文｜東三環(huán)斟茶員

一

理想汽車在2025年的9、10兩月，銷量連續(xù)跌出新勢(shì)力榜前5，和去年同期相比下滑超三分之一。去年理想還曾連續(xù)霸榜，中國車市的攻守易型，就是如此迅速。

屋漏偏逢連夜雨，10月23日，mega的自燃讓理想的旗艦高端產(chǎn)品線受挫，最終理想選擇了召回賣出去的一萬多臺(tái)24款mega，并在11月14日通告處理了18名責(zé)任人。

而對(duì)理想的歷史回顧越多，看理想的現(xiàn)狀就越有一種“非戰(zhàn)之罪”感。在用戶可感知的層面，理想犯錯(cuò)非常少，甚至可能是犯錯(cuò)最少的車企。

從產(chǎn)品定義角度，理想的水平其實(shí)在業(yè)內(nèi)毫無爭(zhēng)議——如果不優(yōu)秀，就不會(huì)有那么多友商去抄。

在過去的三年里，當(dāng)友商的相應(yīng)產(chǎn)品還不夠知名時(shí)，對(duì)標(biāo)會(huì)非常明確，甚至?xí)鲃?dòng)回應(yīng)類似“半價(jià)理想”“青春版理想”“愛國理想”的梗，以便于產(chǎn)品營銷。

理想除了以冰箱彩電大沙發(fā)聞名，其實(shí)在空氣懸掛、可變阻尼等底盤配置的應(yīng)用與調(diào)校也比較早。

理想的車套娃，看多了會(huì)膩，但在人機(jī)工程上，絕不會(huì)有反人類設(shè)計(jì)。

在對(duì)待自家用戶的態(tài)度上，理想總體上反應(yīng)及時(shí)，除了10月份的這波L系“保險(xiǎn)補(bǔ)貼”，以及當(dāng)年理想one的停產(chǎn)退市，其他時(shí)候即使有產(chǎn)品節(jié)奏變動(dòng)，理想也會(huì)盡力做到不“背刺”客戶，比如i8上市幾天后的sku調(diào)整，實(shí)際上是提升性價(jià)比。

當(dāng)車輛有確鑿問題時(shí)，比如這次24款mega的自燃事件，理想雖然不可能不去嘗試喪事喜辦的話術(shù)，給自己臉上貼金“顯示擔(dān)當(dāng)”，但就實(shí)際結(jié)果，用戶的利益得到了保障，甚至是被不計(jì)成本地兜底——冷卻液的問題連同昂貴的動(dòng)力電池一起打包換。理想在面對(duì)四面八方、洶涌澎湃的黑水軍時(shí)，最終還是選擇了不糾纏于洗地打賴的嘴仗，而是坦誠面朝用戶。這種態(tài)度可謂亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚。

銷量超過理想的品牌，或是定價(jià)超過理想的車型，在這兩個(gè)維度未必都強(qiáng)于理想——然而理想在銷量榜上還是敗了。

面對(duì)零跑、小鵬、銀河、深藍(lán)/啟源，還可以說是價(jià)格區(qū)間差異大，面對(duì)蔚來、鴻蒙智行、小米，則確鑿是同一重量級(jí)下的敗戰(zhàn)。

幾年前，李想曾經(jīng)希望2025的年銷量達(dá)到150萬輛，到了今年年初，預(yù)期下調(diào)至64萬輛。理想的10月銷量是31767輛，2025前10個(gè)月新車交付32.9萬輛——即10個(gè)月過去，目標(biāo)堪堪過半。因此，以理想自己的視角，也是敗戰(zhàn)。

理想的敗戰(zhàn)是暫時(shí)的挫折，還是一段勢(shì)能的開始？這取決于你從什么角度看。

中國汽車市場(chǎng)當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，最大的不確定因素是營銷。剩下的大致有三個(gè)規(guī)律：產(chǎn)品定義決定基礎(chǔ)銷量；友商壓力決定最終售價(jià)；內(nèi)部管理決定凈得利潤。

二

理想i8在7月份面對(duì)樂道L90時(shí)，是在第一個(gè)層面輸了。隨后不得不調(diào)整sku和價(jià)格，才算穩(wěn)住了9、10兩月的5000+月銷。i8的敗戰(zhàn)甚至遷延影響到了10月底，理想以“保險(xiǎn)補(bǔ)貼”名義讓利促銷L系，不惜承擔(dān)背刺用戶的罵名。

