文｜江小花

如果說一年多前，對于上汽集團來說，信心堪比黃金的話，那么到一年多之后的今天，已經義無反顧的走上復興之路的上汽，韌性是比黃金更寶貴的東西。

今年上汽集團第三季度財報顯示，上汽前三季度整車批售量319.3萬輛，同比增長20.5%；營收4689.9億元，同比增長9%；歸母凈利潤81億元，同比增長17.3%。其中，三季度整車批售114.1萬輛，同比增長38.7%；營收1694億元，同比增長16.2%；歸母凈利潤20.8億元，同比增長644.9%。

這個成績從一定程度上來說，反映了上汽新的管理團隊第一個完整年度將會交出的成績單。

關鍵是，這份成績單，到底應該怎么評價，是好看還是不好看？

實話實說，僅從數(shù)字的角度來說，這份成績單好看，但不算驚艷。

說不算驚艷，是因為這是一家有著輝煌歷史的汽車集團，這樣的企業(yè)的困境反轉，總會讓人有過高的期待。大家期待的是故事性和刺激性更強的v型反轉，就好像數(shù)字貨幣在他們的k線圖上經常畫出的軌跡。

但是，我的看法略有不同。v型反轉顯然不是重資產、重研發(fā)、重體系的汽車制造業(yè)能畫出的曲線，也不是這個經濟大背景下能畫出的大奇跡線?？紤]到企業(yè)的屬性、行為邊界和實際消費市場狀況，我認為上汽在2025年畫出的這一條觸底企穩(wěn)，全面啟動良性發(fā)展的曲線，在這個市場狀況下，尤為扎實、重要。相反，如果上汽真能在2025年v型反轉，反而是一件值得質疑和擔心的事情。不管從經濟、產業(yè)、消費和政策的角度來看，2025年都不會是什么能醞釀大型企業(yè)v型反轉的大奇跡年。

在2024年下半年，也就是前面說的信心堪比黃金的時間窗里，上汽及其旗下子公司的動作是大開大合的。

比如以不可思議的速度，完成了旗下整車企業(yè)的整體“減負”，對影響子公司逆境反轉的關鍵問題，如不堪重負的資產、內部資源整合優(yōu)化等進行了大刀闊斧的改革；同時旗下企業(yè)也展開了大面積的人事?lián)Q防，核心是年輕化和務實導向。

這種大開大合的做法，給人耳目一新的感覺。但是事實上，這些還只是給內部注入信心，激活內部活性，讓團隊能盡量擺脫顧慮的展開工作，讓能者敢于出頭、敢于多勞的基礎。

事情肯定不會像故事那樣，問題一解決，企業(yè)就立刻回到巔峰狀態(tài)。所有這樣的故事，也都是經年累月之后，縮短了時間線敘述出來的傳奇而已。

比如上汽通用。這家在前幾年陷入困境的老牌合資車企，在去年下半年打出了讓人印象深刻的組合拳，以“一口價”為核心，以聚焦核心產品為抓手，迅速建立了市場辨識度，解決了困擾數(shù)年的庫存問題，并且集中資源拱衛(wèi)了以別克GL8（參數(shù)丨圖片）為核心的關鍵陣地。一時之間，效果明顯，坊間聲量也風生水起。

但是，在之前的一些文章中，我就說到過，一口價這樣的打法，是一家企業(yè)集中全部資源，做出的快速脫困、爭取后續(xù)發(fā)展時間的短期行為，適合去年的上汽通用，但并不一定適合所有企業(yè)，隨后多數(shù)企業(yè)照貓畫虎，也基本上多數(shù)潦草收場。上汽通用的主要看點，是在一口價打出來的短期效應之內，企業(yè)能否拿出更可持續(xù)的發(fā)展路徑。

與之相似的還有集團內部掀起的全員外宣、全員營銷的風潮。在年初寫的一篇《誰在黃金海岸，誰在烽煙彼岸》中，我就明確的表達過，這樣的自上而下的汽車KOE運動，追求的不是數(shù)以千計的內部人員開設視頻號、自媒體所帶來的流量，乃至帶來的銷售促進效果，而是一次統(tǒng)一思想、帶來一致行動力的內宣。

這些果斷的短期行為的作用是鮮明的，但如果要說階段的話，2024年下半年的上汽，在整個這一波反轉中那些大動作，頂多算是在內部完成了一次“徙木立信”。

在我對多家國有汽車集團的觀察中，上汽的反思力度是足夠大的，樹立內部信心的舉措也是十分徹底的。徙木立信當然只是邁出了第一步，但這一步也并不是每家困境中的車企，都能把這一步邁出信心的。

