01、星巴克中國易主

星巴克將中國業(yè)務的“主駕駛”位置讓了出來。11月4日，星巴克宣布與中國另類資產管理公司博裕投資達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務。當天，“星巴克中國易主”的詞條沖上了微博熱搜。

根據協議，博裕投資將持有新合資企業(yè)至多60%股權，星巴克保留40%股權，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產權的所有者和授權方，向新成立的合資企業(yè)進行授權?；谛前涂酥袊s40億美元（不計現金與債務）的企業(yè)價值，博裕投資將出資約24億美元，并獲得相應權益。

星巴克預計其中國零售業(yè)務的總價值將超過130億美元，總價值由三部分構成：向博裕投資出讓合資企業(yè)控股權益所得、星巴克在合資企業(yè)中保留的權益價值，以及未來10年或更長時間內持續(xù)支付給星巴克的授權經營收益。

博裕投資成立于2011年，是一家知名私募股權投資公司，聚焦消費、科技、金融、醫(yī)療、高端制造等賽道。

那么，40億美元和130億美元之間究竟差了什么？

資深業(yè)內人士唐磊告訴《財經天下》，差的是星巴克留下的“后手”和未來的“活錢”。這筆天價交易并非一錘子買賣。唐磊認為，星巴克雖然賣掉了自家“中國公司”的絕大部分股權，但依然是重要的股東，以及“星巴克”這個金字招牌的主人。博裕投資就像一個租客，需要持續(xù)向星巴克總部支付品牌“租金”，也就是授權費。

這筆未來10年甚至更長時間里細水長流的“租金”，加上它保留的股權價值，再加上博裕投資這次支付的現金，三筆加起來，才構成了星巴克心中那個超過130億美元的總價值。由此可見，這場交易更像是精心設計的“聯姻”。從本質上來看，星巴克看中的不是一次性的套現，而是一個能帶領它在中國市場跑得更快、更遠的長期伙伴。

星巴克方面透露，新成立的合資企業(yè)將繼續(xù)以上海為總部，管理并運營目前遍布中國市場的8000家星巴克門店，并給出了一個宏大的新目標，未來星巴克在中國的門店規(guī)模將逐步拓展到20000家。這意味著，未來星巴克在中國市場上所開的門店數要遠高于過去26年所開的總和。

在唐磊看來，這并不意味著星巴克總部以后就不能掌控中國市場了，星巴克品牌本身的調性和標準還是星巴克說了算，博裕投資可以決定在中國怎么開店，以及怎么賣咖啡。星巴克找來合作伙伴，并讓出絕大部分股權，更多的是尋求外力幫它更好地經營中國市場。

《財經天下》觀察發(fā)現，這種“運營權與品牌權分離”的結構在商業(yè)實踐中屢見不鮮。類似的案例有麥當勞中國出售給中信股份和中信資本后變身“金拱門”等。對星巴克來說，如今的“運營權與品牌權分離”，與20多年前初入中國時的特許經營模式，有形式上的相似之處。因此，有網友評論說，“星巴克回到了原點”。

對此，唐磊不以為然。在他看來，星巴克20年前的放手，是在政策限制和陌生市場環(huán)境下的無奈選擇。它將中國市場區(qū)域“分包”給不同的合作伙伴，如北京美大、上海統(tǒng)一、美心集團，導致“諸侯割據”，甚至連華東區(qū)推出“星冰樂月餅”都會引發(fā)品牌管理爭議。

在這次交易完成后，星巴克仍然握有40%的股份，對中國市場的話語權僅次于博裕投資。按照這場交易披露的信息來看，掌握主動權的星巴克是從一眾出資人中選中的博裕投資，并且給自己設計了一個更有利的交易結構。這種安排使星巴克能夠在保持品牌控制的同時，充分利用本土合作伙伴的資源和能力。

“博裕投資在本地市場的經驗與專長，將加速星巴克在中國市場，特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。”星巴克咖啡公司董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安明確表示。

這番話揭示了交易的核心邏輯——星巴克認識到，在中國這個競爭日益激烈的市場中，本地智慧和資源比全球經驗更為重要。

時隔20多年后，星巴克為何下了這樣一步棋？這不得不提到它在中國的煩惱。

02、不得不找外援

曾幾何時，手握一杯帶有綠色美人魚標志的咖啡，是許多中國都市白領生活的象征。自1999年進入中國，星巴克不僅普及了咖啡文化，更成功打造了介于家與辦公室之間的“第三空間”概念，使其在快速城鎮(zhèn)化的浪潮中迅猛發(fā)展，中國也順勢成為其僅次于美國本土的第二大市場。

然而，近些年，中國消費者越來越注重性價比，他們正逐漸疏遠價格高昂的外國品牌，對主打高性價比的本土品牌產生興趣。霸王茶姬、喜茶等眾多本土連鎖茶飲品牌迅速擴張，推出椰乳拿鐵、芝士奶蓋珍珠奶茶、茉莉冰沙等創(chuàng)新產品，并隔三差五進行大型促銷活動。消費者也因此買到便宜又好喝的非咖產品。

瑞幸、庫迪們發(fā)起的“9.9元”價格戰(zhàn)，徹底重塑了消費者對一杯咖啡的價格預期。星巴克為了保持調性，一直高昂著頭不愿降價，尤其是在拿鐵和冷萃咖啡這兩個品類上?！靶前涂俗钯F時，一杯拿鐵幾乎可以買三杯多瑞幸。”有消費者在社交媒體平臺上吐槽道。

