11月16日，恰逢新東方32周年，新東方創(chuàng)始人，新東方教育科技集團(tuán)董事長、總裁俞敏洪在公司內(nèi)網(wǎng)發(fā)布全員信，祝新東方32周年生日快樂，并激勵員工繼續(xù)努力奮斗。然而，該公開信卻引發(fā)海量新東方員工吐槽。

俞敏洪在內(nèi)部信中表示，自己正站在南極的冰雪世界中。四周是浩瀚的潔白、翡翠般的冰山和無邊的寧靜�！艾F(xiàn)在是南極時(shí)間11月16日上午6點(diǎn)鐘（北京時(shí)間16日下午5點(diǎn)），在這片遠(yuǎn)離塵囂的純凈之地，我熱烈祝賀新東方32周年的生日快樂！

該信件發(fā)布后，新東方內(nèi)部迅速出現(xiàn)質(zhì)疑聲音。有員工在社交媒體調(diào)侃“今夜，所有xdfer（新東方人）都是南極人”，暗指老板的“遠(yuǎn)方”與員工的“現(xiàn)場”形成鮮明對比。更直白的吐槽來自企業(yè)郵箱留言：親愛的老板，你虛無又狡黠的紅字，仿佛在不經(jīng)意間炫耀著你那被員工血汗染透的成功。有教育板塊員工透露，紀(jì)念日當(dāng)天仍在上完課連夜加班做續(xù)費(fèi)方案，看到信中對南極風(fēng)光的描述“只覺得諷刺”。

網(wǎng)友的討論均聚焦于信件的表達(dá)細(xì)節(jié)與職場反差。有細(xì)心網(wǎng)友統(tǒng)計(jì)，全文提及17次“我”和5次“南極”，卻對員工當(dāng)下的工作壓力鮮有提及。有用戶評論道：用企鵝類比奮斗可以，但老板在南極看企鵝，員工在辦公室挑燈夜戰(zhàn)，這種場景對比實(shí)在難以讓人共情。

事實(shí)上，這次翻車背后其實(shí)是一個時(shí)代的變化，它意味著傳統(tǒng)企業(yè)“畫餅式”宏大敘事的徹底破產(chǎn)。當(dāng)老板試圖用遠(yuǎn)方的詩意來升華工作的意義時(shí)，員工看到的卻是階層的鴻溝和分配的不公。為什么老板覺得自己在“引領(lǐng)”，員工覺得他在“炫耀”？為什么曾經(jīng)百試百靈的“奮斗哲學(xué)”如今成了職場毒藥？

PART 1 何為工作的意義？

在人類歷史上95%的時(shí)間里，我們從來沒有像現(xiàn)在這樣，將工作置于近乎主宰的位置。

古箴言說，“人必汗流滿面才得糊口”，如今大部分人卻將生活過成了“淚流滿面”的樣子。人類從何時(shí)開始工作的？人與工作的關(guān)系發(fā)生過哪些改變？人被當(dāng)作生產(chǎn)力工具投入經(jīng)濟(jì)增長，又是怎樣形成的？

為了回答這些問題，劍橋大學(xué)的人類學(xué)家詹姆斯·蘇茲曼繪制了一幅宏大的工作簡史。從地球上生命的起源，一直到智能化的人類未來，挑戰(zhàn)了關(guān)于工作變革與人類進(jìn)化的一些深刻的假設(shè)。他融合了人類學(xué)、進(jìn)化生物學(xué)、物理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會學(xué)等多學(xué)科知識，表明雖然我們費(fèi)盡心力通過工作尋找快樂的意義和目的，但是早在原始社會，我們的祖先就已經(jīng)過上了工作時(shí)長遠(yuǎn)少于現(xiàn)在但是足夠充裕且閑暇的生活。當(dāng)代社會將人物化為工具，鼓勵持續(xù)工作以滿足經(jīng)濟(jì)的無限增長，究其原因，就在于稀缺經(jīng)濟(jì)學(xué)的引導(dǎo)。人們擔(dān)憂資源稀缺，因而勤奮工作變得重要，人也變得越來越忙碌。

