出品丨花朵財(cái)經(jīng)觀察（FF-Finance）

撰文丨華見(jiàn)

名創(chuàng)優(yōu)品有大動(dòng)作！

最近，有兩個(gè)男人碰到一起了。一個(gè)是“網(wǎng)紅鼻祖”，一個(gè)是“十元店鼻祖”。

剛跟西貝battle完預(yù)制菜的羅永浩，請(qǐng)到了名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富，后者放出了個(gè)大消息：今明兩年，名創(chuàng)優(yōu)品要啟動(dòng)“騰籠換鳥(niǎo)”計(jì)劃，計(jì)劃關(guān)閉并重開(kāi)80%的門(mén)店！

看來(lái)，“廣州阿富”又要折騰自己了。

這個(gè)全球擁有超7900家門(mén)店、年?duì)I收破百億的“十元店頂流”，突然要推倒五分之四的線下版圖。

葉國(guó)富這不是小修小補(bǔ)，更像是要親手推翻自己一手搭建的商業(yè)帝國(guó)。

PART.01

逆襲的十堰窮小子

事實(shí)上，這已經(jīng)不是葉國(guó)富第一次推翻自己。

1977年，他出生在湖北十堰丹江口的雙龍堰村。1998年，21歲的他中專(zhuān)輟學(xué)，揣著借來(lái)的路費(fèi)南下廣東，從鋼管廠工人做起，后來(lái)轉(zhuǎn)做銷(xiāo)售，一年就成了銷(xiāo)冠，賺得人生第一個(gè)12萬(wàn)。

2004年，他創(chuàng)辦“哎呀呀”飾品店，瞄準(zhǔn)年輕女孩的低價(jià)美妝需求，靠明星代言和規(guī)模擴(kuò)張，把門(mén)店開(kāi)到3000家，成了飾品連鎖第一品牌。

2013年，電商沖擊下，他又轉(zhuǎn)型創(chuàng)立名創(chuàng)優(yōu)品，把日本設(shè)計(jì)美學(xué)和中國(guó)供應(yīng)鏈結(jié)合，用“高顏值、低價(jià)格”的打法，3個(gè)月跑通自營(yíng)模式，5年就做到百億營(yíng)收。

如今，他身家超345億，躋身全球富豪榜，入席國(guó)家經(jīng)濟(jì)議事堂，和頂級(jí)智囊、央企掌舵人同席座談。27年里，他從窮小子變成商業(yè)巨子，核心是精準(zhǔn)的判斷力。

早期，他借力廣交會(huì)優(yōu)質(zhì)廠商資源，通過(guò)極致整合把成本壓到行業(yè)底部，用“高顏值+低價(jià)格”的性?xún)r(jià)比護(hù)城河，快速席卷大眾消費(fèi)市場(chǎng)。這一招是把握供應(yīng)鏈命脈，做了個(gè)聰明的“中間商”。

接著就是緊跟消費(fèi)變遷節(jié)奏，不與趨勢(shì)對(duì)抗。從“哎呀呀”瞄準(zhǔn)少女美妝需求，到名創(chuàng)優(yōu)品主打全民生活好物，再到敏銳捕捉Z世代興趣消費(fèi)浪潮，每一次轉(zhuǎn)型都踩中了用戶(hù)需求的迭代節(jié)點(diǎn)。

還有一招是死磕線下價(jià)值，在爭(zhēng)議中筑壁壘。電商鼎盛、“實(shí)體已死”的論調(diào)漫天時(shí)，他反其道而行，將門(mén)店開(kāi)進(jìn)紐約時(shí)代廣場(chǎng)、巴黎香榭麗舍大街等核心商圈，用線下場(chǎng)景的體驗(yàn)感和品牌曝光，筑牢了線上難以替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不過(guò)，在經(jīng)濟(jì)下行和消費(fèi)趨近理智的當(dāng)下，這些手段似乎在逐漸失靈。因此，他迫切地想要推翻“舊版圖”。

PART.02

激進(jìn)的“模仿者”

