出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜名創(chuàng)優(yōu)品官方微博

“他買你做的多，還是買泡泡瑪特做的多？”10月22日，羅永浩在@羅永浩的十字路口 視頻播客節(jié)目請來名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富，問出了上述這個被老羅自稱為“歹毒”的問題。

而這僅僅只是開胃小菜。更刺激的是，在節(jié)目中，葉國富提出今明兩年要“騰龍換鳥”，將名創(chuàng)優(yōu)品80%的門店關閉重開，改變店鋪模型和產(chǎn)品結構，實現(xiàn)從零售向文化創(chuàng)意的轉變。

截至目前，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店網(wǎng)絡已超7000家，80%就意味著近6000家門店將“推倒重來”。

按照葉國富的規(guī)劃，“騰籠換鳥”的核心有兩大支柱：門店模型重構與產(chǎn)品結構變革。門店方面，將原200㎡以下的中小型門店升級為400-600㎡的主題化空間，旗艦店則參考上海南京路1500㎡的“MINISO LAND全球壹號店”，打造集商品、娛樂、社交于一體的沉浸式體驗空間。產(chǎn)品方面，計劃未來3-5年將IP產(chǎn)品占比從當前的50%提升至80%以上，減少低價標品，增加漫威、迪士尼、基卡瓦等聯(lián)名IP的高溢價商品，實現(xiàn)從零售公司到文化創(chuàng)意公司”的定位躍遷。

從行業(yè)趨勢來看，這場轉型并非無的放矢。近年來，IP衍生品市場持續(xù)升溫，盲盒、潮玩等文創(chuàng)產(chǎn)品憑借高溢價和強用戶粘性，成為零售行業(yè)的新增長點。名創(chuàng)優(yōu)品此前布局的IP聯(lián)名產(chǎn)品已取得一定成效，這為其全面轉向IP文創(chuàng)提供了基礎。而擴大門店規(guī)模、增加體驗場景，也是應對電商沖擊的常見策略。

但激進轉型背后的風險同樣不容忽視。首先是用戶適應成本的挑戰(zhàn)。長期以來，名創(chuàng)優(yōu)品在消費者心智中留下的“平價實用”標簽難以輕易抹去，而轉型后IP產(chǎn)品的溢價將導致價格帶上移，可能流失大量依賴低價剛需品的核心用戶。三四線城市的消費者是否愿意為沉浸式體驗和IP符號買單，仍是未知數(shù)。其次是執(zhí)行層面的巨大壓力，80%門店的關閉重開并非一次性完成，而是分批調(diào)整，這意味著在長達兩年的轉型期內(nèi)，門店變動可能引發(fā)購物不便，進而影響品牌口碑。

此外，財務壓力、模式適配、競爭對手的圍剿，都可能讓葉國富的野心功虧一簣。但正如他自己所說，“機會永遠屬于那些看不懂的人”。

重塑

葉國富在訪談中強調(diào)，名創(chuàng)優(yōu)品在5~7年左右時間內(nèi)就實現(xiàn)了從0到100億。

其近乎野蠻的擴張的確令人矚目。最輝煌時期，名創(chuàng)優(yōu)品一年開出上千家門店，進店轉化率高達30%。葉國富將這種成功歸因于準確把握了市場需求，開創(chuàng)了當時中國沒有的全新零售模式。

然而這種跑馬圈地式的擴張模式背后，隱患早已埋下。大量200㎡以下的小店，坪效低迷、產(chǎn)品同質化嚴重，既無法承載新的IP產(chǎn)品，也難以滿足年輕人的體驗式消費需求。

名創(chuàng)優(yōu)品中國內(nèi)地合伙人門店在2024年關閉了299家，關店數(shù)量近乎翻倍，單店年收入從巔峰時期的270萬跌至190萬。2025年第一季度，名創(chuàng)優(yōu)品出現(xiàn)了首次總門店數(shù)量下滑，國內(nèi)凈減少111家門店。關店主要集中在二線及以下城市，主要以清理小加盟商的虧損門店為主。同店銷售增長的表現(xiàn)也不盡如人意。