蘇茲曼認(rèn)為，自動化技術(shù)的到來使我們再次處于歷史上一個相似的變革時(shí)期。如果機(jī)器人代替人去做重復(fù)性的工作，那么人該做些什么才能更有價(jià)值。他認(rèn)為自動化有可能徹底改變?nèi)伺c工作的關(guān)系，他并不主張回到原始社會這種激進(jìn)的觀點(diǎn)，而是希望我們能夠以“富足的原始社會祖先為借鑒，思考人之所以為人，而不是工具的意義。這種從工具人思維向“Human Being”的轉(zhuǎn)化，才是他寫作本書更真切的建議。

薦書：《工作的意義》

作者: [英] 詹姆斯·蘇茲曼
出版社: 中信出版集團(tuán)
副標(biāo)題: 從史前到未來的人類變革
原作名: Work: A History of How We Spend Our Time
譯者: 蔣宗強(qiáng)

PART 2 人的價(jià)值是否與工作掛鉤？

身而為人的價(jià)值，是由你的就業(yè)狀態(tài)來決定嗎？

馬萊西克曾是擁有終身教職殊榮的大學(xué)教授，那是他自求學(xué)時(shí)期便熱切嚮往、爾后一路付出極大努力掙得的理想工作職位。然而，幾度難以名狀的嚴(yán)重失調(diào)危機(jī)襲來，最終徹底擊垮了他的身心，不得不黯然離職。馬萊西克起初在莫名痛苦、毫無頭緒下，跌撞摸索著自己究竟是怎麼了，漸漸有一道微小的光透進(jìn)孤獨(dú)的黑暗深淵，他發(fā)現(xiàn)那無以名之的極度痛苦，或許可被指認(rèn)為“職業(yè)倦怠”。之后，他花了多年的時(shí)間完成《終結(jié)職業(yè)倦怠》，某種意義上，這趟考察與寫作的旅程，也是重新認(rèn)識自己、接納自己的修復(fù)歷程。

馬萊西克體察出職業(yè)倦怠不僅僅是工作者的個人問題，更涉及社會的整體文化�！督K結(jié)職業(yè)倦怠》第一部分致力于探討過去五十年來，社會如何建構(gòu)出職業(yè)倦怠文化。馬萊西克由觀察當(dāng)代的公共輿論出發(fā)，呈顯出當(dāng)前五花八門的論點(diǎn)。接著回溯職業(yè)倦怠這種現(xiàn)代現(xiàn)象的歷史前身，包括怠惰、憂鬱癥及神經(jīng)衰弱癥的歷史軌跡。然后借重相關(guān)的研究積累，指出以“光譜”而非“狀態(tài)”，來捕捉職業(yè)倦怠的多元面貌。他將職業(yè)倦怠的經(jīng)驗(yàn)定義為，工作者努力站在一對倒向不同方向的高蹺上，拼命延展自己來拉住兩支彼此分離的桿子，一支是工作的現(xiàn)實(shí)，另一支則是對工作的理想。他深入分析兩支桿子各別帶出的議題省思。

《終結(jié)職業(yè)倦怠》第二部分轉(zhuǎn)為考察如何開創(chuàng)一種全新的文化，讓工作不再獨(dú)占人類生命意義的核心。馬萊西克首先引介幾位異于主流的思想嚮導(dǎo)，包括關(guān)心勞動課題的教宗、踐行另類生活的《湖濱散記》作者梭羅，以及對“幸福生活”做出基進(jìn)想像的馬克思派女性主義者。接著他實(shí)際走訪本篤會修道院，透過一同作息、近身觀察，歸納出修院社群對于工作與生活的排序取捨所帶來的深刻啟發(fā)。最后生動地呈現(xiàn)了數(shù)種在主流文化邊緣另闢蹊徑的實(shí)踐范例，像是看重所有工作伙伴都保有完整人性的非營利組織、在工作外用興趣嗜好追尋身分和意義的人，還有在自我接納、儀式及社群中找到尊嚴(yán)的身心障礙藝術(shù)家。

