在我們最新期的《晨光地產行研》的研究里，我們發(fā)現(xiàn)房地產增量開發(fā)依舊是一個“暴利”行業(yè)，只要單個項目銷售去化速度快，即便表面利潤率僅幾個點，內部收益率（IRR）仍可達到20%-40%，部分優(yōu)質項目甚至能突破100%；在此基礎上，自有資金回報率（ROE）還會進一步提升。

以上海某項目為例：該項目位于徐匯南部 “城鄉(xiāng)結合部”，地理位置并不優(yōu)越——周邊動遷房聚集，且緊鄰高架，看似不具備 “高價潛力”。但最終，項目均價賣到11.5萬元/㎡，較2023年同板塊項目價格增長21%；更關鍵的是，盡管項目整盤成本利潤率僅10.61%，內部收益率（IRR）卻高達100%。

據(jù)我們觀察，今年在上海、北京、杭州等核心城市，類似“高IRR” 的項目不在少數(shù)。詳見

盈利空間的回暖，正吸引各類資本重返增量開發(fā)市場，其中債務壓力較大但尚未爆雷的房企表現(xiàn)尤為積極。它們正探索“增量救存量”的化債路徑，而 “綁定供應商” 則成為關鍵操作手段，具體可拆解為三步：

1、暫停支付 + 安撫情緒

先行暫停供應商款項支付（事實上，部分開發(fā)商此前已存在拒付欠款的行為），同時主動安撫供應商，避免其采取過激維權行動，為后續(xù)操作爭取空間；

2、現(xiàn)金投入新項目

將通過存量資產處置、經營性物業(yè)運營獲得的現(xiàn)金，優(yōu)先投入增量項目開發(fā)，以 “新利潤” 反哺企業(yè)運轉；

3、深度綁定合作

以 “債轉股” 為紐帶，將供應商從 “債權人” 轉變?yōu)?“合作方”，邀請其共同參與新項目開發(fā)；同時，優(yōu)先選擇接受 “工抵房” 結算的供應商——值得注意的是，用于抵款的并非市場熱銷的新項目房源，而是開發(fā)商手中去化困難的老項目資產（如車位、商鋪），且抵款價格由開發(fā)商單方面定價，遠高于市場價。例如某西南房企，此前用于抵款的車位結算價為15萬/個，而同期市場價僅4-5萬/個。

站在房企角度，這套操作堪稱“一石三鳥”：既通過新項目運轉獲得了新利潤，緩解了企業(yè)現(xiàn)金流壓力；又變相解決了供應商欠款問題，避免了債務違約風險；還消化了老項目庫存，優(yōu)化了資產結構。

尤其需要注意的是，房企應付供應商的款項雖不在財報 “債務” 科目中，但規(guī)模不容忽視—— 以龍湖為例，截止今年上半年，其應付款項高達394 億元，其中半年內到期的應付款就有159億元，占同期在手現(xiàn)金的比例超過 1/3，可見 “供應商欠款” 對房企資金鏈的重要性。

從行業(yè)整體來看，當前房企化債主要有三大路徑，各有側重：

1、信用債：堅守 “剛兌” 保信用

為維持公開市場信用，房企對信用債普遍采取 “剛兌” 策略，償還方式主要有兩種——一是用自有現(xiàn)金直接償還，二是通過經營性物業(yè)抵押等方式發(fā)行新債，以 “借新還舊” 完成債務替換；

2、銀行債務：政策支持下談 “展期”

在當前房地產支持政策導向下，房企與銀行協(xié)商債務展期的難度降低，多數(shù)銀行債務可通過展期緩解短期償債壓力；

3、供應商欠款：綁定合作謀 “共贏”

即前文所述的 “暫停支付 + 債轉股 + 工抵房” 組合拳，試圖通過綁定供應商共同參與新項目，實現(xiàn) “化債、盈利、去庫存” 的多重目標。

不過，對供應商而言，這種 “綁定” 更像是一場 “兩難的妥協(xié)”：一方面，舊賬尚未結清，卻要投入新資金參與項目，即便增量開發(fā)市場整體表現(xiàn)亮眼，但單個項目的盈利情況、回款進度仍存在不確定性，這樣的合作條件讓人難以甘心；另一方面，多數(shù)供應商已走到 “業(yè)務停擺即生存危機” 的邊緣，缺乏拒絕的底氣——若不參與合作，可能面臨無業(yè)務可做的困境；若參與合作，雖需承擔風險，但至少能維持基本經營。最終，供應商往往只能 “兩害相權取其輕”，硬著頭皮與開發(fā)商綁定，賭一次新項目能帶來好結果。

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