從“大而全”到“小而精”，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型之路。

高層換帥、戰(zhàn)略調(diào)整、門店轉(zhuǎn)型……大潤發(fā)母公司高鑫零售近期動作頻頻。

11月11日，高鑫零售交出德弘資本入主后的首份中期成績單，截至2025年9月30日的六個月，高鑫零售收入為305.02億元，同比減少12.12%。

盡管業(yè)績承壓，高鑫零售高層依舊明確表示將加速大潤發(fā)的門店調(diào)改，將在本財年完成逾30家門店調(diào)改，并預(yù)計在下一財年前完成超過200家門店的調(diào)改，預(yù)計3年內(nèi)完成500家店調(diào)改。

更引人關(guān)注的是，11月30日，高鑫零售宣布更換CEO，由前盒馬高管李衛(wèi)平接替沈輝，這預(yù)示著大潤發(fā)可能將進一步擁抱新零售模式。這家曾經(jīng)的"大賣場之王"，其轉(zhuǎn)型之路正步入最為關(guān)鍵的階段。

加速轉(zhuǎn)型，要在3年調(diào)改500家門店

仔細剖析305.02億元的營收構(gòu)成，貨品銷售收入為290.81億元，同比減少41.05億元，降幅達12.4%，這成為整體營收下滑的主因。

圖片來源：高鑫零售財報

高鑫零售在報告中指出，這一下滑主要歸因于市場競爭加劇及消費疲軟導(dǎo)致的客單價降低，以及中秋節(jié)與國慶節(jié)重疊的日歷效應(yīng)。

高鑫零售此次成績單也折射出傳統(tǒng)零售業(yè)在當(dāng)下市場環(huán)境中面臨的普遍挑戰(zhàn)。

整個傳統(tǒng)商超行業(yè)正經(jīng)歷劇烈收縮。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)，2024年超市銷售規(guī)模前100家企業(yè)中，多達62家縮減了門店數(shù)量，總計減少3037家門店。

《2025年中國購物報告》進一步顯示，超市與小超市在整個零售渠道中的份額從34%下降至32%，而曾經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位的大賣場品類份額更是由19%銳減至13%。與之形成鮮明對比的是，電商渠道市場份額從22%攀升至32%。

面對業(yè)績壓力和行業(yè)調(diào)整，轉(zhuǎn)型已成為必然選擇。高鑫零售高層在投資者會議上明確表示，未來三年將投入資源對500家門店進行全面改造，從傳統(tǒng)"目的地大賣場"向全渠道"社區(qū)生活中心"轉(zhuǎn)型 。

從具體調(diào)改方向看，高鑫零售正在全面推進大潤發(fā)的門店形態(tài)改造。未來，大潤發(fā)門店面積將縮減至6000-7500平，與精簡后的15000支商品數(shù)適配度更高。

這一調(diào)整意味著大潤發(fā)正在告別過去面積動輒上萬平方米的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)向"更小、更精、更偏生鮮和餐飲"的社區(qū)化超市。

在具體改造措施上，高鑫零售已完成了3家華東區(qū)門店的整店調(diào)改，以及3家華南區(qū)門店的生鮮及加工產(chǎn)品區(qū)域調(diào)改。這些已調(diào)改門店在賣場布局上有一系列創(chuàng)新，比如將長節(jié)貨架改為短節(jié)貨架，取消主通道并弱化強制動線，降低貨架高度等，擴大商店街區(qū)域，引入社區(qū)食堂等業(yè)態(tài)。

商品力提升是大潤發(fā)調(diào)改的另一核心方向。在商品結(jié)構(gòu)方面，大潤發(fā)計劃三年內(nèi)將現(xiàn)有1.6萬-2萬支SKU精簡至8000-10000支，淘汰同質(zhì)化低效商品，同時將新品迭代率提升至15%-20%。與此同時，大幅增加生鮮和熟食比例。

以江蘇昆山朝陽店為例，SKU從2萬砍至1萬，汰換了50%的商品，平均售價降幅超20%，同時鮮食SKU逆勢增加到2000支以上，生鮮及加工品類銷售占比提升至30%以上，顯著高于整體平均水平。這種精簡與差異化并重的策略，使昆山店開業(yè)首日銷售額達575萬元，吸引3萬人次到店，創(chuàng)下大潤發(fā)歷史開店紀錄 。

在自有品牌方面，大潤發(fā)推出了“大潤發(fā)必買”“加量不加價”“天天便宜”以及自有品牌“超省”系列，構(gòu)成低價商品力系列矩陣。截至2025年9月底，大潤發(fā)自有品牌商品SKU近500個，覆蓋50余個品類。在2025年10月的"自有品牌節(jié)"期間，這些商品銷售同比增長54%，顯示出一定的市場認可度。

