在商業(yè)世界里，合作往往意味著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。近日，一場看似尋常的企業(yè)財(cái)報交流，卻意外掀起了一場關(guān)于食品企業(yè)與零售巨頭合作模式的深層討論。

當(dāng)投資者向有友食品拋出問題：“和山姆合作后，公司幾乎將一年的凈利潤壓在了山姆回款上，后續(xù)如何應(yīng)對？”這一問，不僅揭開了一個數(shù)字背后令人吃驚的現(xiàn)實(shí)：高達(dá)1.4億元的應(yīng)收賬款，更將一家傳統(tǒng)休閑食品企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路置于聚光燈下。

與山姆合作背后的利益和隱憂

有友食品與山姆會員店的合作始于2024年7月，當(dāng)時有友成為山姆脫骨鴨掌的供應(yīng)商，并迅速取得亮眼成績。據(jù)報道，該產(chǎn)品月銷突破3000萬元，成為山姆渠道的爆款之一。

（圖源：微博@有友食品官方微博）

隨后，有友又陸續(xù)推出酸湯雙萃、素菜系列等新品，進(jìn)一步鞏固了在山姆的供應(yīng)鏈地位。

從數(shù)據(jù)來看，山姆確實(shí)為有友帶來了顯著的增量。海通國際研報指出，2025年二季度，有友在山姆渠道的單季收入已突破1億元，成為公司強(qiáng)勁的增長引擎。

對于長期依賴傳統(tǒng)流通渠道的有友來說，進(jìn)入山姆意味著品牌形象的提升和高端消費(fèi)群體的觸達(dá)，這正是公司近年來迫切需要的突破點(diǎn)。

然而，獲利的背后也暗藏隱憂。山姆作為全球零售巨頭，在供應(yīng)鏈管理上擁有絕對的話語權(quán)。其“高質(zhì)價比”策略要求供應(yīng)商提供極具競爭力的價格，同時，山姆的賬期通常在60至90天，甚至更長。

這意味著品牌商需要先行墊付生產(chǎn)、物流等成本，待商品售出后才能回款。對于有友而言，1.4億元的應(yīng)收賬款不僅占用了大量流動資金，更讓公司的財(cái)務(wù)健康面臨考驗(yàn)。

這1.4億元，幾乎等同于有友食品2024年全年的歸母凈利潤（1.57億元），其分量之重可見一斑。而在2025年上半年，這筆賬款非但未收回，反而繼續(xù)攀升至占總應(yīng)收賬款近九成的比例，甚至超過了當(dāng)期實(shí)現(xiàn)的凈利潤總額。

這意味著，企業(yè)在市場上每賣出一包泡椒鳳爪、每一罐脫骨鴨掌所創(chuàng)造的利潤，都以“賒銷”的形式沉淀在渠道商的體系之中，尚未真正轉(zhuǎn)化為可支配現(xiàn)金流。

然而，在這場被外界解讀為“壓款危機(jī)”的表象之下，若深入剖析，不難發(fā)現(xiàn)：這并非一場簡單的財(cái)務(wù)困境，而是一次傳統(tǒng)品牌在新時代商業(yè)格局中尋求突破時所必須經(jīng)歷的戰(zhàn)略陣痛。

從“泡椒鳳爪第一股”到渠道依賴的隱憂

有友食品的成長軌跡，是一部典型的中國本土消費(fèi)品企業(yè)發(fā)展史。自上世紀(jì)90年代起，憑借一款風(fēng)味獨(dú)特、口感勁道的泡椒鳳爪，這家源自重慶的企業(yè)迅速在全國范圍內(nèi)建立起知名度，并逐步成長為國內(nèi)禽類即食制品領(lǐng)域的領(lǐng)軍者。

（圖源：微博@有友食品官方微博）

2019年登陸A股市場后，“泡椒鳳爪第一股”的稱號更是為其貼上了行業(yè)標(biāo)桿的標(biāo)簽。

然而，光環(huán)之下，結(jié)構(gòu)性問題始終如影隨形。

財(cái)報數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，以禽類制品為主的肉制品收入達(dá)7.13億元，占主營業(yè)務(wù)收入比重高達(dá)93.42%，較去年同期進(jìn)一步提升。相比之下，蔬菜制品及其他品類合計(jì)僅貢獻(xiàn)5016萬元，同比微降1.63%。這種高度集中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)的抗風(fēng)險能力始終受限于單一爆款的銷售起伏。

更為嚴(yán)峻的是，傳統(tǒng)流通渠道的增長已趨于飽和。過去依賴批發(fā)市場、商超鋪貨的銷售模式，在電商平臺崛起、新零售重構(gòu)消費(fèi)場景的大背景下，逐漸顯現(xiàn)出疲態(tài)。一些綜合性零食品牌的快速擴(kuò)張，不斷擠壓著垂直單品企業(yè)的生存空間；而新銳品牌通過內(nèi)容營銷、社交種草等方式搶占年輕消費(fèi)者心智，則進(jìn)一步加劇了市場競爭的白熱化。