馬萊西克撰寫《終結(jié)職業(yè)倦怠》期間，新冠肺炎橫掃全球，幾乎改變了所有人的工作，雖然疫情造成許多生命和社群的損失，卻也給了我們難得的機(jī)會，可重新安排工作在我們生活和文化中的位置。但愿本書能幫助我們的文化認(rèn)清這件事——工作不會給人尊嚴(yán)、不會形塑品格、不會為人生賦予目的。是我們讓工作有尊嚴(yán)、是我們塑造工作的品質(zhì)、是我們賦予工作在人類生活中的目的。

薦書：《終結(jié)職業(yè)倦怠》

作者: 喬納森·馬萊西克（Jonathan Malesic） / 喬納森·馬萊西克

副標(biāo)題: 工作為何將人榨乾，又該如何建造更優(yōu)質(zhì)的生活？

譯者: 劉思潔

PART 3 如何應(yīng)對新的職場挑戰(zhàn)？

在人工智能時(shí)代，技術(shù)革命已深刻改變了職場生態(tài)，工作的范式正經(jīng)歷前所未有的顛覆。傳統(tǒng)崗位面臨“大洗牌”，翻譯、設(shè)計(jì)、編程等高技能職業(yè)也不再“高枕無憂”。面對這場變革，人們不禁追問：當(dāng)機(jī)器能夠不眠不休地工作，人類該如何重新定義自己的價(jià)值？《重新發(fā)明工作》正是基于這一時(shí)代命題，探討了工作為何需要被重新“發(fā)明”，以及如何應(yīng)對技術(shù)沖擊下的職場挑戰(zhàn)。

針對這些問題，本書提出了極具建設(shè)性的解決方案。作者主張以“人機(jī)協(xié)作”替代“人機(jī)對抗”，通過解構(gòu)和重構(gòu)工作任務(wù)，將工作核心從“崗位”轉(zhuǎn)向“任務(wù)”。書中提出4大原則：從任務(wù)出發(fā)而非固守崗位；人與技術(shù)深度結(jié)合；全面采取靈活的用工形式；讓人才隨任務(wù)流動。

此外，本書還強(qiáng)調(diào)建立以技能為核心的新工作機(jī)制，通過“多對多”的匹配關(guān)系，將員工視為技能的載體，而非固定崗位的負(fù)責(zé)人。這些方法不僅幫助企業(yè)提升效率，也為個人指明了在技術(shù)浪潮中保持競爭力的路徑。

薦書：《重新發(fā)明工作》

作者: 拉萬·杰蘇薩桑（Ravin Jesuthasan） / 約翰·布德羅（John W. Boudreau）
出版社: 浙江科學(xué)技術(shù)出版社
出品方: 湛廬文化
副標(biāo)題: 工作崗位在逐漸消失，我們該如何應(yīng)對
原作名: Work without Jobs
譯者: 粟志敏

PART 4 打造更具領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)

一個團(tuán)隊(duì)持續(xù)成功的秘密是什么呢？

《華爾街日報(bào)》體育版創(chuàng)始編輯薩姆·沃克見證過無數(shù)職業(yè)運(yùn)動隊(duì)伍的成敗時(shí)刻，他由此設(shè)計(jì)了一個公式，從NBA、歐冠、英超、意甲乃至足球世界杯等來自全世界的數(shù)千支頂級球隊(duì)中，挑選了16支有史以來最具統(tǒng)治力表現(xiàn)的球隊(duì)，挖掘他們共有的特質(zhì)。

答案是格拉德威爾一般的“反直覺”驚人發(fā)現(xiàn)：深入團(tuán)隊(duì)運(yùn)作科學(xué)，分享能運(yùn)用在各種領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和心理學(xué)。