想要推翻舊秩序，就會(huì)有爭(zhēng)議。

葉國(guó)富走的每一步擴(kuò)張之路，都帶著“對(duì)標(biāo)強(qiáng)者”的激進(jìn)，同時(shí)難掩“模仿者”的底色。

2024年9月，他豪擲62.7億，近乎掏空名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)金儲(chǔ)備，拿下連續(xù)三年虧損超80億的永輝超市29.4%股權(quán)，成為第一大股東。

這場(chǎng)“蛇吞象”式收購(gòu)，源于他對(duì)胖東來(lái)模式的迷信——親眼見(jiàn)證胖東來(lái)改造永輝門(mén)店的成效后，他認(rèn)定品質(zhì)零售是“20年一遇的機(jī)會(huì)”，想把永輝打造成第二個(gè)胖東來(lái)。

但現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)重重：永輝股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、歷史戰(zhàn)略分歧遺留問(wèn)題未消，名創(chuàng)優(yōu)品的自有品牌在超市渠道，能否對(duì)抗傳統(tǒng)知名品牌的用戶(hù)心智，仍是未知數(shù)。

潮玩賽道同樣是“對(duì)標(biāo)式布局”。2020年，泡泡瑪特上市次日，葉國(guó)富就推出TOP TOY，目標(biāo)直指“第二個(gè)泡泡瑪特”。

五年后，TOP TOY遞表港交所，2024年?duì)I收19.09億元、凈利潤(rùn)2.94億元，門(mén)店293家，穩(wěn)居行業(yè)第三（僅次于泡泡瑪特和樂(lè)高），但和泡泡瑪特12.3%的市場(chǎng)份額相比，TOP TOY2.2%的市占顯得有點(diǎn)不夠好看，而且凈利潤(rùn)還不足后者十分之一。

做潮玩的都知道，IP相當(dāng)重要，可葉國(guó)富在IP打造上，和泡泡瑪特走的是截然不同的路。泡泡瑪特靠自研IP起家，像Molly、Dimoo這些爆款I(lǐng)P，憑借獨(dú)特的設(shè)計(jì)和情感共鳴，在年輕消費(fèi)者心中占據(jù)了一席之地，形成了強(qiáng)大的用戶(hù)粘性。

而葉國(guó)富的TOP TOY，更多是采用“集百家之長(zhǎng)”的策略，與眾多知名IP合作，引入大量外部熱門(mén)IP，比如迪士尼、三麗鷗旗下的經(jīng)典形象。

這種模式雖能在短期內(nèi)吸引大量粉絲，快速打開(kāi)市場(chǎng)，但缺乏自有核心IP，消費(fèi)者記住的是IP形象而非品牌本身，就如同建房子沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的地基，難以形成長(zhǎng)期的品牌壁壘。

更何況，僅授權(quán)費(fèi)就占凈利潤(rùn)10%，且核心IP合約面臨到期風(fēng)險(xiǎn)。而自有IP收入占比不足1%，缺乏泡泡瑪特式的現(xiàn)象級(jí)爆款。

關(guān)鍵的是，潮玩本質(zhì)是情緒生意，泡泡瑪特靠稀缺性和情感連接鎖客，TOP TOY卻延續(xù)名創(chuàng)優(yōu)品的“性?xún)r(jià)比”邏輯，頻繁打折導(dǎo)致品牌溢價(jià)流失，二手市場(chǎng)“骨折價(jià)”成常態(tài)，難以復(fù)制前者的成功。

而主業(yè)名創(chuàng)優(yōu)品的“騰籠換鳥(niǎo)”，是因?yàn)椤靶詢(xún)r(jià)比”這條路已經(jīng)卷到了天花板，本質(zhì)是模仿式轉(zhuǎn)型遇阻后的被動(dòng)破局。

2025年上半年，公司營(yíng)收93.9億元（同比+21.1%），但凈利潤(rùn)同比下滑23.1%，Q1更是陷入“營(yíng)收增19%、凈利跌28.8%”的增收不增利怪圈。