與此同時，星巴克核心的“第三空間”優(yōu)勢也在削弱。這些年，不乏消費者在社交平臺上抱怨，星巴克部分門店因客流復雜或管理問題，環(huán)境變得嘈雜，甚至淪為“免費的公共休息室”，原本安靜、舒適的體驗感大打折扣。當空間價值不再凸顯，高昂的價格便難以支撐。因此，星巴克在中國整體市場的份額出現萎縮：從2017年頂峰的約42%滑落至2024年的約14%。

此時，星巴克中國急需總部在價格策略、產品創(chuàng)新速度，以及下沉市場開拓上給予更靈活、更果斷的授權和資源傾斜。面對星巴克中國的煩惱，全球總部也采取一系列舉措來支持中國業(yè)務的轉型。比如“加大授權、加速本土化”“更換全球CEO，在中國區(qū)首次設立首席增長官”“推廣小而美的輕量化門店模型”等。

這些策略也取得一些成效。以輕量化門店模型為例，截至2025財年末，星巴克在下沉市場新開門店的業(yè)務表現，持續(xù)優(yōu)于高線城市的新開門店。

然而，在中國業(yè)務轉型之際，星巴克還得面對北美大本營的業(yè)績困境：2022年至2024年間，其同店銷售額連續(xù)多個季度下滑，導致公司股價在此期間經歷三連跌。

為了扭轉北美頹勢，星巴克新任CEO布萊恩·尼科爾將大量精力投入到美國本土業(yè)務，并于2025年啟動涉及10億美元的重組計劃，包括關閉北美數百家業(yè)績不佳的門店并裁員約900人。這意味著，星巴克總部能分配給中國市場的戰(zhàn)略注意力和資源支持是有限的。令星巴克中國苦惱的還有：總部在支持中國業(yè)務時，面臨著決策鏈條過長、直營模式負擔重、文化差異導致的本土化隔閡這幾個結構性難題。

以文化差異導致的本土化隔閡為例，有分析認為，星巴克總部的“精英化敘事”有時難以完全理解中國消費者，特別是年輕一代對“性價比”和“個性化”的極致追求，導致其產品創(chuàng)新和營銷策略有時會出現“水土不服”。正因如此，星巴克選擇一個“中國合伙人”迫在眉睫。

從公開信息來看，“中國合伙人”博裕投資，是星巴克從超100家的初始競標者中深思熟慮后的結果。博裕投資之所以最終勝出，“核心在于其提供的價值如在中國市場擁有的人脈網絡、市場洞察力等遠超單純的財務投資，這些很好匹配了星巴克中國在當前市場環(huán)境下最迫切的需求。”唐磊如是認為。

03、會降到9.9元？

博裕投資入股星巴克中國，堪稱消費市場的一樁重磅交易。然而，對廣大消費者而言，他們最關心的問題或許是：未來的星巴克，會降到9.9元一杯嗎？

今年6月10日，星巴克針對三款非咖系列飲品，進行了其進入中國市場25年來的首次官方直接降價，部分產品最低價格降至23元。隨后，促銷活動也仍在繼續(xù)。如星巴克推出“雙杯卡”“多次卡”常態(tài)化套餐，使得單杯實際價格降至20~25元。在美團、京東等平臺，星巴克自己發(fā)的優(yōu)惠券，疊加平臺補貼，部分飲品券后價可低至10元左右。

對此，唐磊向《財經天下》分析稱，“星巴克直接全面降至9.9元的可能性很低?！彼忉尩?，星巴克的核心資產是其高端品牌形象和“第三空間”體驗，自貶身價參與9.9元大戰(zhàn)，無異于戰(zhàn)略自殺。

不過，鑒于星巴克中國現任首席執(zhí)行官劉文娟一貫傾向于對品牌固有的價格心智進行動態(tài)調適，未來星巴克很可能推出更為靈活，也更為隱蔽的價格策略。例如，延續(xù)對星冰樂、冰搖茶等非咖飲品的降價策略，以及通過App發(fā)放更多優(yōu)惠券，推行“雙杯卡”“多次卡”等套餐，進行“隱形降價”。

唐磊樂觀地認為，消費者未來看到的不會是一個賣9.9元的星巴克，而是一個門店更多、產品更接地氣、線上優(yōu)惠更頻繁的星巴克。不過，這背后也隱藏著風險和隱憂。從過往案例看，為了實現投資回報，一些資本可能會更傾向于通過削減成本、提升效率來快速改善財務報表。

這大概率體現在壓縮門店運營成本、減少員工培訓投入，或使用成本更低的原材料上。若星巴克中國未來的改革偏向“降本增效”和“價格競爭”，這些措施很可能侵蝕星巴克最核心的資產——“第三空間”的體驗感和高品質的產品標準。

一旦消費者感受到服務品質下降或品牌體驗變得“平庸”，星巴克賴以生存的溢價能力將大打折扣，最終很有可能淪為一個普通的咖啡店。這是那些愿意為高品質和第三空間體驗感買單的消費者最擔憂的局面。

（文中人物張峰、唐磊為化名）

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來源 | 視覺中國，本內容來自財經天下WEEKLY）