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南極的冰原上，俞敏洪寫下一封致員工的信。他描繪著冰川的壯麗，訴說(shuō)著探險(xiǎn)的感悟，試圖將極地的精神力量傳遞給屏幕另一端的團(tuán)隊(duì)。

然而，這封充滿理想主義的信件，在某些社交平臺(tái)上收獲的不是感動(dòng)，而是年輕的員工們用戲謔表情包堆砌起的諷刺。

這一幕，構(gòu)成了2025年中國(guó)企業(yè)管理史上一個(gè)頗具象征意義的切片。一位是帶領(lǐng)教培巨頭在政策颶風(fēng)中成功轉(zhuǎn)型的傳奇企業(yè)家，一群是在直播間里創(chuàng)造百億營(yíng)收的新生代員工。

南極與直播間，理想主義與現(xiàn)實(shí)主義，兩套話語(yǔ)體系在同一時(shí)空交錯(cuò)，卻難以共鳴。

一、斷裂的語(yǔ)境：當(dāng)“英雄敘事”遭遇“微觀個(gè)體”

俞敏洪的南極來(lái)信，延續(xù)著他這一代企業(yè)家的精神傳統(tǒng)。

在改革開(kāi)放中成長(zhǎng)起來(lái)的第一代企業(yè)家，習(xí)慣于用“英雄敘事”來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)。王石登頂珠峰、張朝陽(yáng)橫渡海峽，都是在用極限挑戰(zhàn)來(lái)詮釋企業(yè)精神。這種敘事在企業(yè)發(fā)展期極具感染力——領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，將冒險(xiǎn)精神、堅(jiān)韌品格注入組織基因。

然而，在東方甄選的直播間里，主角已不再是攀登珠峰的英雄，而是解讀詩(shī)詞的董宇輝們。新生代員工生活在一個(gè)“去魅化”的時(shí)代，他們更關(guān)注具體而微的個(gè)體感受：薪資是否公平、晉升是否透明、工作是否有成就感。當(dāng)老板從南極發(fā)來(lái)冰雪感悟時(shí)，他們可能在計(jì)算這個(gè)月的KPI還差多少。

這種斷裂，本質(zhì)上是一場(chǎng)代際價(jià)值觀的碰撞。60后的俞敏洪信奉“艱難困苦、玉汝于成”，希望通過(guò)極地體驗(yàn)傳遞堅(jiān)持的力量；而90后、00后員工更認(rèn)同“活在當(dāng)下、及時(shí)行樂(lè)”，對(duì)宏大敘事保持本能的距離感。

二、東方甄選的成功悖論：平臺(tái)化與去俞敏洪化

東方甄選的轉(zhuǎn)型成功，恰恰加劇了這種斷裂。

在教培時(shí)代，新東方的成功與俞敏洪的個(gè)人魅力密不可分。他的勵(lì)志故事、演講才華是企業(yè)的核心資產(chǎn)。但在直播電商時(shí)代，東方甄選的成功更多依賴于平臺(tái)機(jī)制與個(gè)人IP的分離——董宇輝、頓頓等主播成為新的流量入口，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造從“個(gè)人英雄主義”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)”。

這造就了一個(gè)有趣的悖論：俞敏洪依然是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，但日常的業(yè)務(wù)運(yùn)行已不再需要他事必躬親。當(dāng)他試圖用傳統(tǒng)方式施加影響力時(shí)，反而顯得與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式有些疏離。

更深刻的變化發(fā)生在組織架構(gòu)層面。直播電商是高度標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的行業(yè)，從選品、運(yùn)營(yíng)到售后，每個(gè)環(huán)節(jié)都可量化考核。在這種環(huán)境下，員工更期待的是清晰的規(guī)則、公平的分配，而非充滿不確定性的精神激勵(lì)。

三、管理哲學(xué)的迭代：從“造神”到“共建”

南極來(lái)信事件，折射出中國(guó)企業(yè)管理哲學(xué)正在經(jīng)歷的深刻變革。

第一代企業(yè)家多奉行“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”，將企業(yè)視為家庭的延伸。他們習(xí)慣于為員工規(guī)劃人生道路，用個(gè)人經(jīng)歷作為教材。這種模式在物質(zhì)匱乏時(shí)期效果顯著，但在物質(zhì)豐裕時(shí)代卻面臨挑戰(zhàn)——年輕人不再需要“精神父親”，他們渴望平等的對(duì)話伙伴。

與此同時(shí)，企業(yè)的成功邏輯也在發(fā)生變化。傳統(tǒng)制造業(yè)依賴領(lǐng)袖的遠(yuǎn)見(jiàn)與決斷，而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)更強(qiáng)調(diào)組織的敏捷與創(chuàng)新。在直播間里，一個(gè)主播的臨場(chǎng)發(fā)揮可能創(chuàng)造千萬(wàn)銷量，這種“去中心化”的創(chuàng)造力，對(duì)威權(quán)式管理提出了天然挑戰(zhàn)。

華為任正非曾說(shuō)：“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮炮火?！边@句話在直播電商時(shí)代得到了最極致的體現(xiàn)——真正創(chuàng)造價(jià)值的，是那些直面消費(fèi)者的主播和運(yùn)營(yíng)，而非遠(yuǎn)在南極的老板。

四、尋找新的共鳴：在斷裂處重建連接

斷裂已然出現(xiàn)，但并不意味著無(wú)法彌合。

企業(yè)家需要重新思考激勵(lì)的方式。在基本生存需求已普遍滿足的當(dāng)下，新生代員工更看重尊重、成長(zhǎng)與自我實(shí)現(xiàn)。他們不需要被說(shuō)教，但渴望被理解；不期待英雄，但向往共鳴。

具體而言，企業(yè)可以從三個(gè)維度重建連接：

首先是話語(yǔ)體系的革新。 放棄高高在上的說(shuō)教，學(xué)會(huì)用平等的姿態(tài)對(duì)話。與其分享南極見(jiàn)聞，不如聊聊某個(gè)爆款視頻背后的創(chuàng)作故事。

其次是激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化。 將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為員工可感知的具體利益。東方甄選推出的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，就是一次值得肯定的嘗試。

最重要的是組織文化的重構(gòu)。 從“領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”，讓每個(gè)員工都能在組織中找到自己的意義所在。優(yōu)秀的文化不是靠一封信塑造的，而是在日常的每一次協(xié)作、每一個(gè)決策中慢慢沉淀的。

南極的冰雪依舊純凈，直播間的燈光依然明亮。

俞敏洪與年輕員工之間的這次小小摩擦，恰是中國(guó)企業(yè)進(jìn)化路上的一個(gè)注腳。它告訴我們，沒(méi)有永恒的管理模式，只有不斷進(jìn)化的組織形態(tài)。

偉大的企業(yè)不是沒(méi)有代溝，而是懂得在代溝之上架設(shè)橋梁。當(dāng)老一輩企業(yè)家的堅(jiān)韌遇見(jiàn)新一代員工的靈動(dòng)，或許能碰撞出這個(gè)時(shí)代最動(dòng)人的商業(yè)交響。

斷裂不可怕，可怕的是在斷裂處停止對(duì)話。

南極來(lái)信的價(jià)值，不在于它獲得了多少掌聲，而在于它開(kāi)啟了一場(chǎng)關(guān)于代際、管理與價(jià)值的必要討論。而這，正是所有進(jìn)步的開(kāi)始。