而2025年，才是上汽真正邁出復興之路的第一步。

我們看到，上汽在這一年的做出的五件事情，是比財報增速更耐看的點。

第一是定調。4月份的上汽之夜，集團打出“懂車更懂你”的品牌口號。當時在確定這個口號的時候，我還和集團品牌與公關部方面有過討論。

我當時覺得這個口號是不是立意不夠高遠，畢竟現(xiàn)在的商業(yè)輿論場是價值觀比拼的戰(zhàn)場。但是上汽的想法是，對于這家霸榜多年的車企而言，宏大敘事從來都不是稀缺品，而從現(xiàn)實來看，最需要快速修復的，是實實在在的以用戶為中心、以產品定義為中心，扎扎實實把符合用戶實際利益的產品和服務做好、做細。

這個思路顯然是契合上汽當下實際的好思路，“懂車更懂你”的集團口號在這一年里的分解落地到各個子公司、品牌，到今天，整個上汽的總體市場口碑，得到了明顯的扭轉，用戶和品牌之間的情感鏈接在重建。

這個點在消費類商品，尤其是如今信息高度聚焦的市場上，是非常關鍵的。事實上，上汽的復興之路上有兩大關鍵點，一個是包括服務在內的產品定義能重新適應用戶期待，并逐步重回領先；另一個就是比這件事情更為煎熬的口碑扭轉和重建。這兩個點恢復到位，上汽的體系優(yōu)勢才能得以體現(xiàn)。

事實上，以上汽的技術實力、體系伙伴能力，在產品和服務上回歸牌桌是可以相對快速完成的。而口碑扭轉則有其自身的規(guī)律，口碑扭轉的節(jié)奏，決定了走對了路的上汽，在反轉中，必然會走一條底部平緩逐漸加速的曲線。耐不住平緩，就等不到加速。

第二是干部年輕化。這在一家高速發(fā)展了四十年的大型企業(yè)中，當然是轉型的難點，也是關鍵點。干部年輕化當然不是說用了年輕干部就能成功，事實上，在絕大多數(shù)企業(yè)改革案例中，堅決推行干部年輕化的代價，肯定是有一部分年輕干部的任用是不成功的。

但是堅定、科學的推進干部年輕化，相應的建立年輕化干部的篩選、任用、授權、考核和淘汰機制，是成效可驗證、效率很高的激活體制活性的人事思路。事實上，幾乎形式的企業(yè)所做的絕大多數(shù)體制活性的激發(fā)，干部年輕化都是核心環(huán)節(jié)。上汽在2025年，放手任用年輕干部，顯示出的決心是國有大型企業(yè)不多見的。

最值得一看的一個大動作，是上汽大自主的集團化整合，糾其核心，這個設置的兩大功能，一是集中資源，聚焦大自主；二是搭建讓新干部，尤其是年輕干部放手作為的舞臺。前者是體系重心的確立，后者是體制活性的激發(fā)。

干部年輕化的初步成果的顯著的，在這一年里，我們看到從上汽高端品牌智己，到榮威、MG雙子星，在產品定義、市場策略和定價策略上的改變非常犀利。

以理性的視角來看，今年下半年三大自主品牌推出的多款產品，是在堅持了自身優(yōu)勢的基礎上，對齊乃至局部超越了各自細分市場用戶期待的，因此在整體口碑還沒有反轉到位的前提下，一些產品仍然憑借突破主流車企常規(guī)的運作，表現(xiàn)出了爆品的潛質。

第三是以流程再造的思路與鴻蒙智行展開合作。

今年行業(yè)的年度關鍵詞之一是所謂的“含華量”。但事實上，采用華為的部分乃至整套技術，以供應商合作的姿態(tài)與華為展開合作，除了極為短期的先手效應之外，談不上真正的含華量價值。車企，尤其是國有車企需要的更多的是對齊領先科技企業(yè)的流程改造和人才培養(yǎng)。一如華為當初花重金請IBM團隊來當老師一樣。

上汽和鴻蒙智行的合作從一開始，就是消費市場和流程再造雙擎驅動的思路。這在整個華為與車企的合作中是第一家，真正追求含華量。

尚界的第一款產品九月底上市之后，10月交付就攀升近萬，殺入了銷量最大的主流細分市場的核心區(qū)。

數(shù)字結果并不是最耐看的部分。這款車在上市的過程中的插曲更讓人回味。車輛在第一次發(fā)布外觀，和最終上市的產品外觀有明顯的改變。據(jù)說是在余承東和鴻蒙智行方面的堅持下，雙方在三個月時間里，對車輛外觀做出了諸多調整，最終以明顯更出色的設計狀態(tài)實現(xiàn)量產。

