道阻且長(zhǎng)宗馥莉

拙文《宗馥莉的反擊》推出之后，后臺(tái)和留言多數(shù)在控訴宗馥莉轉(zhuǎn)移國(guó)有資產(chǎn)。10月10日消息，宗馥莉已于9月12日辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。從事件前后梳理來看，宗馥莉大概率是試將“娃哈哈”商標(biāo)轉(zhuǎn)移至其控股公司，但因集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)（國(guó)資占46%）需要全體股東同意而未能成功，于是辭職著手推動(dòng)其控制的“宏勝系”公司注冊(cè)新品牌“娃小宗”。

我用“反擊”一次，指的是她面對(duì)宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛三人向香港高等法院申請(qǐng)臨時(shí)禁止轉(zhuǎn)移信托基金和宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛向杭州市中級(jí)人民法院提起訴訟，要求分割宗慶后所持娃哈哈集團(tuán)29.4%的股權(quán)的事情。兩個(gè)案件還在審理中，不作評(píng)論。

我的文章表達(dá)的核心意思是宗馥莉過于感情用事，對(duì)轉(zhuǎn)移核心業(yè)務(wù)，甚至轉(zhuǎn)移商標(biāo)，操之過急，最終沒能擺正自己的位置，遭遇尷尬，只好另起爐灶。至于那些認(rèn)為我為杜建英洗白邀功的觀點(diǎn)，我不作評(píng)論，我只是一個(gè)旁觀者，站在企業(yè)發(fā)展角度看問題，不談感情與道德，談如何做法才是對(duì)娃哈哈最有利的舉措。部分讀者囿于認(rèn)知，困在感情與道德層面看問題，寧愿兩敗俱傷，毀其所有，也不愿意讓原告方得利，這種主張自然不會(huì)在董事會(huì)上通過，就當(dāng)他們帶入了泄個(gè)私憤。

要糾正大多數(shù)人的一個(gè)普遍認(rèn)識(shí)，以為娃哈哈是家族企業(yè)，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。1987年，42歲的宗慶后借款14萬元，承包了當(dāng)時(shí)連年虧損的杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，從蹬著三輪車代銷汽水、棒冰和文具開始。1988年，團(tuán)隊(duì)成功開發(fā)出第一款產(chǎn)品——娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液，迅速風(fēng)靡全國(guó)。到1990年，公司銷售收入突破億元大關(guān)。1991年，為擴(kuò)大產(chǎn)能，娃哈哈以百人小廠有償兼并了擁有2000多名職工、資不抵債的國(guó)營(yíng)老廠——杭州罐頭食品廠，不僅盤活了國(guó)有資產(chǎn)，更讓娃哈哈在3個(gè)月內(nèi)扭虧為盈，規(guī)模和實(shí)力迅速壯大，并借此成立了娃哈哈食品集團(tuán)公司。不可否認(rèn)，娃哈哈發(fā)展壯大過程中，宗慶后及其團(tuán)隊(duì)功不可沒。

1999年，杭州市上城區(qū)校辦經(jīng)銷部改制，杭州上城區(qū)國(guó)資委持股51%，宗慶后及其核心管理層持股49%。后來，國(guó)資委將5%股權(quán)轉(zhuǎn)至集團(tuán)工會(huì)，職工持股會(huì)持股24.6%，宗慶后持股29.4%，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)（國(guó)資）持股46%，娃哈哈實(shí)際控制權(quán)交予以宗慶后為核心的管理層。從持股比例看，娃哈哈是國(guó)有控股、民營(yíng)參股的企業(yè)，宗慶后及其核心管理層的功勞已經(jīng)通過股份折算基于認(rèn)可，并給予控制權(quán)，但不等于娃哈哈是宗慶后的個(gè)人家族企業(yè)。

其實(shí)，在宗慶后在世的時(shí)候，娃哈哈的核心賺錢業(yè)務(wù)大部分也是悄悄轉(zhuǎn)給了宗慶后控制的家族企業(yè)，但那時(shí)候杭州國(guó)資委也可以說是睜一只眼閉一只眼，可能也是出于對(duì)宗老的尊重，畢竟也只是轉(zhuǎn)移了大部分的利潤(rùn)，終歸娃哈哈集團(tuán)也是賺錢的。

但是宗馥莉接手后就完全不一樣了，她進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革。內(nèi)部管理推行“三化”改革，勸退或調(diào)整多位老臣，啟用自有班底“宏勝系”及年輕骨干，建立新的財(cái)務(wù)審批、預(yù)算和項(xiàng)目立項(xiàng)流程，用數(shù)字化系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的紙質(zhì)報(bào)表模式。所謂 新官上任三把火，這些舉措還算是可以理解。但對(duì)于品牌與資產(chǎn)的處置，真的是傷及娃哈哈筋骨了。布局新品牌“娃小宗”，并推出首款無糖茶產(chǎn)品，為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)做準(zhǔn)備，嘗試將“娃哈哈”商標(biāo)轉(zhuǎn)移至其控股公司，另立門戶。

宗馥莉能成功嗎？難。娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)很特殊，她的改革空間很有限。激進(jìn)的改革方式也觸動(dòng)了內(nèi)部固有利益，積累了反對(duì)聲音。卷入了與其父非婚生子女的家族遺產(chǎn)及股權(quán)糾紛，相關(guān)信托資產(chǎn)遭法院凍結(jié)，這對(duì)她的精力和公司穩(wěn)定都造成了影響。

從她做事來看，這是一個(gè)要干事的人，也是能干事的人，在其領(lǐng)導(dǎo)下，娃哈哈2024年銷售收入同比增長(zhǎng)了53%，2025年一季度增速也保持在30%以上。有沒有因?yàn)槌怨先罕娔欠N為母報(bào)復(fù)小三的情感化因素不得而知，大概率沒有，因?yàn)槿说搅藢用娌粫?huì)基于情感與道德來做事。但是她想做到娃哈哈原先這樣輝煌大概率是不可能了，管理層變動(dòng)以來，娃哈哈的市場(chǎng)表現(xiàn)有了壓力：第三方數(shù)據(jù)顯示，家族糾紛事件曝光后，娃哈哈在主要電商平臺(tái)的日均銷量出現(xiàn)明顯下滑。

另立門戶也不好干。從她注冊(cè)“娃小宗”來看，還是想依賴娃哈哈的蔭澤。但是啟用的是新人，布局新的銷售渠道，說明原來的經(jīng)銷商不認(rèn)同。新的品牌推出來，市場(chǎng)接受需要一個(gè)過程，她的市場(chǎng)定位是什么，消費(fèi)者接受度如何，一切都有待觀察。總之，道路不會(huì)一帆風(fēng)順。