過完一個(gè)季度后再復(fù)盤，很明確i8輸L90的不是舒適、運(yùn)動(dòng)、智能，甚至也不是價(jià)格，就是前備箱。

前備箱不新鮮，不稀罕，但當(dāng)它的容量做到240L，并且放在一輛家用大6座車上時(shí)，量變就成了質(zhì)變，新的剛需點(diǎn)產(chǎn)生了。

理想銷售收到的培訓(xùn)話術(shù)是“別拿樂道這個(gè)品牌比理想，要比也是拿主品牌蔚來”——這一套邏輯當(dāng)然是蒼白無力的，如果理想的目標(biāo)用戶那么在意品牌，當(dāng)初理想one怎么能打贏BBA。

大家都夸蔚來的技術(shù)儲(chǔ)備，這個(gè)前備箱體現(xiàn)了蔚來NT3.0的集成度，至少能領(lǐng)先行業(yè)半年——而歸根到底，理想還是輸在了產(chǎn)品上——因?yàn)樾聞?shì)力造車，技術(shù)指標(biāo)歸根到底是由產(chǎn)品定義去倒推的，樂道L90和隨后的蔚來ES8（參數(shù)丨圖片）在設(shè)計(jì)時(shí)就定義為要這么大的前備箱，并早早為此作了取舍。把前備箱設(shè)定成這么高的優(yōu)先級(jí)是要冒風(fēng)險(xiǎn)的，如果市場(chǎng)接受度不高，大前備箱就會(huì)成為巨大的浪費(fèi)和笑柄。

蔚來賭贏了，活該它“起死回生”。

理想作為家庭大六座SUV的定義者，未必意識(shí)不到坐滿6人時(shí)捉襟見肘的行李裝載空間，是用戶非常大的痛點(diǎn)，但是增程車有電機(jī)電池和發(fā)動(dòng)機(jī)油箱兩套系統(tǒng)，很難再摳出前備箱，很多用戶也習(xí)慣于額外買一個(gè)車頂行李箱——而這會(huì)大大增加風(fēng)噪和能耗，對(duì)于要摳續(xù)航的純電車來說十分影響體驗(yàn)。無論出于什么樣的原因，李想沒有下李斌那樣的決心，于是i8有一個(gè)標(biāo)新的外觀，但沒有立異的體驗(yàn)。

一直被視為能掌握用戶心智的理想，而這一次在“前備艙”的“心智占領(lǐng)”上，徹底敗給了蔚來。這種壓力倒也不是只給到理想，隨著體驗(yàn)的加深和口碑的發(fā)酵，自L90后所有主打家用的六座車，逐漸地沒有前備箱就很難賣超過它的價(jià)；改款和新車——比如零跑D19——就要想方設(shè)法也搞出大前備艙競(jìng)爭(zhēng)。這已經(jīng)是一個(gè)用戶有感知后就回不去的功能點(diǎn)，而如果是功能性的缺失，靠銷售技巧很難補(bǔ)回來。

這種輸法對(duì)理想來說其實(shí)很少見，李想自己口中“被M7打殘”的理想one，一直被問界M9壓一頭的理想L9，輸?shù)亩疾皇钱a(chǎn)品。理想一直被對(duì)標(biāo)，但此前從未被碾壓。

好在i8之后的i6站住了，只是尷尬于產(chǎn)能。對(duì)于i6這種五座車，前備箱的價(jià)值回歸到錦上添花，而恰好它也有，其他功能的權(quán)重上升，i6的能力恰好很綜合。i6雖然在10月銷量也是5700多臺(tái)，但考慮到捏在手里的7萬訂單，后勁十分充足。

樂道L90承擔(dān)的是蔚來的生存之戰(zhàn)，否則很難想象會(huì)把售價(jià)壓這么低，本來理想和蔚來的理念分歧已經(jīng)讓二者漸行漸遠(yuǎn)，幾乎沒有交集。

至于零跑，雖然月銷7萬氣勢(shì)如虹，但作為“半價(jià)理想”在成本上限制太大，底盤硬件、座艙內(nèi)飾用料、nvh都很難達(dá)到理想品質(zhì)，影響不到有改善心態(tài)的用戶。不排除有部分原先的理想意向客戶因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)或個(gè)人財(cái)務(wù)的變化選擇了零跑，但這不能說明零跑搶了理想銷量，而是說明它拿走了本來預(yù)算就不夠理想的那部分量。

