作者 | 上市公司企業(yè)家交流中心許長忠、袁睿方子

導(dǎo)語：唯有通過治理架構(gòu)的系統(tǒng)性重塑，才能實現(xiàn)從 “家族世襲” 到 “制度傳承” 的跨越，為百年企業(yè)筑牢根基。

民營經(jīng)濟已成為推動我國高質(zhì)量發(fā)展的核心動力，而改革開放后崛起的民營企業(yè)，正集體面臨一場關(guān)乎存續(xù)的“傳承大考”。

數(shù)據(jù)顯示，我國 80% 以上民營企業(yè)采用家族式經(jīng)營，但僅有 30% 能成功傳至第二代，傳至第三代的比例更驟降至 13%。當(dāng)前，超 50% 的民營企業(yè)家步入 50-60 歲，300 多位上市公司董事長年過 65 歲，“無人接班” 的窘境與 “治理斷層” 的風(fēng)險相互疊加，成為制約民營經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。

“十五五” 規(guī)劃明確提出 “引導(dǎo)民營企業(yè)建立健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度”“培育高質(zhì)量上市公司群體”，為破解這一困局指明方向 —— 唯有通過治理架構(gòu)的系統(tǒng)性重塑，才能實現(xiàn)從 “家族世襲” 到 “制度傳承” 的跨越，為百年企業(yè)筑牢根基。

01 傳承困局：從“子承父業(yè)” 到 “管理失序” 的現(xiàn)實挑戰(zhàn)

“父親打下的江山，我接不住”，這是不少民企二代的共同心聲。

美特斯邦威創(chuàng)始人周成建之子胡佳佳接班 7 年，企業(yè)累計虧損超 32 億元，最終周成建不得不重新出山；桃李面包在繼承人吳學(xué)亮接手后，凈利潤連續(xù)兩年下滑；娃哈哈傳承話題近期備受關(guān)注，宗馥莉曾以激進改革試圖顛覆父輩 “家文化” 體系，卻因缺乏利益平衡能力引發(fā)老員工抵觸、經(jīng)銷商抵制，疊加股權(quán)結(jié)構(gòu)制約，改革推進受阻，最終辭去所有管理職務(wù)。

當(dāng)前家族企業(yè)傳承正遭遇“意愿缺失、能力不足、系統(tǒng)排斥” 三重困境。調(diào)研顯示，超八成家企二代對接班缺乏興趣；即便愿意接班，也常陷入 “有身份無實權(quán)” 的尷尬 —— 掛著高管頭銜，卻難以撼動創(chuàng)始人的決策權(quán)威，老員工仍唯 “老領(lǐng)導(dǎo)” 馬首是瞻。

認(rèn)知鴻溝與文化沖突進一步加劇傳承難度。創(chuàng)一代信奉“現(xiàn)金流為王” 的生存哲學(xué)，管理上依賴人情與經(jīng)驗決策；具備高學(xué)歷、國際視野的二代則更推崇數(shù)據(jù)驅(qū)動、系統(tǒng)管理與技術(shù)創(chuàng)新。這種分歧在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、科創(chuàng)投入等領(lǐng)域尤為突出，往往導(dǎo)致改革舉步維艱。更危險的是 “信任三角” 斷裂：創(chuàng)始人對二代不放心，老員工對二代不認(rèn)可，二代夾在中間淪為 “夾心層”，即便完成形式上的交接，企業(yè)也難以形成發(fā)展合力。