而在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面，大潤發(fā)推行全國聯(lián)采模式，以"源頭直采+頭部聚焦"的合作模式，建立與上游廠商的深度合作機制。例如，2025年9月啟動的自營豬肉全國聯(lián)合采購專案，使當(dāng)月銷售量同比增長近20%。

這種以量換價的采購策略，不僅降低了運營成本，還驗證了單品突破帶動整體盈利的可能性。未來，大潤發(fā)計劃將這一模式復(fù)制到更多生鮮品類，以提升整體毛利率和價格競爭力。

我們觀察到，大潤發(fā)的調(diào)改不是簡單的物理空間改造，其核心是圍繞"三公里客群"打造體驗與效率并重的零售模式，滿足家庭與年輕客群的雙重需求。

多業(yè)態(tài)布局與線上拓展：尋找第二增長曲線

面對傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)性衰退，高鑫零售正加速構(gòu)建“大超+中超+前置倉+會員店”的多業(yè)態(tài)矩陣，以尋找第二增長曲線。這種多業(yè)態(tài)布局旨在通過不同的店型和業(yè)務(wù)模式，覆蓋更廣泛的消費場景和客群需求。

截至2025年9月30日，共有462家大賣場、32家中型超市以及7家M會員店。

在中型超市業(yè)態(tài)方面，大潤發(fā)Super成為高鑫零售新開店的主力業(yè)態(tài)。該業(yè)態(tài)經(jīng)營面積為1500至3000多平方米，精選5000-8000款商品，其中超過1000款商品堅持長期低價。

目前，大潤發(fā)Super商業(yè)模式已基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于其他業(yè)態(tài)的平均水平。

另一端是面向中產(chǎn)家庭的M會員店探索。截至2025財年，高鑫零售旗下已擁有7家會員店，會員費收入達到3600萬元，較去年大幅增加。盡管與山姆、開市客等巨頭相比規(guī)模尚小，但這是大潤發(fā)對倉儲會員制這一高增長賽道的關(guān)鍵布局。

另一個拓展方面是線上業(yè)務(wù)。報告期內(nèi)，其線上B2C訂單量同店增長約7.4%，直接推動同店銷售額增長約2.1%。

更值得關(guān)注的是，高鑫零售正式啟動了前置倉專案，已在上海、江陰、洛陽、濟南、清遠五地完成前置倉布局。這些前置倉以低成本建倉為核心優(yōu)勢，復(fù)用大賣場“一盤貨”資源與線上運營能力，支持24小時配送，覆蓋年輕客群的即時需求。

未來三年，高鑫零售計劃將線上業(yè)績占比提升至40%-50%，這是一個頗具挑戰(zhàn)性的目標。隨著李衛(wèi)平的上任，高鑫零售很可能將進一步強化新零售基因，在商品差異化、供應(yīng)鏈效率和消費體驗上做更大膽的探索。

「零售商業(yè)評論」認為，高鑫零售對大潤發(fā)的調(diào)改策略體現(xiàn)了“存量優(yōu)化”與“增量拓展”并舉的思路。一方面通過門店調(diào)改提升現(xiàn)有資產(chǎn)效率，另一方面通過新業(yè)態(tài)和線上業(yè)務(wù)拓展新的增長空間。

結(jié)語

從行業(yè)角度看，當(dāng)前零售行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。即時零售高速發(fā)展進化，零售業(yè)態(tài)加速分化，大型商超與便利店、社區(qū)團購、即時零售等新興業(yè)態(tài)形成多維競爭。

在這一背景下，大潤發(fā)也擁有自己獨特的競爭優(yōu)勢?！?025快消品零供滿意度調(diào)查報告》顯示，在連鎖賣場業(yè)態(tài)中，大潤發(fā)以3.84分蟬聯(lián)供應(yīng)商滿意度第一。供應(yīng)商普遍認為其“門店質(zhì)量好、營銷配合度高、采購人員專業(yè)競爭力強”。

可以看出，大潤發(fā)在供應(yīng)商心目中的口碑依然穩(wěn)固。來自供應(yīng)鏈上游的認可，是其轉(zhuǎn)型中不可或缺的資產(chǎn)。與此同時，大潤發(fā)75.8%的門店位于三線及以下市場，在這些市場，線下渠道的功能和價值仍將持續(xù)存在。

而機會點，也在于大潤發(fā)將“天天低價+社區(qū)生活中心”零售模式深耕。