為尋找新增長點，名創(chuàng)優(yōu)品加速海外直營店擴張，并推進潮玩品牌TOP TOY的“大店”戰(zhàn)略。這導致租金、折舊攤銷等成本大幅上升。若接下來真的要大幅閉店重開，那新店肩負的任務，就是在激進擴張與追求健康利潤之間找到平衡。

值得注意的是：2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品斥資62.7億元收購永輝股權，這筆巨額支出幾乎掏空了公司當時的賬面現(xiàn)金，并帶來了額外的財務利息成本。從近半年來的財報中不難看出，名創(chuàng)優(yōu)品的凈利潤在近幾個季度持續(xù)承壓。2025年第一季度，公司出現(xiàn)“增收不增利” 的局面，營收增長18.9%，但經(jīng)調(diào)整凈利潤同比下滑。主要由于其銷售與分銷開支同比增長46.7%，以及收購永輝帶來的財務成本增加。2025年第二季度，公司總營收達49.7億元，同比增長23.1%；該季度毛利率44.3%，較去年同期上升40個點。然而在營收增長的同時，盈利能力卻承受壓力。

海外直營店的擴張是另一個利潤消耗點。雖然直營模式下毛利率較高，但最終的經(jīng)營利潤率目前只有單個位數(shù)，拖累了集團整體的盈利能力。

葉國富的嗅覺向來敏銳。他意識到，零售的戰(zhàn)場已經(jīng)從數(shù)量之爭轉向效率之爭，而效率的核心不再是多開店，而是開好店。于是那個曾經(jīng)沉迷擴張的“開店狂魔”，意圖重塑自己的零售宇宙， 企圖做出三重底層邏輯的徹底轉變。

首先是從流量覆蓋到精準狙擊。過去的名創(chuàng)優(yōu)品門店只要有流量就敢開，不管是社區(qū)底商還是寫字樓過道。但現(xiàn)在，葉國富要砍掉這些“無效門店”，把資源集中在核心商圈、熱門地標，開出400-600㎡的MINISO LAND大店。最典型的代表莫過于上海南京東路全球壹號店就：9個月銷售額破億，單月最高1600萬元，客單價是普通小店的3倍。而該類門店本質上是用門店質量換用戶價值。

其次是從賣產(chǎn)品到賣文化。10元店的模式注定天花板很低，產(chǎn)品溢價空間被死死限制。葉國富很早就發(fā)現(xiàn)，年輕人愿意為情懷買單。舉例來看，同樣是耳機，印上迪士尼logo就能從19元漲到29元切破受歡迎。于是，IP成了名創(chuàng)優(yōu)品的“救命稻草”，而小店根本無法承載IP的場景化表達。關閉小店、重開大店，本質上是為IP鋪路：只有足夠大的空間，才能打造哈利·波特專區(qū)、三麗鷗主題墻，完成從零售到文創(chuàng)的認知升級。

最后是從單打獨斗到生態(tài)協(xié)同。如果只是名創(chuàng)優(yōu)品自己閉店重開，或許只是一次常規(guī)的戰(zhàn)略調(diào)整，但結合62.7億元收購永輝的動作來看，這場閉店潮有著更深遠的布局。葉國富接手永輝后，立刻啟動了更激進的關店計劃：在2024年關閉220家門店的基礎上，2025年再關250-350家尾部門店?！耙贿吺敲麆?chuàng)優(yōu)品關閉80%小店，一邊是永輝砍掉低效門店，兩套‘閉店手術’共用一套底層邏輯：剝離低效資產(chǎn)，集中資源打造標桿門店，再通過供應鏈、IP資源的協(xié)同，實現(xiàn)1+1>2的效果?！庇虚L期關注名創(chuàng)優(yōu)品的零售行業(yè)專家告訴虎嗅。

葉國富曾在入主永輝后在朋友圈寫過一句話：“大家都看不懂就對了，如果都看得懂我就沒有機會了。” 上述行業(yè)專家認為：從開店到閉店的反轉，看似矛盾，實則是一個商人在不同階段的精準決策：擴張期用規(guī)模搶占市場，轉型期用減法聚焦核心。這場閉店革命，本質上是葉國富對零售邏輯的重新定義。

