撰文| 胥 植

編輯| 吳先之

在保持高速狂奔的同時，瑞幸咖啡有了更大的目標(biāo)。

11月17日，瑞幸咖啡公布了第三季度財報，得益于外賣大戰(zhàn)的助力，多項(xiàng)核心數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了大幅增長，其中第三季度總凈營收152.9億元人民幣，同比增長50.2%，環(huán)比增長23.7%。

門店規(guī)模方面，瑞幸繼續(xù)一騎絕塵，第三季度凈新增門店3008家，其中新加坡5家、馬來西亞21家，美國3家，總門店數(shù)已超過2.9萬家。

殺入星巴克“大本營”，標(biāo)志著瑞幸的海外之路進(jìn)入了新的階段。7月，瑞幸在美國的首批2家自提店開啟試營業(yè)，門店位于曼哈頓中城等核心高流量區(qū)域，既保留了生椰拿鐵等中國熱門單品，也新增了覆盆子冷釀造等本地化產(chǎn)品。

不久前，星巴克中國業(yè)務(wù)正式“賣身”博裕資本，這也預(yù)示著其在與瑞幸和庫迪等本土品牌的上半場競爭中，已暫時宣告失利。

穩(wěn)健的財務(wù)業(yè)績和門店規(guī)模表現(xiàn)，賦予了瑞幸充足的底氣，這一次瑞幸想要“把失去的拿回來”。瑞幸咖啡CEO郭謹(jǐn)一在近期的廈門企業(yè)家日大會上表示，隨著歷史遺留問題全面解決、經(jīng)營態(tài)勢向好，公司正在積極推動重回美國主板上市的進(jìn)程。

需要注意的是，此前美股市場還從未有過因嚴(yán)重財務(wù)造假被強(qiáng)制退市后，通過系統(tǒng)性整改推動重新上市的企業(yè)先例。如果瑞幸成功“二進(jìn)宮”，將創(chuàng)下一個新的紀(jì)錄。

因此盡管有亮眼的經(jīng)營數(shù)據(jù)作為基本面，但瑞幸想要重拾市場信任還面臨不少阻礙，需要闖過審計、內(nèi)控、交易所裁量三個“關(guān)卡”。瑞幸官方也在隨后的回應(yīng)中稱，目前暫無明確的主板重新上市時間表，現(xiàn)階段首要任務(wù)仍是踐行公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、聚焦發(fā)展。

一次重生

古希臘哲學(xué)家普魯塔克曾提出過一個經(jīng)典悖論“忒修斯之船”，即一艘船在使用過程中逐步替換了所有零件，直至沒有任何原始部件留存，那么它還是原來那艘船嗎？

瑞幸2020年財務(wù)造假退市，到今年籌備重返美股主板，期間經(jīng)歷了管理層更換、股權(quán)調(diào)整、門店與市場布局?jǐn)U容等一系列“零件更換”，正是商業(yè)世界中的那艘“忒修斯之船”。

盡管以陸正耀、錢治亞為核心的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)早已相繼出局，但延續(xù)了核心業(yè)務(wù)模式、品牌定位、目標(biāo)群體的瑞幸，仍然是原來的那個瑞幸，“咖啡平民化”的理念與“互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈”的打法依舊是瑞幸一以貫之的基因。

在“更換零件”的過程中，瑞幸得以用“刮骨療毒”的方式實(shí)現(xiàn)了一次新生。瑞幸董事長黎輝在近期采訪中表示，瑞幸的“起死回生”，來自于管理架構(gòu)、人才激勵、商業(yè)邏輯重塑、供應(yīng)鏈體系升級等多個維度的努力，例如從“家族式的治理”，轉(zhuǎn)型到“現(xiàn)代企業(yè)的治理”，全面打通了各個部門之間的“墻”。

最重要的改變在于經(jīng)營戰(zhàn)略從激進(jìn)擴(kuò)展轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營。創(chuàng)立初期，to VC的模式讓瑞幸一味追求開店規(guī)模等“數(shù)字資產(chǎn)”，嚴(yán)重依賴外部融資，單店盈利長期被忽視，這也為此后的財務(wù)造假埋下了一個隱患。