在很長的一段時(shí)間里，理想和零跑是一起增長的關(guān)系。“半價(jià)理想”雖然讓人們對(duì)冰彩沙的物料成本有了參考，但零跑終究影響不到理想的定價(jià)。唯一值得警惕的是接下來零跑D19的定價(jià)，如果低于i6，可能會(huì)搶一些訂單走，而如果放棄利潤定低于20萬，掀掉的將是全行業(yè)的鍋，倒也不差理想一只碗。

真正從產(chǎn)品、營銷、管理上全方位給予理想極大壓力，成為心腹之患，甚至堪稱“一生之?dāng)场钡?，是華為。

中國相當(dāng)一批富人圈子，對(duì)新能源車的認(rèn)知滯后3到5年，這就是為什么埃爾法還能在一些地區(qū)加價(jià)賣，雖然銷量比以往已經(jīng)只剩零頭。

不過，不買埃爾法是一回事，買理想是另一回事。

理想初期攻城略地、無往不利的家用車形象，在沖擊40萬以上價(jià)位時(shí)成了負(fù)資產(chǎn)。而華為雖然造車只有三年——準(zhǔn)確講沒造車只指導(dǎo)造車——但華為和商務(wù)的形象綁定是二十年三十年的事了。連你李想這個(gè)企業(yè)家都在標(biāo)榜學(xué)華為，那企業(yè)家用戶為什么不直接買華為？

用一些企業(yè)家推崇的國學(xué)思維看，這不是“術(shù)”的問題，已經(jīng)是“道”的層面了。李想是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但一部分人買華為不買理想的原因已經(jīng)超出了產(chǎn)品層面。人家華為是搞“賦能”的，理想能賦什么能，顯示你顧家好男人？這只有在歐美企業(yè)價(jià)值觀里才是美德的“賦能”。

因此，很多人認(rèn)為，單純的“術(shù)”已經(jīng)構(gòu)不起護(hù)城河了，比如理想的人機(jī)工程、nvh一直是非常領(lǐng)先的水平，但是這個(gè)學(xué)起來很快——以前燃油車三五年小改款，七到十年才大改款，現(xiàn)在一年一改是基操。

當(dāng)然，順帶一提，我個(gè)人并不這么認(rèn)為，我認(rèn)為這些“術(shù)”最終直接構(gòu)建出了用戶口碑，以及長期的品牌信任，這個(gè)就是所謂的“道”。只不過很多人已經(jīng)等不及術(shù)變道的時(shí)間了。

從產(chǎn)品定義上貼身打，走理想的路，讓理想無路可走——這就是問界M7狙殺理想one，問界M9持續(xù)壓制理想L9的真實(shí)寫照。

2022年7月，理想one銷量10422臺(tái)，這個(gè)月的23號(hào)，問界M7上市，次月銷量即達(dá)到5336輛，而理想one的銷量則驟降至4571臺(tái)，再下個(gè)月，它停產(chǎn)了。2023年12月，理想L9創(chuàng)造了月銷14913臺(tái)的巔峰成績，但是這個(gè)月的23號(hào)，問界M9上市，并在之后創(chuàng)造了連續(xù)月銷16000+的成績，而與此相對(duì)應(yīng)的是理想L9的失落——它在同期被壓在了六七千月銷水平。這還沒考慮到問界M9的價(jià)位更高，主銷區(qū)間已經(jīng)站上了50萬。

李想一度是中國汽車行業(yè)最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但理想開創(chuàng)出的增程大六座冰彩沙產(chǎn)品定義被悉數(shù)照搬，上有問界下有零跑，前有蔚來后有吉利，零敲碎打，到今天已經(jīng)成了最卷賽道。但這其中最致命的還是問界，李想認(rèn)為，原因在于華為的組織架構(gòu)更先進(jìn)，因此具有超強(qiáng)的發(fā)布和操盤能力，和華為相比，理想像游擊隊(duì)。

你搬我的產(chǎn)品定義，那我就搬你的企業(yè)管理。接下來的23、24年，就是理想不斷深化學(xué)華為的歷史階段。

最終的最終，回歸到卷利潤，那就是搞架構(gòu)。

三

車企一股腦上華為，讓我想起十幾年前一些中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主對(duì)阿里的推崇，一時(shí)間從杭州到北京到處是“花名”。