誰為轉型成本買單

名創(chuàng)優(yōu)品的擴張奇跡，離不開龐大的加盟體系支持。其獨特的盈利模式讓加盟商成為重要的利益相關方。此次80%門店關閉重開，意味著加盟商需要承擔重新裝修、貨品更新、停業(yè)損失等一系列成本，這對本就面臨盈利壓力的加盟商來說，無疑是巨大的考驗。

按照轉型規(guī)劃，新門店的單店面積擴大，裝修成本和運營成本將大幅提升。以上海南京路1500㎡的旗艦店為例，其裝修投入和運營成本遠非普通小店可比，這意味著加盟門檻將顯著提高，現(xiàn)有部分中小加盟商可能因資金壓力被淘汰。而對于愿意跟進轉型的加盟商來說，最關心的問題是：升級后的門店能否實現(xiàn)盈利增長？

雖然葉國富寄希望于IP產(chǎn)品的高溢價提升盈利能力，但IP文創(chuàng)的盈利邏輯與性價比商品完全不同。性價比商品依賴高頻消費和薄利多銷，而IP文創(chuàng)產(chǎn)品依賴低頻高客單價和復購率。這要求門店不僅要提升空間體驗，還要具備IP運營和用戶維護的能力，這對加盟商的運營水平提出了更高要求。若總部無法提供足夠的IP資源支持、運營指導和流量導入，轉型后的門店可能面臨“大而不強”的困境，加盟商的投資回報周期將大幅拉長。

上述行業(yè)專家認為：更值得警惕的是，加盟體系的穩(wěn)定性直接影響品牌的市場覆蓋。在兩年的轉型期內(nèi)，部分區(qū)域可能出現(xiàn)門店關閉后無法及時重開的情況，導致市場空白，給競爭對手可乘之機。而如果轉型效果不及預期，加盟商信心受挫，可能引發(fā)大規(guī)模退盟潮，這對名創(chuàng)優(yōu)品的線下網(wǎng)絡將是毀滅性打擊。因此，這場“騰籠換鳥”不僅是對品牌戰(zhàn)略的考驗，更是對加盟體系凝聚力的生死考驗。

葉國富的“換鳥”計劃，展現(xiàn)了傳統(tǒng)零售品牌在時代變革中的勇氣，但勇氣背后需要理性的支撐。名創(chuàng)優(yōu)品的成功，本質上是抓住了“高品質+低價格”的商業(yè)本質，通過高效的供應鏈管理和渠道擴張實現(xiàn)了規(guī)模增長。如今的轉型，不應是對這一核心邏輯的全盤否定，而應是在原有優(yōu)勢基礎上的升級迭代。

文化創(chuàng)意并非低價的對立面，IP賦能也不應以犧牲實用性為代價。對名創(chuàng)優(yōu)品而言，更穩(wěn)妥的轉型路徑或許是“性價比為底，IP為翼”，保留核心生活用品的高性價比優(yōu)勢，同時精選優(yōu)質IP進行深度合作，通過場景升級提升消費體驗，而非徹底拋棄“十元店”的根基。

今明兩年將是名創(chuàng)優(yōu)品轉型的關鍵期，80%門店的關閉重開不僅是空間和產(chǎn)品的重構，更是品牌心智的重塑。消費者是否愿意為IP溢價買單？加盟商是否愿意承擔轉型成本？IP產(chǎn)品能否形成持續(xù)的競爭力？這些問題的答案，將決定這場豪賭的最終結局。

葉國富曾說：“商業(yè)本質還是要把產(chǎn)品做好，一個企業(yè)如果沒有好產(chǎn)品，什么都不是”。這句話不僅適用于過去的名創(chuàng)優(yōu)品，更適用于轉型中的名創(chuàng)優(yōu)品。無論“籠”如何騰，“鳥”如何換，回歸產(chǎn)品本身，平衡用戶需求與商業(yè)利益，才是穿越周期的根本。重生還是冒險，只能等待市場給出答案。