“傳子無力，放權(quán)不敢” 的矛盾，更暴露了治理體系的短板。

老干媽曾嘗試引入職業(yè)經(jīng)理人調(diào)整產(chǎn)品配方，因市場反應(yīng)慘淡，70 歲的陶華碧被迫復(fù)出；部分企業(yè)過度依賴職業(yè)經(jīng)理人，又引發(fā) “內(nèi)部人控制” 風(fēng)險，形成 “層層套娃” 的管理亂象。麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，全球家族企業(yè)平均壽命僅 24 年，與創(chuàng)始人平均工作年限基本一致。傳承期的戰(zhàn)略中斷、供應(yīng)商撤資、銀行抽貸等連鎖反應(yīng)，甚至可能沖擊整條產(chǎn)業(yè)鏈，杉杉股份因傳承動蕩陷入破產(chǎn)重整，便是典型案例。

追根溯源，這一困局源于兩大歷史慣性：一方面，改革開放初期的草根創(chuàng)業(yè)模式，讓“父子并肩、兄弟搭檔” 的家族治理成為主流，企業(yè)控制權(quán)與家族資產(chǎn)高度綁定，未能建立股權(quán)信托、職業(yè)經(jīng)理人體系等 “十五五” 規(guī)劃倡導(dǎo)的現(xiàn)代治理工具；另一方面，近八成企業(yè)家受 “諱言身后事” 傳統(tǒng)觀念影響，缺乏系統(tǒng)性傳承規(guī)劃。

普華永道調(diào)研顯示，中國家族企業(yè)新生代中 94% 是第二代，而全球范圍內(nèi)近三成是三代接班人，代際斷層與治理規(guī)劃缺失相互交織，加劇了傳承風(fēng)險。

02 國際標(biāo)桿：百年企業(yè)的治理密碼——“長期資本 + 專業(yè)管理”

當(dāng)中國企業(yè)深陷傳承焦慮時，丹納赫、賽默飛、思百吉等全球行業(yè)巨頭，早已通過治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新擺脫血緣傳承依賴，實現(xiàn)數(shù)十年穩(wěn)健發(fā)展，其核心邏輯與“完善長錢長投生態(tài)”“強化專業(yè)治理” 理念高度契合。

丹納赫：制度比人更可靠

從工業(yè)設(shè)備企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球生命科學(xué)領(lǐng)域龍頭，丹納赫的關(guān)鍵在于“財團控股 + 職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)化運營” 的架構(gòu)設(shè)計。

創(chuàng)始人家族借助家族信托與機構(gòu)資本搭建穩(wěn)定持股平臺，逐步退出經(jīng)營層，董事會以專業(yè)背景成員為核心主導(dǎo)決策。其打造的 “丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)（DBS）” 標(biāo)準(zhǔn)化運營框架，讓職業(yè)經(jīng)理人能可復(fù)制地推動并購整合與效率提升 ——2021 年收購 Cepheid 后，僅 18 個月便通過流程優(yōu)化實現(xiàn)其利潤率提升 12%。

即便 2024 年其普通股權(quán)益回報率降至 7.6% 的五年低點，仍高于板塊內(nèi) 78.7% 的企業(yè)，充分印證了制度對長期收益的保障作用，也為企業(yè)治理現(xiàn)代化提供了典型范例。

賽默飛：董事會的“專業(yè)制衡術(shù)”

作為全球科學(xué)服務(wù)領(lǐng)域龍頭，賽默飛12 名董事中 8 名為外部獨立董事，覆蓋生命科學(xué)、財務(wù)、合規(guī)等專業(yè)領(lǐng)域，審計委員會與薪酬委員會均由獨立董事主導(dǎo)，從根源上規(guī)避 “內(nèi)部人控制” 風(fēng)險，這與當(dāng)前政策強調(diào)的 “強化董事會監(jiān)督職能” 一脈相承。

職業(yè)經(jīng)理人薪酬中，50% 的長期激勵與 ROE、研發(fā)投入等硬性指標(biāo)掛鉤，推動診斷業(yè)務(wù)板塊在三任職業(yè)經(jīng)理人接力深耕下，全球市占率突破 35%。

借助 “五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃”，即便 CEO 更迭，企業(yè)核心業(yè)務(wù)仍能保持連貫 ——2021 年在蘇州落地生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)基地、2022 年與莫得納達成 15 年合作等決策，均體現(xiàn)出跨越管理層迭代的長期視角。