那會(huì)兒也有中大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，率先推崇華為，學(xué)華為模式，引進(jìn)華為高管，推廣“卓越運(yùn)作體系”。不過最后的結(jié)果是激起總裁帶頭發(fā)表《我的戰(zhàn)斗宣言》，宣稱“我對(duì)工作最看重的事是與志同道合的團(tuán)隊(duì)一起奮斗”，對(duì)要增加770個(gè)非業(yè)務(wù)人員來對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行流程制定管理表示抗議。這篇檄文的結(jié)尾是：

“感謝美國的法制，如果我不主動(dòng)辭職，這個(gè)公司只有董事會(huì)能讓我滾蛋。我發(fā)誓，我會(huì)堅(jiān)持到公司重新變成簡(jiǎn)單快樂的大家庭那一天，或者董事會(huì)讓我滾蛋的那一天。我要這天，不再遮我眼，我要這地，不再埋我心。我要眾生，都明白我意。我要諸佛，都煙消云散。辭職我都不怕，我還會(huì)怕繼續(xù)留下來戰(zhàn)斗嗎？歡迎來戰(zhàn)！”

這是發(fā)生在11年前的事。

這種事其實(shí)后來又在不同企業(yè)、不同行業(yè)多次發(fā)生，不過始終還是只有一個(gè)華為。

依然可以想見，這種事之后還會(huì)繼續(xù)發(fā)生。

今年6月，李想和引進(jìn)的華為系高管鄒良軍（原榮耀終端市場(chǎng)營銷部部長，時(shí)任理想高級(jí)副總裁）吵了一架，之后鄒良軍調(diào)崗，并拋售了手上價(jià)值上千萬的理想股票——后兩件是確鑿發(fā)生的，第一件是傳說，并且三件事真實(shí)的先后順序也可能有出入。

不過指向的結(jié)果是比較明確的。

在與mega召回差不多同期的11月11日，理想發(fā)布了組織架構(gòu)調(diào)整通告——這個(gè)通告基本可以概括為“去華為化”的靴子落地：人事考核權(quán)由財(cái)務(wù)部回歸到李想本人，PBC（個(gè)人績效承諾）考核回歸OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）考核。

與此同時(shí)，一度占理想汽車高管席位近半的華為系員工也已悉數(shù)離職或淡出。

李想有公開解釋mega召回，沒有談?wù)摷軜?gòu)調(diào)整，他微博的置頂條目，依然是2023年6月的那條“全面學(xué)習(xí)華為”——“理想one被問界M7打殘”，這個(gè)臥薪嘗膽一般的表態(tài)，陪伴理想在2024年登頂，又見證理想2025下半年“跌落”。

華為架構(gòu)和華為高管給理想帶來了什么？

拋開IPD、PBC這些大眾看不懂，業(yè)內(nèi)人士可能也似懂非懂，具體執(zhí)行程度更是云里霧里的概念，也拋開理想狀態(tài)下的名詞解釋，直白一些概括：

a、給原本扁平的企業(yè)增加匯報(bào)層級(jí)，疊床架屋，稱為矩陣。

b、給業(yè)務(wù)線分賽道，搞內(nèi)部賽馬，把中層的考核搞成對(duì)賭。

c、給一線加壓，上強(qiáng)度，強(qiáng)調(diào)梯度激勵(lì)。

這些改革會(huì)帶來什么后果？

a、企業(yè)原有權(quán)力結(jié)構(gòu)拆散重組，方便一號(hào)領(lǐng)導(dǎo)人改造原有的山頭或苗頭，其可以利用的工具和手段變多了，不過同時(shí)也意味著他的信息源及信源權(quán)重變了。

b、以一號(hào)的名義，新的能壓制業(yè)務(wù)線的非業(yè)務(wù)山頭也可以方便快捷地發(fā)育。

c、運(yùn)動(dòng)式的戰(zhàn)斗力增強(qiáng)、節(jié)奏變快。銷量周榜就是這時(shí)候搞出來的。

d、人員流動(dòng)性大大增加。如前所述，戰(zhàn)斗力的增強(qiáng)和節(jié)奏變快，是運(yùn)動(dòng)式的，有的人能適應(yīng)下來，有的人適應(yīng)不了，適應(yīng)不了的只能被系統(tǒng)優(yōu)化。

e、對(duì)一線的紀(jì)律稽查需求大增。一線員工不需要具備善良友愛、無私為人、看長看遠(yuǎn)這些無用又無謂的素質(zhì)，性格溫厚一些、注重細(xì)水長流的人在企業(yè)幾乎生存不下去，幾乎全員被迫殺雞取卵。具體到汽車銷售，就是在高壓力、高梯度激勵(lì)的刺激下，出現(xiàn)了大量的返傭、翹單、造假現(xiàn)象，有的銷售為了沖激勵(lì)階梯連底薪都分出去了，各店為了完成指標(biāo)不擇手段，惡性競(jìng)爭(zhēng)，乃至互相拆臺(tái)窩里斗。

