——訪GLOW COMPANY代表取締役社長中村真一郎

作者：張桐 來源：《人民日報海外版》日本月刊

在全球經(jīng)濟格局重塑的大背景下，日本市場正成為中國企業(yè)的第二增長地。日本市場制度透明但門檻隱性，機會存在但要求極高，初期投入較大卻難以形成持續(xù)增長，這就讓許多進駐日本的中國企業(yè)折戟沉沙。

中村真一郎是有著37年經(jīng)驗的企業(yè)再生專家，參與管理18家公司，營收規(guī)模超過150億日元。他長期與華人資本合作，也為中國企業(yè)在日本的發(fā)展提供顧問支持，是最理解中國企業(yè)在日本發(fā)展困境的日本經(jīng)營者之一。

本次《人民日報海外版》日本月刊希望通過對中村先生的訪談，為正在布局日本市場的中國企業(yè)提供可借鑒的方法與路徑。

資本拿走了我的百億企業(yè)，我也學(xué)會了駕馭資本

《人民日報海外版》日本?？?/strong>據(jù)了解，您20歲首次創(chuàng)業(yè)，一年半后選擇退出，做過司機也做過銷售，26歲再次創(chuàng)業(yè)，最終打造出營收超過百億日元的企業(yè)集團。能否請您簡單回顧一下這華麗逆襲的人生軌跡。

中村真一郎：我出生在山梨縣，父親從事有機農(nóng)業(yè)，產(chǎn)品供應(yīng)給三越百貨，可以說是這一領(lǐng)域在日本最早的一批實踐者。父親對我要求嚴(yán)格，必須考入早稻田大學(xué)才行。我當(dāng)時就讀于山梨縣的甲府南高中，是當(dāng)?shù)厣龑W(xué)成績最好的學(xué)校之一，但第一次高考沒能考上早稻田，于是只身來到東京復(fù)讀。從18歲起，我的人生基本就與東京分不開了。

不過東京誘惑多，人也容易松懈，我復(fù)讀了兩年也沒能考上早稻田大學(xué)，于是開始考慮走另一條路。

因為喜歡汽車，我與朋友一起創(chuàng)立了第一家公司，做汽車車身鍍膜。我們甚至去過中國的廈門、大連考察，把鍍膜技術(shù)帶過去?？梢哉f，我和中國的接觸是比較早的。不過第一次創(chuàng)業(yè)也遇到了很多典型問題，比如與合伙人在資金上產(chǎn)生矛盾。因為沒有股權(quán)協(xié)議和退出機制，我最終離開了公司，負債則由我來承擔(dān)。為了還債，我不得不去做自己當(dāng)初最不想做的工作——物流司機。

這是一個需求永遠存在的行業(yè)，也是一個拼執(zhí)行力和銷售力的行業(yè)。我從司機做起，后來轉(zhuǎn)去做業(yè)務(wù)開拓，一年多之后進入一家上市的物流公司工作，在銷售部門做到業(yè)績第一，還被媒體報道過，因此被IBM系的IT集團公司挖走。但我發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)的世界不適合我，層級太多、決策太慢，所以我于26歲再次創(chuàng)業(yè)，走上了企業(yè)經(jīng)營這條路。

之后我陸續(xù)創(chuàng)立了二十多家公司，經(jīng)歷了日本經(jīng)濟泡沫的余暉、亞洲金融風(fēng)暴、雷曼沖擊、東日本大地震、疫情……但這些都不是最難的，最難的是要直面資本世界的復(fù)雜一面——利益爭奪、權(quán)力傾斜、股權(quán)被奪走。當(dāng)我把企業(yè)做到了100億日元規(guī)模，個人遭遇了一次非常典型的“資本算計”，最終我選擇了負債退出。這件事改變了我對創(chuàng)業(yè)的理解，我真正的經(jīng)營哲學(xué)也是從那時開始形成的。

