作者| 艾青山

　　編輯| 劉漁

　　昨日，宜家中國突然宣布自2月2日起關(guān)閉哈爾濱、天津中北、上海寶山、廣州番禺等7家線下商場，引發(fā)市場大量關(guān)注。

　　值得一提的是，這是宜家自1998年進(jìn)入中國市場以來，單次關(guān)閉門店數(shù)量最多的一次調(diào)整，看來宜家的問題已經(jīng)挺嚴(yán)重了。

　　盡管不少消費(fèi)者在這則消息公布前已有所預(yù)感，但宜家官方聲明仍強(qiáng)調(diào)，此舉并非因門店無法持續(xù)經(jīng)營，而是基于成本優(yōu)化、效率提升與資源重配的主動轉(zhuǎn)型。

　　不管怎么說，宜家商場的閉店顯然是誤判了形式，而這也折射出全球家居零售巨頭在中國市場，正經(jīng)歷一場深層次的戰(zhàn)略重構(gòu)。

　　可以說，宜家經(jīng)典的大店模式，曾是中國中產(chǎn)家庭周末消費(fèi)的標(biāo)志性場景。它遠(yuǎn)離市中心的倉儲式商場、寬敞動線、樣板間與一元冰淇淋構(gòu)成了獨(dú)特的消費(fèi)儀式感。

　　甚至在多年以前，宜家都可以作為一種城市景點(diǎn)存在，正如如今胖東來成為了旅游景點(diǎn)一樣。這也會導(dǎo)致一個問題，大量用戶進(jìn)店其實更多是為了“逛街”，順便買一點(diǎn)小物件、吃一些肉丸飯而已，而不是進(jìn)行家具選購。

　　另一方面，隨著城市生活節(jié)奏加快、消費(fèi)行為碎片化以及即時零售興起，宜家的大店模式正面臨不小挑戰(zhàn)。宜家此次關(guān)店決策的核心邏輯，就在于優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與提升運(yùn)營效率。

　　根據(jù)母公司英格卡集團(tuán)披露的2024財年數(shù)據(jù)，宜家中國銷售額為114.2億元，較2019年峰值157.7億元下降約27.6%。

　　同期，全球零售額微降1%至446億歐元，但運(yùn)營利潤下滑逾25%，主因包括原材料價格波動、跨境物流成本上升及部分市場租金負(fù)擔(dān)加重。

　　本次被關(guān)閉的7家門店多位于二線城市或城市非核心區(qū)域，客流量與坪效長期低于平均水平。以廣州番禺商場為例，其關(guān)閉后，廣州地區(qū)仍保留天河、佛山、深圳、寶安及羅湖設(shè)計訂購中心等5個觸點(diǎn)，服務(wù)半徑可覆蓋原客戶群。

　　宜家中國表示，調(diào)整后全國線下觸點(diǎn)數(shù)量為34個，同時依托官網(wǎng)、APP、微信小程序及天貓、京東旗艦店維持全渠道覆蓋。

　　值得注意的是，這并非宜家首次在中國閉店。2022年，宜家先后關(guān)閉貴陽與上海楊浦門店，后者作為中國首家小型試點(diǎn)店，運(yùn)營僅兩年便終止。2023年，位于上海靜安核心商圈的城市店亦結(jié)束試點(diǎn)。

　　這其實都說明了，標(biāo)準(zhǔn)化大店模式難以適配所有城市層級與消費(fèi)密度。

　　另一方面，宜家正加速布局小型門店。公司計劃在2026至2027年間于北京、深圳等重點(diǎn)市場開設(shè)超十家社區(qū)型門店，首站為2026年2月開業(yè)的東莞商場，以及4月開業(yè)的北京通州灣里奧萊商場。

　　盡管宜家強(qiáng)調(diào)“全渠道融合”戰(zhàn)略，但其線上與線下協(xié)同效率仍有待驗證。

　　財報數(shù)據(jù)顯示，宜家中國2024財年線上銷售占比約為25%，雖高于部分傳統(tǒng)家居零售商，但與純電商品牌或本土競品（如林氏家居、源氏木語）相比并無顯著優(yōu)勢。

　　從品類性質(zhì)來看，大件家具的低頻、高退貨率特性，使得線上轉(zhuǎn)化率與履約成本成為持續(xù)的制約。

　　為應(yīng)對消費(fèi)分級趨勢，宜家近年持續(xù)推動價格下探。2024與2025財年分別推出550款和500余款低價產(chǎn)品，2026年計劃再投入1.6億元用于150款暢銷品降價。

　　不過，降價的策略效果分化明顯：小件收納、廚房用品等品類銷量增長顯著，但沙發(fā)、床等核心大件家具因創(chuàng)新不足，銷量似乎未見明顯回升。

　　此外，小型門店的經(jīng)濟(jì)模型仍存不確定性，宜家小型門店雖保留餐廳、樣板間等元素以維持品牌辨識度，但在缺乏倉儲支撐的小店中，消費(fèi)者若無法即時提貨，仍需依賴配送，削弱“即時滿足”優(yōu)勢。

　　從全球視角看，宜家的中國調(diào)整其實也并非唯一。2025年8月，其日本業(yè)務(wù)宣布關(guān)閉東京原宿、新宿兩家市中心店，轉(zhuǎn)向澀谷單點(diǎn)運(yùn)營。

　　這表明，無論在成熟市場或新興市場，傳統(tǒng)家居大店模式均面臨共同的挑戰(zhàn)，即如何在商業(yè)地產(chǎn)成本高企與消費(fèi)者時間成本敏感的雙重約束下，重構(gòu)成本體驗平衡。

　　宜家的大店模式開始失靈，小店模型似乎尚未跑通，在進(jìn)入中國市場二十余年后，宜家真正的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了。

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