從站在塔頂?shù)睦钕氲慕嵌龋芸吹秸R劃一的“理想鐵軍”了，不知心里在想什么呢？這其實(shí)挺難猜的，畢竟他也是從泡泡網(wǎng)、汽車之家這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目走過來的人，和華為以及崇拜華為的企業(yè)打交道不是第一次——除非他只和成功的企業(yè)家學(xué)習(xí)，從來不屑于與失敗的人聊天，那樣的話，慕強(qiáng)只會(huì)蒙蔽雙眼。

學(xué)華為的這兩年，理想取得了輝煌，也遭遇了兩次挫折和增長的難以為繼。

有人說理想的銷量增長來自于華為模式帶來的正規(guī)化、矩陣化的戰(zhàn)斗力，有人則認(rèn)為企業(yè)的執(zhí)行力和組織度并不需要跟華為的那套東西綁定；有人說理想的輝煌是理想one以來注重產(chǎn)品基因的勢(shì)能延續(xù)，而李想自己說理想汽車的驅(qū)動(dòng)力是“成長”而不是“產(chǎn)品”，翻譯一下就是知錯(cuò)就改，能變、求變、善變。

他本人當(dāng)然是一個(gè)很擅長學(xué)習(xí)的人，但有時(shí)候這種“學(xué)習(xí)”，是否也是一種學(xué)習(xí)的欲望壓倒了學(xué)習(xí)的需求，乃至于讓他身邊的人云里霧里，跟不上能言善辯的老板，只好一直在假裝呢？這種“成長”是否導(dǎo)致了理想一線反饋乃至中層反饋機(jī)制的失能，或者用他們自己愛用的詞——“動(dòng)作變形”呢？畢竟“知錯(cuò)就改、實(shí)事求是”的前提是信源的可靠、多元。

功過是非，乃至孰是孰非，李想本人不知還會(huì)不會(huì)在復(fù)盤。但現(xiàn)在有一點(diǎn)可以肯定，最懂華為管理體系的專家，不一定是優(yōu)秀的企業(yè)家，而直接運(yùn)轉(zhuǎn)、維持這套體系的人，并不能把其他企業(yè)改造成華為，也沒法幫他拿這套方法論去打贏華為。

現(xiàn)在銷量排在理想前面的新勢(shì)力車企，零跑是曾高調(diào)學(xué)過華為的，不過那是對(duì)國產(chǎn)電車而言比較上古的2019年的事情了。蔚來、小鵬是不學(xué)華為的，特斯拉也不學(xué)華為，甚至美國總部的企業(yè)文化在調(diào)性上是跟華為反著來的。至于小米，跟理想一樣也曾被華為榮耀打得滿頭包，但是雷軍可沒李想這種姿態(tài)，雷軍不學(xué)華為，雷軍咬牙切齒“生死看淡，不服就干！”

四

有傳言，李想曾在內(nèi)部表示：“未來五年，理想不做華為第二，只做理想第一。”

這番表態(tài)似乎是明確了責(zé)任，同時(shí)又不乏少年氣，像是李想能說出來的話。但到底是不是，還需求證，老員工大概心里是希望這話真是李想說的吧。

李想以“成長”來定義理想汽車的驅(qū)動(dòng)力，與其說是公關(guān)話術(shù)，不如說是當(dāng)時(shí)太自信樂觀。其實(shí)拋開硬件部分，只談企業(yè)文化，一家企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，到底是來自員工的熟練與從容，還是來自壓力與焦慮？我想，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者歸根到底要搞清楚不同的文件，不同的指令，不同的情緒，應(yīng)該具體傳遞到哪一層，哪一條線，一個(gè)合格的HRBP也不應(yīng)該是一個(gè)手持綱領(lǐng)來框人的存在。