在郭謹(jǐn)一為核心的新管理層上臺后，關(guān)停了3000家低效虧損門店，暫緩無人零售等非核心業(yè)務(wù)，將資源集中于優(yōu)質(zhì)門店，而在新門店上聚焦輕資產(chǎn)，專注“即買即走”模式；同時將單店盈利作為核心指標(biāo)，僅一年就實(shí)現(xiàn)了單店經(jīng)營現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

數(shù)字化與私域運(yùn)營則是瑞幸互聯(lián)網(wǎng)邏輯的一次升級進(jìn)化，包括通過APP、小程序、企業(yè)微信等渠道，建立起觸達(dá)數(shù)千萬用戶的私域流量池，進(jìn)而帶來的高復(fù)購率，讓瑞幸逐步擺脫了以往對高額補(bǔ)貼券的依賴。

產(chǎn)品布局方面，瑞幸正從單一咖啡品類向綜合現(xiàn)制飲品拓展，在持續(xù)打造生椰拿鐵等爆款單品的同時，也開始向奶茶等領(lǐng)域延伸，去年所提出的“上午咖啡下午茶”，正是其布局全時段場景的一個典型例證。

資本市場已經(jīng)給瑞幸的表現(xiàn)打出了分：相較2020年剛剛登陸粉單市場時1美元出頭的股價，目前瑞幸股價已經(jīng)接近40美元，漲幅已經(jīng)達(dá)到數(shù)十倍。

回歸長期戰(zhàn)爭

受制于激烈的競爭環(huán)境，以及市場飽和度的持續(xù)提升，瑞幸強(qiáng)勁的增長韌性下，已經(jīng)隱約出現(xiàn)了“緩行”的跡象。

根據(jù)第三季度財報，瑞幸當(dāng)季凈利潤為12.8億元，同比下降2.7%，這與超過50%的營收同比增速形成明顯反差，核心原因在于成本端費(fèi)用的更快速增長，例如第三季度配送費(fèi)用高達(dá)28.9億元，同比暴增211.4%。此外，自營門店盈利效率、整體運(yùn)營利潤率等指標(biāo)也呈現(xiàn)出增幅收窄的趨勢。

當(dāng)然，這一情況也來自于特殊的外部環(huán)境變化——外賣大戰(zhàn)。不過綜合來看，外賣大戰(zhàn)對于瑞幸來說，利遠(yuǎn)大于弊，在內(nèi)卷嚴(yán)重的咖啡茶飲市場，瑞幸如此之高的營收增長堪稱一枝獨(dú)秀，例如滬上阿姨在上半年僅實(shí)現(xiàn)了個位數(shù)的營收增長，而奈雪的茶更是出現(xiàn)了GMV負(fù)增長。

得益于頭部規(guī)模效應(yīng)和模式優(yōu)勢，瑞幸接住了潑天的紅利，成為今年外賣大戰(zhàn)中的最大受益者之一。同時因配送成本激增而導(dǎo)致的客單價下降，也被訂單量的顯著增長迅速彌補(bǔ)。

一方面是平臺真金白銀投入的高額補(bǔ)貼，大大減輕了瑞幸自掏腰包的壓力，而超過60%的直營門店占比，則確保了大部分訂單利潤能夠鎖定在自身而非加盟商身上，這也是為什么有不少業(yè)界觀點(diǎn)認(rèn)為，“三大平臺的補(bǔ)貼，大量流入了瑞幸囊中”。

另一方面則是巨大的流量，讓瑞幸投入到第三方平臺的營銷費(fèi)用增速實(shí)現(xiàn)了下滑。換句話說，外賣平臺幫助瑞幸承擔(dān)了很大一部分“拉新”和“維穩(wěn)”的任務(wù)，財報顯示，三季度瑞幸平均每月交易客戶數(shù)達(dá)到1.12億，同比增長40.6%。