這些球隊(duì)的成功靠的不是揮金如土的資本力量加持，不是如文斯·隆巴迪一般的傳奇教練，不是與籃球之神邁克爾·喬丹比肩的超級明星(GOAT)，也不是球隊(duì)?wèi)?zhàn)略，而是他們的隊(duì)

長！這些球隊(duì)的隊(duì)長都有共同的特質(zhì)，他們?yōu)槿说驼{(diào)、堅(jiān)忍不拔、沉穩(wěn)冷靜，常常以非常規(guī)的方式激發(fā)團(tuán)隊(duì)的化學(xué)反應(yīng)。球隊(duì)的隊(duì)長沒有說一不二的絕對權(quán)威，有的是在球場上以身作則感召隊(duì)友。

本書以大量的數(shù)據(jù)和模型分析，雄辯地說明：高效的領(lǐng)導(dǎo)力并非來自管理層，而是來自執(zhí)行層！書中提供了提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)力的7種方法，幫助你的團(tuán)隊(duì)獲取持續(xù)成功的力量。

薦書：《執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)力》

作者: [美] 薩姆·沃克
出版社: 九州出版社
出品方: 后浪
原作名: The Captain Class
譯者: 王娟

PART 5 留住優(yōu)秀人才

優(yōu)秀員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，正是由于他們的忠誠和奉獻(xiàn)，才為企業(yè)構(gòu)筑了成功的脊梁，打造了財(cái)富的大廈。而留住他們的唯一方式，就是愛護(hù)他們，關(guān)心他們。

那么，該如何去做呢？如何更好地發(fā)揮這些“好員工”的作用，并使他們在工作中激情四射，直達(dá)巔峰狀態(tài)？與這些性格各異的家伙們相處，要注意些什么？在其他企業(yè)試圖“挖墻角”的時(shí)候，你又怎么能讓他們真心留下來？如何才能打造一支由各類精英組成的黃金團(tuán)隊(duì)，并使其和諧有序運(yùn)轉(zhuǎn)呢？

就這些棘手的難題，《留住好員工》替你解決。該書首次出版于1999年，20多年來，這本書作為人才管理戰(zhàn)略指南，被許多企業(yè)和管理者用來提升員工投入度、忠誠度和滿意度。書中為留住好員工提出了26個行之有效的策略，堪稱是專為忙碌的經(jīng)理人量身定做的一本便攜手冊。

實(shí)踐證明，依照這簡單的26個策略來工作，你既不必花費(fèi)太多的時(shí)間和金錢，也不必浪費(fèi)大量的人力和物力，就完全可以輕松地留住你的好員工，從而擁有一支所向披靡的無敵團(tuán)隊(duì)！

本修訂版更新了調(diào)研案例、數(shù)據(jù)，并擴(kuò)大到全球范圍的人才策略研究，提煉核心觀點(diǎn)，給領(lǐng)導(dǎo)者提出了更多實(shí)用忠告。如果你想讓員工：對工作保持熱情，發(fā)揮全部才能；心甘情愿留在組織中，不受外界誘惑；與團(tuán)隊(duì)密切合作，使其有序運(yùn)轉(zhuǎn)，不妨來看看這本書。

薦書：《留住好員工》

作者：貝弗利·凱、沙倫·喬丹-埃文斯

出版社：中信出版集團(tuán)

當(dāng)工作的意義被重新討論，

當(dāng)職業(yè)倦怠成為時(shí)代癥候群，

當(dāng)人機(jī)協(xié)作重塑職場形態(tài)，

我們正站在一個工作變革的臨界點(diǎn)：

傳統(tǒng)的“奮斗敘事”正在失效，

單向的“激勵溝通”不再動人。

而變革的時(shí)代下，

最危險(xiǎn)的從來不是變化本身，

而是仍然用過去的邏輯應(yīng)對現(xiàn)在。

希望無論是管理者還是普通員工，

都能在新的職場現(xiàn)實(shí)中重新定位自己的角色，

找到新的價(jià)值錨點(diǎn)。