思百吉：私募財團的“賦能式控股”

被KKR 以 64 億美元收購后，思百吉的治理重構(gòu)頗具啟發(fā)意義。KKR 通過全資子公司實現(xiàn) 100% 現(xiàn)金收購，以產(chǎn)業(yè)財團身份掌握企業(yè)控制權(quán)，卻不直接干預(yù)日常經(jīng)營，僅在戰(zhàn)略層面推動非核心資產(chǎn)剝離，助力企業(yè)聚焦材料分析主業(yè)。

同時，KKR 引入具備跨國企業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人團隊，推行 “事業(yè)部制 + 超額利潤分成” 機制，將業(yè)務(wù)單元利潤率與管理層激勵直接掛鉤，兩年內(nèi)推動核心產(chǎn)品市占率提升 8 個百分點。這種 “財團定方向、經(jīng)理抓執(zhí)行” 的模式，生動詮釋了 “資本與產(chǎn)業(yè)協(xié)同” 的發(fā)展要求。

梳理三大國際標(biāo)桿可見，其共同治理邏輯清晰：通過信托、財團等形式實現(xiàn)“控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”，以專業(yè)化董事會形成監(jiān)督制衡，用長期激勵機制綁定職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)利益，徹底擺脫對 “家族繼承人” 的依賴 —— 這與我國企業(yè)治理改革的方向高度一致。

本土實踐：美的、安踏的“破局之路”

國際經(jīng)驗?zāi)芊裨诒就谅涞?？美的、安踏等企業(yè)的探索，已證明“財團 + 職業(yè)經(jīng)理人” 模式在中國的可行性，其路徑與當(dāng)前政策導(dǎo)向形成良性呼應(yīng)。

美的集團：從“家族控權(quán)” 到 “專業(yè)經(jīng)營”

何享健家族通過美的控股持有集團28.33% 股權(quán)，形成相對控股格局，同時引入高瓴資本等戰(zhàn)略投資者構(gòu)建制衡機制，契合 “發(fā)展多元持股結(jié)構(gòu)” 的倡導(dǎo)。

家族通過制定憲章明確不干預(yù)經(jīng)營，將管理權(quán)完全交予方洪波領(lǐng)銜的職業(yè)經(jīng)理人團隊，并通過 “全球合伙人計劃” 授予核心高管鎖定期長達 5 年的限制性股票。

董事會中 40% 為獨立董事，審計等關(guān)鍵委員會由外部專家主導(dǎo)，還依托數(shù)字化系統(tǒng)建立 “紅黃燈” 預(yù)警機制監(jiān)控經(jīng)營風(fēng)險，踐行了關(guān)于“強化數(shù)字化治理與風(fēng)險防控” 的要求。

這套治理體系推動美的營收從 2011 年的 1341 億元增長至 2024 年的 4091 億元，凈利潤增長近 6 倍，庫卡中國營收占比也從 15% 提升至 35%。

安踏集團：“雙軌制” 平衡家族與專業(yè)

丁氏家族通過多個家族信托合計持有安踏75% 股權(quán)，搭建穩(wěn)定的財團控股平臺，符合 “完善家族企業(yè)傳承制度” 的政策方向。

管理層面，安踏采用 “職業(yè)經(jīng)理人 + 家族二代” 雙軌制：引入鄭捷等外部高端職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)并購與現(xiàn)代化管理，給予市場化薪酬與股權(quán)激勵；同時讓丁少翔等二代在迪桑特、可隆等細(xì)分品牌歷練，接受職業(yè)經(jīng)理人團隊的專業(yè)培養(yǎng)。

2024 年，安踏實現(xiàn)營收 708.3 億元、凈利潤 155.96 億元，均創(chuàng)歷史新高，迪桑特等品牌增速超 50%，成為 “家族情懷” 與 “專業(yè)能力” 共生的典范。