這個操作在傳統(tǒng)車企的技能庫里肯定是沒有的，一聽就是華為的IPD體系的對產品定義的剛性要求。對于一家企業(yè)來說，上市失敗是最大的損失，上市不能取得預期應有的成功，就是浪費。

而產品定義的成功是上市成功的基礎。如果產品定義有明顯的風險，討論其他內容都沒有意義。

和鴻蒙智行的合作姿態(tài)，是上汽在面對產業(yè)革新和市場變化的時候，實現(xiàn)的一次自我躍升，歷史上，上汽是中國車企中，開放度最高，也從開放的發(fā)展思路中獲益最大的一家，而此次跟鴻蒙智行的融合合作，我個人傾向于可以看作是上汽開放文化的2.0時代。

世上從無萬能藥，華為也不是汽車產業(yè)的萬能藥，上汽通過合作華為，建立起來的高水平的開放經營的思路才是大型企業(yè)可持續(xù)高質量發(fā)展的良藥。

第四是新合資模式成果開始落地。

今年的兩大重頭戲是上汽奧迪的AUDI品牌首款產品的落地，以及上汽通用別克至境品牌首款車型的落地。2026年和2027年是新合資集中落地的大年。

前面說到了，上汽通用雷厲風行的一口價戰(zhàn)術，只是迅速冷啟動的短打，更重要的是在一口價打出了時間窗口內后續(xù)可持續(xù)路徑的落地。果然，今年下半年，在一口價的效應已經基本到頭的時候，上汽通用推出了別克旗下全新的新能源品牌別克至境。

從第一款車至境L7來看，這是一款完全可以對標主流新能源市場的產品，無論從內外設計、座艙舒適性設計、電池技術水平和智能技術水平來說，這款車具備了在新能源智能化時代的中國市場走上牌桌的本錢。

這款車上市之前，我和上汽通用的領導有過一次深度的溝通，一開始在定價上上汽通用方面是很猶豫的，但是他們最終克服了“添油戰(zhàn)術”的僥幸心理，放棄了主流車企習慣的定高走低的傳統(tǒng)的思路，至境L7起步價定到了17萬以下，目前大定量達到1萬的規(guī)模，讓這款原本并不處在大細分市場的B級轎車，為至境開出了一個好頭。

這個定價的背后，有一個時代規(guī)則，也是整個上汽在這一年里真正開始踐行的真香定律，就是企業(yè)不應該跟用戶做博弈，而應該切實的把企業(yè)利益與用戶利益設置在同一目標線上。這個話從有商業(yè)開始，商家就這么說，但是在消費信息壁壘被拆除殆盡的今天，這幾乎就是消費型企業(yè)的認知生死線。不管是網紅型企業(yè)、還是體面的主流企業(yè)，概莫能外。

這樣說不是鼓勵低價、鼓勵內卷，世界上不會有比我這樣的行業(yè)媒體人更希望車企五谷豐登的了。而是消費產業(yè)的時代命題，企業(yè)的利潤必須來自與用戶的共贏。對于轉型中的主流企業(yè)而言，與其不情不愿的惦記從前已成鏡花水月的好日子，不如發(fā)揮優(yōu)勢思考如何擁抱實實在在的新趨勢。做品牌不必強拗年輕化造型，但肯定不能被釘在老登的恥辱柱上。

在新合資模式成果落地的同時，我們看到上汽的這些合資企業(yè)經營理念上的快速改變，可能是比技術融合更重要的內容。

當然，合資企業(yè)要真正上桌，除了產品和誠意之外，也仍然需要時間，昨天ICU、今天KTV的想法，一個大招天地寬，這些都是中國超長經濟高速發(fā)展期遺留下的機會主義思路。事實上，誰能最快擺脫這些思路，誰就更能有韌性的迎接反轉。

第五是有市場說服力的技術加速落地。

很多主流車企的新能源產品，被市場戲稱為的雜牌電動車。這是一句殺傷力巨大的坊間笑話，因為這個標簽幾乎殺死了所有主流品牌在新能源時代的溢價能力和市場口碑。

而這個劣勢的挽回，并不是跟上優(yōu)勢產品的能力就能實現(xiàn)的。主流車企需要做出自己的核心技術優(yōu)勢。

2025年，我們看到上汽集團的固液混合電池技術，領先市場落地。原本應該叫半固態(tài)電池技術，但是因為市場上叫半固態(tài)電池的產品固液比例大相徑庭，所以有關部門為了避免消費誤導，建議改稱固液混合電池。

但上汽的這款電池固態(tài)成分超過了90%，技術水平顯著領先。因此，上汽不久前還做了一次電池擠壓實驗，在電池被完全擠壓變形的狀態(tài)下，我們看到上汽的電池中外溢出來的都是固態(tài)粉末。