之后我回到自己早年創(chuàng)建的公司體系，利用自己在企業(yè)重組上的經(jīng)驗，重建新的事業(yè)平臺，就是現(xiàn)在的株式會社GLOW COMPANY。在過去五六年間，我們再次把集團做到100億日元規(guī)模。我認為企業(yè)出問題永遠不是因為行業(yè)不行，而是出在了資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理和現(xiàn)金流的問題上。只要結(jié)構(gòu)重建，就可以重新生存。

我與中國市場有著長期合作，對中國企業(yè)的經(jīng)營方式也有著相當(dāng)深入的理解。中國企業(yè)的商業(yè)競爭強度高，決策速度快，資源整合能力突出，這些都是優(yōu)勢。不過優(yōu)勢如果不能與本地市場契合，也可能轉(zhuǎn)化為風(fēng)險。我看到不少中國企業(yè)進入日本后，項目本身沒有問題，但方法不合適最終導(dǎo)致失敗。正因如此，我開始協(xié)助中國企業(yè)在日本實現(xiàn)本地化經(jīng)營、并購整合以及建立管理體系，希望用更專業(yè)的方法提高成功率。

別被成功學(xué)騙了，創(chuàng)業(yè)先要補齊基本功

《人民日報海外版》日本專刊：您明明在創(chuàng)業(yè)上屢屢成功，偏偏要寫下《我勸你別創(chuàng)業(yè)》這本書。通過這本書您最想傳達給讀者的核心思想是什么？

中村真一郎：我寫這本書并不是反對創(chuàng)業(yè)，而是反對毫無準(zhǔn)備的創(chuàng)業(yè)。很多人只看到創(chuàng)業(yè)成功的故事，卻忽略了創(chuàng)業(yè)背后的現(xiàn)實。根據(jù)統(tǒng)計，能存活10年以上的企業(yè)不到5%，兩三年內(nèi)倒閉的企業(yè)接近一半，90%以上的創(chuàng)業(yè)者是以失敗告終的。

很多人在創(chuàng)業(yè)時不考慮風(fēng)險管理，也不了解財務(wù)結(jié)構(gòu)，更缺乏現(xiàn)金流意識。還有很多企業(yè)不是因為市場沒機會，而是因為經(jīng)營者自己的心態(tài)崩了。這在我看來是對創(chuàng)業(yè)的不尊重，而且還會牽連投資人、員工甚至家人。

忠言逆耳，如果鐵了心要創(chuàng)業(yè)，不妨先把書里寫的基本功補齊——現(xiàn)金流、銷售能力、用人與治理，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者連這點基本功都沒有。作為創(chuàng)業(yè)者，不能一味閱讀成功學(xué)，那些書大多數(shù)是咨詢公司寫的，作者自己從未承擔(dān)過風(fēng)險。應(yīng)該多看看失敗者寫的書，看看人是怎么在絕境里活下來的，那才是真正有價值的經(jīng)營教材。對了，現(xiàn)在很多咨詢顧問的公司都把我的書當(dāng)成了教材。

做并購不是為了買公司，而是為了救公司

《人民日報海外版》日本?？?/strong>您幾乎是以數(shù)個月收購一家公司的速度擴張，請問您選擇并購對象時最重視什么？有沒有讓您印象特別深刻的企業(yè)再生案例？

中村真一郎：很多人以為我是在做資本擴張，其實我收購企業(yè)是為了把價值但瀕臨倒閉的企業(yè)救回來。

我評估企業(yè)，會重點看以下五點。一是看人，看企業(yè)社長和團隊是否還有戰(zhàn)斗意志，是否有基本的誠實和信用。二是看客戶，這家企業(yè)有沒有真實客戶。三是看現(xiàn)金流。四是看行業(yè)屬性，我只做自己了解的行業(yè)，比如物流、人力派遣、車輛、建筑工程等。五是看安全性，只做可回收型投資。