方太集團：“三三制” 的漸進式轉(zhuǎn)型

茅理翔通過“帶三年、幫三年、看三年” 的漸進策略，將研發(fā)、營銷、管理權(quán)逐步移交兒子茅忠群，同時推動企業(yè)向 “家族控股 + 職業(yè)經(jīng)理人管理” 轉(zhuǎn)型。

這種平穩(wěn)過渡模式，既保留了家族對企業(yè)的情感聯(lián)結(jié)，又通過引入外部專業(yè)力量建立現(xiàn)代管理制度，響應(yīng)了“分類引導(dǎo)民營企業(yè)治理升級” 的原則，助力方太從傳統(tǒng)家電企業(yè)成長為高端廚電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

03 破局之道：“財團 + 職業(yè)經(jīng)理人” 的治理重構(gòu)方案

破解民企傳承困局，核心在于打破“家族控制 + 個人主導(dǎo)” 的治理慣性，構(gòu)建 “資本穩(wěn)定 + 專業(yè)管理” 的現(xiàn)代治理體系。“財團 + 職業(yè)經(jīng)理人” 模式通過資本屬性與管理能力的精準(zhǔn)匹配，為企業(yè)百年傳承提供可行路徑。

模式內(nèi)核：資本與管理的共生平衡

這一模式的核心，是建立“財團控股穩(wěn)方向、職業(yè)經(jīng)理操盤運營” 的二元治理結(jié)構(gòu)，與國家推崇的“推動資本與產(chǎn)業(yè)深度融合” 的理念高度一致。

其中，財團作為長期資本持有者，替代傳統(tǒng)家族成為企業(yè)穩(wěn)定股東，核心功能是提供戰(zhàn)略指引、資本支持與風(fēng)險兜底，而非干預(yù)日常經(jīng)營；職業(yè)經(jīng)理人團隊?wèi){借專業(yè)能力執(zhí)掌企業(yè)運營，擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)與明確的激勵約束機制。

兩者通過董事會形成制衡與協(xié)同，既規(guī)避了家族傳承的能力短板，又克服了單純職業(yè)經(jīng)理人模式下的短期主義傾向。

日本企業(yè)的“共生型治理” 可作參照。豐田家族僅持有約 2% 股份，卻通過與職業(yè)經(jīng)理人的長期合作實現(xiàn)百年發(fā)展，十一任總裁中既有家族成員也有外姓人，完全遵循能力競爭原則；佳能則將 “共生” 理念落到實處，通過利潤三方分配制度綁定資本、經(jīng)營與勞動利益，這與中國當(dāng)前“構(gòu)建和諧勞動關(guān)系” 的要求相呼應(yīng)。

獨特價值：破解傳承三大核心痛點

相較于傳統(tǒng)家族傳承，“財團 + 職業(yè)經(jīng)理人” 模式針對性解決了三大關(guān)鍵問題，精準(zhǔn)契合 “十五五” 企業(yè)治理改革訴求。

- 信任重構(gòu)：財團作為第三方長期資本，跳出家族內(nèi)部情感糾葛，通過制度化安排搭建 “資本 - 管理 - 員工” 新型信任關(guān)系，避免 “老臣不服管” 的內(nèi)耗。美的集團的實踐已顯現(xiàn)成效 —— 何享健家族通過憲章明確不干預(yù)經(jīng)營，形成 “家族控股、專業(yè)經(jīng)營” 格局，推動企業(yè)市值突破 5500 億元。

- 專業(yè)適配：職業(yè)經(jīng)理人選拔完全基于市場標(biāo)準(zhǔn)，能精準(zhǔn)匹配企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、科創(chuàng)升級的需求。賽默飛高管團隊均具備數(shù)十年行業(yè)經(jīng)驗，CEO Marc N. Casper 的職業(yè)歷練確保其對企業(yè)戰(zhàn)略的深刻理解，而長期激勵機制則實現(xiàn)個人利益與企業(yè)發(fā)展的深度綁定。