但外賣大戰(zhàn)畢竟是偶然性事件，回歸長期競爭，瑞幸能否保持高增長還是個問題。

更為現(xiàn)實(shí)的問題是門店擴(kuò)張的邊際效益正在遞減。經(jīng)歷了幾年的快速擴(kuò)張后，高線城市的市場飽和度和門店密度都即將達(dá)到臨界點(diǎn)。以某新一線城市為例，光子星球觀察到，市區(qū)某核心商圈半徑一公里的范圍內(nèi)，如今已經(jīng)有近10家瑞幸門店，如果加上其他咖啡品牌，則有近50家。

與此同時，爆款單品的生命周期越來越短，新品研發(fā)同質(zhì)化現(xiàn)象加劇，以及咖啡豆等原材料價格的持續(xù)上漲，都對瑞幸的“長期主義”形成了挑戰(zhàn)。

借助本地化“隊(duì)友”的加盟，星巴克未來或?qū)⒃诟叨祟I(lǐng)域?qū)θ鹦規(guī)砀嗤{；堅持不漲價的庫迪，其貼身纏斗能力也不容忽視；向下的市場，蜜雪冰城等茶飲品牌對咖啡的加速滲透，同樣是瑞幸在下沉市場的有力對手。

征戰(zhàn)全球化

如同國內(nèi)其他那些內(nèi)卷嚴(yán)重的行業(yè)一樣，“走出去”才是瑞幸當(dāng)下最有可能構(gòu)建起的第二增長曲線，而資本則有希望為瑞幸提供更快速的助力。

從2023年首次出海以來，瑞幸采取“先東南亞后北美”的打法，以差異化方式穩(wěn)步推進(jìn)，例如在新加坡放棄了國內(nèi)低價策略，主打中高價格帶市場，而在美國地區(qū)則更多靠性價比吸引價格敏感型用戶。

從海外門店的擴(kuò)張規(guī)模來看，瑞幸顯然還不夠快。目前瑞幸海外門店總計約100家出頭，相較蜜雪冰城的5000家還有不小差距，總體更多處于摸索和學(xué)習(xí)階段。

據(jù)彭博社報道，瑞幸大股東大鉦資本近日正考慮對可口可樂旗下咖啡品牌COSTA提出收購要約。在此之前，大鉦資本被曝出曾參與過星巴克中國業(yè)務(wù)的競購，不過黎輝在采訪中否認(rèn)了這一點(diǎn)，表示“中國市場的容量足夠大”。

COSTA是英國最大咖啡連鎖品牌，已在全球30多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，門店數(shù)超過4000家，中國地區(qū)超過300家。此前可口可樂收購COSTA花費(fèi)了39億英鎊，如今多家競購者給出的初步估值約為10億英鎊。

如果能夠成功“抄底”COSTA，其全球資產(chǎn)對于瑞幸的全球化成長敘事，將是一次有力的補(bǔ)充。同時這也有助于滿足美股資本的偏好，為瑞幸重返納斯達(dá)克提供一定支撐。

黎輝提到，以后的競爭不只是規(guī)模的競爭，更多是效率和能力的競爭，“同樣是20%的利潤率，賣15塊有20%的利潤率，賣12塊有20%的利潤率，能力是不一樣的”，而系統(tǒng)能力、組織能力、供應(yīng)鏈則是撐起瑞幸增長的“三大飛輪”。

綜合來看，瑞幸又一次來到重要關(guān)口。外賣大戰(zhàn)紅利的逐步消退，讓瑞幸還需要繼續(xù)在“苦戰(zhàn)”中找尋突破，而重返美股主板的雄心，還需要業(yè)績高增長來進(jìn)行保駕護(hù)航。瑞幸在全球化的道路上，無論是走捷徑還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終都離不開成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、門店布局與管理的進(jìn)一步精細(xì)化深耕、全球供應(yīng)鏈建設(shè)的“基本功”。

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