這樣的在安全、續(xù)航、輕量化和核心部件生命周期上，都體現(xiàn)用戶核心利益的新技術，在沒有忽悠成分的前提下率先量產，這對于主流車企在新能源市場的反轉是有關鍵作用的。

有意思的是，這款電池上汽選擇了放在價格親民、志在跑量的MG品牌上首發(fā)，這對市場傳遞出了上汽對這款產電池品質和良率的信心，以及新技術普惠的決心。

在另一個智能化主戰(zhàn)場，上汽選擇了地大華魔全家桶的供應商解決方案；在人工智能上車方面選擇了和豆包做深度合作。

在我看來，汽車智能化無論當下被如何價值觀化，但發(fā)展到最后，一定是多數(shù)車企選擇在個性化產品定義自主的基礎上對接大供應商，個別車企保持全棧自研，但總體上標準化、同質化的格局。而大多數(shù)全棧自研，其實是新企業(yè)在低用戶基數(shù)下控制成本的策略，而不是什么可持續(xù)的價值觀打法。

作為多品牌、大體量的上汽，快速對接主流供應商，實現(xiàn)雙智能以第一梯隊的能力上車，是務實、可持續(xù)的做法，其優(yōu)勢也將在汽車智能化產業(yè)標準落地并完善之后逐步顯現(xiàn)出來。

對汽車的智能化，乃至因智能化高度發(fā)展帶來的其他產業(yè)核心機遇，上汽絕對不是兩手一攤、全靠買單的躺平姿態(tài)，這從他們今年和豆包的人工智能上車的合作中就可以看得出，在使用豆包的同時，上汽對人工智能上車的格局、維度和用戶利益點，都做出了創(chuàng)新、有用戶價值和AI智能后續(xù)發(fā)展預判的標定，這些都不是簡單的躺在供應商身上能給出的答案。

這五件事情，顯示了上汽集團在面對產業(yè)革新局面和產業(yè)競爭態(tài)勢，對自身做出的改革和調整。這些調整，顯然是有力的、積極的、可持續(xù)的。

但是，這些措施都是長效的，上汽選擇的復興之路是健身，不是醫(yī)美。每一項措施，都在內部已經形成了朝著希望的田野跑起來的態(tài)勢，在外部也形成了今年最大的成果——穩(wěn)住了陣腳，不僅止跌，而且在每一個關鍵環(huán)節(jié)上，都實現(xiàn)了回升。

方向對了，就不怕遠。

但怕熬不住。

如果覺得上汽的復興速度，不如預期的快，那么可以這樣說，事實上上汽去年財報的主動觸底動作，是風險很大的選擇。

一家頭部企業(yè)的下行的慣性，不管是局外人，還是局中人都是很難準確估計的。唯有一家十萬人級別的企業(yè)，能快速形成初步的一致行動力，才可能完成對這巨石下山至半道的慣性合力托舉。因此，在2025年，看到一份總體企穩(wěn)，關鍵之處包括財報能顯示的利潤、銷量，以及財報不能顯示的口碑都在初步回升，這就是非常理想的態(tài)勢了。把心理預期放在2008年那次的反轉節(jié)奏上，在2025年怕是活不過第一季。

中國車企從來都是有這樣的韌性的。在自主品牌中，很多到過各種第一，又紛紛跌落的民營車企身上，我們看到過多次這樣的韌性。這一次，我們在一家國有企業(yè)身上也看到了。

而這種韌性還需要再堅持，因為沒有任何一條經濟學理論承諾你，在整體消費不振、產能過剩、政策變化的市場中，做好了反思、看對的方向的企業(yè)，就能馬上拔地而起，就能在對的方向上沒有任何起伏。方向對了，更考驗集體韌性的摸索、試錯也才得以開始，也沒有人能給一份韌性給出準確的兌現(xiàn)時間表。

可以承諾的是，上汽這塊上海質量的金字招牌，按照2025年的姿勢，堅持擦下去，就一定能再次光芒萬丈。行業(yè)老牌車企們特別愛說的長期主義，不就是這個嗎？

2025年，我們看到了產業(yè)政策逐漸回歸合理化和可持續(xù)化，國家顯然不希望產業(yè)內卷繼續(xù)惡化，引發(fā)結果難料的惡性競爭，也顯然希望能通過符合產業(yè)規(guī)律的治理來固化新能源智能化產業(yè)已經獲得的成果，從長期來看，這肯定是一個產業(yè)春天的開始。但這一次的春寒顯然也會格外料峭。

幾處早鶯爭暖樹，誰家新燕啄春泥。上汽的2025，裹著冬衣，帶著春意。誰嫌新燕瘦，誰怕春泥堅？