在此背景下，尋找新的增長極成為有友食品無法回避的戰(zhàn)略命題。而山姆會員店的出現(xiàn)，無疑提供了一條極具吸引力的路徑。

作為沃爾瑪旗下高端會員制零售品牌，山姆近年來在中國市場的擴(kuò)張勢頭迅猛，用20多年事件在中國已布局超過40家門店，覆蓋一線及強(qiáng)二線城市核心區(qū)域，其會員群體多為高凈值家庭，具備強(qiáng)勁的購買力和品牌忠誠度。對于渴望實(shí)現(xiàn)品牌升級的傳統(tǒng)企業(yè)而言，進(jìn)入山姆意味著獲得了一份來自高端消費(fèi)市場的“認(rèn)證書”。

而市場銷售情況也證明，與山姆的合作，不僅帶來了可觀的營收增量，更重要的是賦予了有友極大的品牌勢能。在消費(fèi)者眼中，能夠登上山姆貨架的品牌，往往代表著品質(zhì)可靠、供應(yīng)鏈成熟、管理規(guī)范。這種無形的品牌溢價，也是傳統(tǒng)渠道難以為有友提供的附加價值。

（圖源：微博@有友食品官方微博）

賬期背后的商業(yè)邏輯

不是“拖欠”，而是規(guī)則重塑

然而，所有美好背后都有代價。當(dāng)外界聚焦于“1.4億壓款”所帶來的現(xiàn)金流壓力時，很多人忽略了這樣一個事實(shí)：這不是個別企業(yè)的遭遇，而是現(xiàn)代零售體系中強(qiáng)勢渠道話語權(quán)的普遍體現(xiàn)。

在成熟的零售生態(tài)中，尤其是像山姆、Costco這類采取會員制運(yùn)營的倉儲式超市，其商業(yè)模式本身就建立在對上游供應(yīng)商較強(qiáng)控制力的基礎(chǔ)之上。為了維持高質(zhì)價比的形象，這些零售商通常會要求供應(yīng)商提供極具競爭力的供貨價格；同時，通過延長賬期的方式，實(shí)現(xiàn)資金流的優(yōu)化配置。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)知是，此類渠道給予供應(yīng)商的結(jié)算周期一般在60至90天之間，部分情況下甚至可達(dá)120天以上。

換言之，品牌商需要先行承擔(dān)原材料采購、生產(chǎn)制造、物流配送等一系列成本支出，待商品完成銷售并經(jīng)過一定周期后，才能收到回款。銷量越大，墊付的資金規(guī)模也就越高。對于體量較小或資金鏈緊張的企業(yè)來說，這無疑構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。但對于具備一定資本實(shí)力和發(fā)展野心的品牌而言，這是一種換取市場準(zhǔn)入資格的必要投入。

從這個角度看，有友食品面臨的“壓款”問題，本質(zhì)上并非財(cái)務(wù)危機(jī)，而是一種戰(zhàn)略投資行為。公司將短期流動性讓渡給渠道方，換取的是長期的品牌曝光、用戶觸達(dá)和市場地位提升。

正如一位熟悉零售供應(yīng)鏈的業(yè)內(nèi)人士所言：“這不是‘敢怒不敢言’，而是明知有代價，仍選擇入場。”因?yàn)樵诋?dāng)前中國市場，誰能進(jìn)入山姆、Costco這樣的高端渠道，誰就掌握了通往優(yōu)質(zhì)消費(fèi)人群的關(guān)鍵入口。

事實(shí)上，類似的情況在其他行業(yè)中早已屢見不鮮。無論新老品牌也都在與大型連鎖商超或電商平臺合作過程中經(jīng)歷過類似的賬期磨合期，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備足夠的資金儲備和運(yùn)營管理能力，來支撐這段“先投入、后回報”的過渡期。

（圖源：微博@有友食品官方微博）

總之，如果說有友食品與山姆的合作是一場豪賭，那么這場賭局的意義遠(yuǎn)不止于銷售額的增長。它更深層次的價值，在于倒逼企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性變革，推動組織能力、產(chǎn)品創(chuàng)新與供應(yīng)鏈效率的整體躍遷。

1.4億元的應(yīng)收賬款固然令人關(guān)注，但它更像是一個階段性現(xiàn)象，而非根本性危機(jī)。真正值得思考的是：在一個渠道為王的時代，傳統(tǒng)制造型企業(yè)如何避免淪為“代工附庸”，真正實(shí)現(xiàn)品牌獨(dú)立與價值躍升？

答案或許就在于：把每一次合作都當(dāng)作一次升級的機(jī)會。與山姆的合作，表面上看是有友向渠道讓渡了部分利益，實(shí)則是在用時間換空間，用短期犧牲換取長期發(fā)展空間。只要企業(yè)能在這段合作期內(nèi)完成產(chǎn)品創(chuàng)新、管理提效、品牌升級三大任務(wù)，就有望在未來實(shí)現(xiàn)從“被動適應(yīng)規(guī)則”到“主動制定規(guī)則”的角色轉(zhuǎn)變。