去華為后的理想，趨勢(shì)就是李想本人停止“沉迷AI”，回歸汽車業(yè)務(wù)來集權(quán)。所以“去華為”的另一面就是回歸“李想化”，李想即理想。

李想曾經(jīng)是那么的自信，以至于理想L9剛上市時(shí)一臺(tái)車只給銷售200塊提成，比雷軍還狠。

李想一直是那么的自信，以至于今天還是將那條“華為比我們強(qiáng)太多了”微博置頂。

無論是理想還是華為的管理層，都非常擅長歸因，都非常標(biāo)榜實(shí)事求是。

但這個(gè)實(shí)，在老奸巨猾的企業(yè)那里，是要一篩再篩的，歸根到底是要能方便對(duì)外說的故事。而且這個(gè)故事在對(duì)外講的同時(shí)，其實(shí)也就是在對(duì)內(nèi)部所有員工講了——所以外宣即內(nèi)宣，宣傳即鼓動(dòng)。

李想的自信，導(dǎo)致他對(duì)其他很多人缺乏共情，于是他的自信，造成了很多人的不自信。

對(duì)內(nèi)部，給一部分員工打上了戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略上都重視華為的思想鋼印，而如前所述，在華為管理模式下，一線員工最好不要太想戰(zhàn)略上的事，于是他們只好一直在戰(zhàn)術(shù)上重視，然后重視著重視著，鋼印越來越深。中高層因?yàn)橐阒敫鐝?fù)讀，也只好不得不看重華為，包括最近理想要發(fā)VLA智駕，技術(shù)負(fù)責(zé)人還是必須提一嘴我們是如何趕上或有自信趕上華為的。

對(duì)外部，則讓一部分車主尤其老車主大為光火，覺得怎么莫名其妙自己買理想就成了低問界一等，你李想一直順沒受過這么大挫敗被shock到，感慨一下是人之常情，但感慨完也就罷了，結(jié)果還一直置頂？對(duì)一些潛在買家而言，這個(gè)邏輯更是清晰不過——既然你做這個(gè)車的你都這么推崇華為，那我為什么不直接去買華為算了？

換句話說，理想L9的一部分訂單，搞不好是李想自己拱手讓出去的——實(shí)事求是真性情的代價(jià)，或是搞這種人設(shè)的代價(jià)——不知有沒有人跟李想提過？繼續(xù)對(duì)標(biāo)華為，搞不好是自己把上限交給華為來封死。

李想何必過于作此姿態(tài)，以至于讓理想跟著妄自菲?。坷硐氲膍ega、i8、i6創(chuàng)新形態(tài)產(chǎn)品華為可曾拿出？理想在內(nèi)飾、軟件UI人機(jī)工程上的“術(shù)”比華為又何如？何況華為自己也有一本難念的經(jīng)，五界幾家歡喜幾家愁，華為模式對(duì)利潤的要求顯著企高，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)卷到更深處時(shí)誰韌性更強(qiáng)尚不好說。

李想從“學(xué)習(xí)華為”到“去華為”的利落，顯示出他身段柔軟靈活，在喜歡拽價(jià)值、欲望之類概念的表象下，還是有著一顆務(wù)實(shí)的本心。而無論是事件公關(guān)速度，還是架構(gòu)調(diào)整的執(zhí)行力度，也反映出李想的管理層們反應(yīng)還是敏捷的，對(duì)用戶價(jià)值的看重能夠從嘴上落實(shí)到手上。過去一些欺上瞞下、向上管理，對(duì)用戶殺雞取卵的大公司病跡象，隨著“想哥回歸”，不敢說能銷聲匿跡，但一線員工多反饋能重拾信心。

凡此種種，我認(rèn)為，中國汽車本來就沒有華為時(shí)代，但確鑿有時(shí)代中的理想。理想抓住過時(shí)代機(jī)遇，乘風(fēng)而起，開創(chuàng)了多個(gè)國內(nèi)第一，這個(gè)奇跡是李想和他挑選的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的。游擊隊(duì)的散兵線，初次面對(duì)鐵甲騎兵的墻式?jīng)_鋒，難免潰不成軍，高呼被打殘，但集結(jié)起來的赤腳鐵人軍能正面擊破八旗鐵騎，利用好地形的捻軍兒童能擒殺僧王。

矩陣還是扁平，不僅要看需求，還要看代價(jià)。告別華為的日子，未嘗不是一次洗掉思想鋼印的新生。