算上海外擴(kuò)張投入、永輝收購(gòu)成本，再疊加主業(yè)增長(zhǎng)瓶頸，盈利壓力陡增。

如今，假設(shè)關(guān)閉重開(kāi)80%門(mén)店，裝修、房租等改造成本可能會(huì)轉(zhuǎn)嫁給給加盟商，所謂38%毛利扣除各項(xiàng)開(kāi)支后，國(guó)內(nèi)加盟商凈利潤(rùn)僅15%左右。

從商超對(duì)標(biāo)胖東來(lái)，到潮玩追趕泡泡瑪特，再到主業(yè)轉(zhuǎn)型IP零售，葉國(guó)富過(guò)往總能精準(zhǔn)踩中趨勢(shì)，卻始終停留在“術(shù)”的模仿。

胖東來(lái)的核心是企業(yè)文化與服務(wù)理念，泡泡瑪特的壁壘是自有IP與用戶(hù)情感連接，而葉國(guó)富的布局，始終缺乏屬于自己的“道”——沒(méi)有不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力，再激進(jìn)的擴(kuò)張也只是空中樓閣。

PART.03

愛(ài)折騰的“賭徒”

2016年，葉國(guó)富包下報(bào)紙頭版，以“廣州阿富”之名喊話“杭州老馬”，要替他兌現(xiàn)與王健林的一億賭局。

緣由是2012年，王健林和馬云打了一個(gè)賭，10年后，如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額占50%，王健林將給馬云一個(gè)億；如果沒(méi)到，馬云就要給王健林一個(gè)億。

彼時(shí)，馬云提出“新零售”，他直言這是“巨大的坑”，勸同行別跳。他甚至公開(kāi)表示“不要聽(tīng)馬云忽悠”，堅(jiān)信線下零售的價(jià)值。

這股子敢跟行業(yè)大佬叫板的硬氣，正是葉國(guó)富的“專(zhuān)屬標(biāo)簽”：只要自己認(rèn)準(zhǔn)了，就敢放開(kāi)了折騰，哪怕站在多數(shù)人對(duì)面也不打退堂鼓。

十年過(guò)去，官方數(shù)據(jù)給出了明確答案：2022年中國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的27.2%，遠(yuǎn)未達(dá)到50%。

這場(chǎng)當(dāng)年鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的賭局，終究是馬云輸了。其實(shí)很多場(chǎng)景本就不是電商能替代的。比如買(mǎi)汽車(chē)，過(guò)去十年電商再風(fēng)生水起，也沒(méi)能改變大家線下看車(chē)、試駕、談單的消費(fèi)習(xí)慣；還有日常給車(chē)加油，更是線上渠道完全覆蓋不到的剛需，壓根沒(méi)法靠電商搞定。

如今他要把80%的門(mén)店關(guān)了重開(kāi)，說(shuō)白了就是當(dāng)年“懟馬云”的延續(xù)：還是信線下，但以前的十元店，他自己先逛膩了。

不過(guò)，當(dāng)下的零售戰(zhàn)場(chǎng)，早已不是“線上vs線下”的二元對(duì)立。當(dāng)初的“新零售”概念已經(jīng)退潮，即時(shí)零售已經(jīng)登場(chǎng)。

他現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)，不是如何推翻舊業(yè)務(wù)，而是如何在新賽道中擺脫“模仿者”的標(biāo)簽。

有人說(shuō)他是“賭徒”，不管是逆勢(shì)做實(shí)體，還是抄底虧損的永輝，都帶著孤注一擲的冒險(xiǎn)。

去年，一個(gè)外國(guó)超市——山姆干翻中國(guó)全部商超，一年狂卷1000億。有人說(shuō)，葉國(guó)富肯定也是羨慕得牙癢癢的，為此他也想利用永輝打造一個(gè)“中國(guó)版山姆會(huì)員店”。

而這一次推倒名創(chuàng)優(yōu)品，重建一個(gè)商業(yè)帝國(guó)。他能不能不再做別人的“第二”，成為自己的“第一”？市場(chǎng)正在等待答案。

*本文基于公開(kāi)資料撰寫(xiě)，僅作信息交流之用，不構(gòu)成任何投資建議