印象最深的是一家年銷售額約22億日元的物流企業(yè)。本來運營良好，卻在沒有任何預(yù)告的情況下突然被掐斷1億日元的現(xiàn)金流，開始了死亡倒計時。我在確認公司本質(zhì)沒問題后，立即注入5000萬日元應(yīng)急，又在72小時內(nèi)重構(gòu)融資路線，召開由7家銀行參加的聯(lián)合會議，同時接管財務(wù)與人力，并且每天與社長溝通，幫他樹立信心。一年后，這家公司不僅活過來了，還實現(xiàn)了25億日元的銷售額，現(xiàn)在依然在穩(wěn)健成長。所以說，我做的收購，并不是為了買企業(yè)而是為了救企業(yè)。

如何讓18家瀕危企業(yè)重新盈利？

《人民日報海外版》日本專刊：您目前參與經(jīng)營18家企業(yè)。在全球經(jīng)濟不確定性上升的情況下，您是如何有效規(guī)避風(fēng)險的？

中村真一郎：企業(yè)增加并不意味著管理必須復(fù)雜化，關(guān)鍵在于建立可復(fù)制的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，而不是依賴個人能力。

并購后我基本不會更換原有經(jīng)營者。原因很簡單，一家公司真正的競爭力不僅在資產(chǎn)和合同，還包括客戶關(guān)系、行業(yè)判斷和現(xiàn)場經(jīng)驗。如果貿(mào)然換人，企業(yè)系統(tǒng)會崩潰。因此我不會用強行接管的方式，而是從背后提供經(jīng)營支持，不改旗易幟，不換掉原班人馬，只親自負責(zé)三類決策——資本投入與回收、融資與銀行溝通、并購與企業(yè)再生方向。

買得下卻接不住，問題出在哪兒？

《人民日報海外版》日本?？?/strong>近年來，中國企業(yè)和中國資本加速進入日本市場。在您看來，它們在日本發(fā)展會遇到哪些障礙？基于您的經(jīng)驗，您會給中國企業(yè)什么建議？

中村真一郎：確實，最近五到七年，中國資本進入日本速度明顯加快，我合作過的項目也越來越多。很多中國企業(yè)有雄心、有資金、動作快，這些都是優(yōu)勢。但進入日本市場后，經(jīng)常陷入困境，最大的障礙并不是市場機會，而是經(jīng)營方式的落差和管理整合的方法失當(dāng)。

大多數(shù)的中國企業(yè)一進入日本就想迅速掌控、馬上改革，結(jié)果往往適得其反，失速翻車。相比中國的高速競爭文化，日本企業(yè)運作依賴內(nèi)部的穩(wěn)定和信任，并購初期如果急于接管，員工會迅速產(chǎn)生防御心理，核心人才離開，客戶也會跟著流失，企業(yè)還沒開始發(fā)展就先垮掉了。

還有一個更深層的原因，在于溝通方式的不同。中國企業(yè)家的表達方式往往比較直接，節(jié)奏快，這是效率的一部分。但在日本，這會被視為缺乏尊重、缺乏素養(yǎng)?？缇辰?jīng)營不是把指令翻譯成日語就行，而是要有人懂得把指令轉(zhuǎn)化為日本團隊能夠執(zhí)行的方式。所以我一直建議，進入日本市場不要先談控制權(quán)，要先設(shè)置一個了解日中商業(yè)邏輯的中間人來穩(wěn)定人心，構(gòu)建緩沖機制。這也是我經(jīng)常承擔(dān)的角色。

我認為中國企業(yè)在日本的發(fā)展空間依然很大，甚至比很多人想象的更有機會。日本產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷人力不足與結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期，在物流、制造升級、AI應(yīng)用人才培養(yǎng)等領(lǐng)域，中國企業(yè)完全有實力進入，但必須注意方式方法。

采訪后記

通過對中村社長的采訪，我們不僅看到了企業(yè)再生的實用性哲學(xué)，也理解了跨境并購的真正難點。當(dāng)下確實是中國企業(yè)進入日本的窗口期，中國企業(yè)的速度與資源優(yōu)勢，如果能與日本企業(yè)的長期主義與組織力結(jié)合，將形成新的可能性。但前提是用對中間人、用對方法論。