- 長期導(dǎo)向：財團的資本屬性決定其更關(guān)注持續(xù)價值增長而非短期收益。KKR 收購思百吉后推動的業(yè)務(wù)優(yōu)化，正是 “培育耐心資本” 的生動實踐，這一優(yōu)勢是家族資本常因代際更迭而缺失的。

中國實踐：從局部探索到體系構(gòu)建

中國企業(yè)已出現(xiàn)“財團 + 職業(yè)經(jīng)理人” 模式的局部探索，“十五五” 規(guī)劃的出臺則為其體系化發(fā)展提供政策支撐。美的集團構(gòu)建的 “家族財團 + 職業(yè)經(jīng)理人” 雛形，證明職業(yè)經(jīng)理人制度在國內(nèi)具備落地可行性；而引入專業(yè)財團，能進一步解決家族資本規(guī)模有限、戰(zhàn)略視野受限的問題。

當(dāng)前需推動這一探索走向體系化：

- 財團培育：可重點發(fā)展兩類主體 —— 產(chǎn)業(yè)型財團由行業(yè)龍頭聯(lián)合金融資本組建，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈長期布局，響應(yīng) “強化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同” 要求；專業(yè)投資型財團借鑒淡馬錫模式，以長期價值投資為導(dǎo)向，契合證監(jiān)會 “完善長錢長投生態(tài)” 的部署。

- 職業(yè)經(jīng)理人市場建設(shè)：需完善資質(zhì)評價體系與激勵機制，參考賽默飛將薪酬與長期績效深度掛鉤的做法，同時建立職業(yè)聲譽約束機制，落實“健全市場化經(jīng)營機制” 的政策要求。

- 制度保障：依托《民營經(jīng)濟促進法》與《關(guān)于完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》，通過公司法修訂、稅收優(yōu)惠等政策鼓勵財團持股與職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)展，例如對家族信托設(shè)立給予稅收支持，對職業(yè)經(jīng)理人長期激勵實行遞延納稅，呼應(yīng)“優(yōu)化民營經(jīng)濟發(fā)展制度環(huán)境” 的導(dǎo)向。

04 結(jié)語：治理現(xiàn)代化是百年企業(yè)的唯一通行證

家族企業(yè)的傳承難題，本質(zhì)是治理模式的代際適配問題，更是民營經(jīng)濟能否契合高質(zhì)量發(fā)展要求的關(guān)鍵檢驗。

中國民營企業(yè)從“創(chuàng)一代” 的 “膽識驅(qū)動” 邁向 “百年企業(yè)” 的 “系統(tǒng)驅(qū)動”，必然要求治理結(jié)構(gòu)的根本性變革。丹納赫的制度體系、賽默飛的制衡機制、日本企業(yè)的共生理念，共同指向一個結(jié)論：企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，終究要依靠可復(fù)制、可傳承的制度體系，而非依賴個體智慧與血脈延續(xù)。

“財團 + 職業(yè)經(jīng)理人” 模式并非否定家族企業(yè)，而是對其治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化升級，更是響應(yīng) “十五五” 規(guī)劃的必然選擇。它既保留資本穩(wěn)定性，又注入管理專業(yè)性；既傳承企業(yè)核心價值，又激活組織創(chuàng)新活力。

當(dāng)中國企業(yè)真正打破 “子承父業(yè)” 的路徑依賴，建立資本與專業(yè)共生的治理生態(tài)，不僅能實現(xiàn)跨越周期的成長，更能為民營經(jīng)濟成熟壯大、中國式現(xiàn)代化推進提供堅實支撐 —— 這既是企業(yè)自身的進化，也是中國民營經(jīng)濟走向成熟的標(biāo)志。