去年三月，比亞迪王傳福的一句預言，在業(yè)內(nèi)激起千層浪，尤其讓所有合資廠商脊背發(fā)涼。

他斷言，未來3-5年，合資品牌的市場份額將從40%降至10%。

回看這些年，合資車企的份額的確跌跌不休，自2020年至2024年，市占率分別為61.6%、55.6%、50.1%、44%、34.8%，今年預計將進一步縮水至30%。

照此趨勢，昔日在中國車市呼風喚雨的合資陣營，極有可能淪為全球最大汽車市場的“極少數(shù)”。

然而，牌局之上，無人甘愿出局。面對自主品牌的“重兵圍城”，合資車企正在上演一場絕地求生。它們該低頭的低頭，該請外援的請外援，該加速的加速，總之，想出各路招數(shù)留在牌桌上。

也正是在這片硝煙彌漫中，一個詞被反復提及——“合資2.0時代”。

黃金歲月的傲慢與偏見

回溯中國汽車產(chǎn)業(yè)的合資史，1.0時代的本質(zhì)，是“市場換技術(shù)”理念下的單向輸血時代。

在這一階段，游戲規(guī)則清晰而固化。外方巨頭是絕對的主導者，他們提供成熟的產(chǎn)品平臺、核心的“三大件”技術(shù)、閃耀的品牌光環(huán)以及一套成熟的管理經(jīng)驗，從產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)路線到品牌定義，基本是外方說了算。

而中方伙伴則主要提供市場準入的門票、生產(chǎn)資質(zhì)、本土化的銷售渠道和政策支持，話語權(quán)相對有限，更多扮演著“學習者”和“執(zhí)行者”的角色。

在那個汽車市場“躺贏”的增量年代，這套模式無往不利。供不應求的市場讓合資品牌光環(huán)四射，加價提車是家常便飯，它們幾乎不費吹灰之力就能收割高額溢價和銷量。這段黃金歲月，在滋養(yǎng)了合資車企龐大身軀的同時，也豢養(yǎng)了其深入骨髓的傲慢。

然而，當市場從“增量”轉(zhuǎn)向“存量”，智能電動革命的浪潮以排山倒海之勢襲來時，游戲規(guī)則徹底改變了。

可合資車企的“大廠”心態(tài)卻未能及時轉(zhuǎn)彎，對這場由本土力量掀起的風暴，經(jīng)歷了一個從不屑一顧到將信將疑，再到手足無措的緩慢過程。它們初期推出的電動產(chǎn)品，如豐田bZ4X、日產(chǎn)艾睿雅、本田極湃系列，猶如溫室里培育出的花朵，定價自信滿滿，產(chǎn)品力卻與本土消費者的真實需求嚴重脫節(jié)，最終在市場的殘酷檢驗中迅速凋零。

1.0時代的成功經(jīng)驗，在2.0時代成為了轉(zhuǎn)型的最大包袱。

放下身段的求生式轉(zhuǎn)型

隨著智電浪潮的席卷加劇，燃油車市場不斷萎縮，以及鈴木、雷諾、三菱、謳歌、廣汽菲克等弱勢合資品牌的接連敗退，主流合資車企終于意識到，不變革，就出局。

它們開始放低姿態(tài)，努力擺脫燃油車時代的路徑依賴，開啟了全方位的自救之旅。這一階段的合資2.0時代，呈現(xiàn)出幾個鮮明的特征。

面對市場份額下滑與輿論唱衰，合資車企首先選擇以“長期主義”為自己挽尊，它們主觀地將當前的困境置于漫長的發(fā)展周期中，這既是自我激勵，也是向市場證明，合資底蘊猶存，未來可期。

與此同時，它們在宣傳口徑上不斷將安全、品質(zhì)、成熟的服務體系置前，這看似未指名道姓，實則精準地觸碰了部分新勢力在安全事故和品牌信任上的“暗傷”，試圖在消費者心中重塑“姜還是老的辣”的可靠形象。

其二，合資品牌深知，燃油車基本盤仍是當下輸血的生命線。此時，品牌溢價已不重要，生存才是第一要務，于是，一場轟轟烈烈的“價值回歸”上演。

曾經(jīng)的加價王雷克薩斯ES（參數(shù)丨圖片）降價七八萬，12萬多就能買到凱美瑞、帕薩特、天籟，上汽通用的“限時一口價”政策更是直接有效。

另一方面，合資車企努力讓油車更“聰明”，從大眾途觀L Pro開始，合資品牌掀起一股“最聰明油車”風潮，通過與百度、大疆等科技公司合作，在智能座艙和輔助駕駛上拼命補課。隨后的帕薩特Pro、途昂Pro，乃至嵌入華為乾崑智駕的奧迪A5L、開啟油車域控時代的全新?lián)Q代威蘭達等，均試圖以“油電同智”來延續(xù)生命力。

最核心的轉(zhuǎn)變在于，合資品牌終于承認，在智能電動車領(lǐng)域，自己成了“學生”。它們將產(chǎn)品定義和研發(fā)主導權(quán)交給更懂中國市場的中方團隊。外方繁瑣的決策流程往往導致產(chǎn)品慢三拍，而中方主導能將研發(fā)周期縮短2-3年，同時，它們積極與華為、Momenta、大疆等本土科技巨頭合作，整合本土供應鏈。別克至境L7、豐田鉑智3X/鉑智7、日產(chǎn)N7/N6等正是這一思路下的成果。

更重要的是，合資車企在定價上展現(xiàn)了前所未有的決絕，品牌溢價被徹底拋棄，在“電比油低”策略的落地上，它們甚至比國產(chǎn)品牌更到位。事實證明，這套“中國化”的打法成效顯著，10.98萬起的鉑智3X上市即熱銷，11.99萬起的日產(chǎn)N7屢奪合資純電銷冠。

然而，在這一片“低頭”浪潮中，本田似乎成了一個例外。

它的新能源產(chǎn)品依舊延續(xù)傳統(tǒng)合資的敘事方式，“中國味”不濃，我也一直很好奇，明明有現(xiàn)成的作業(yè)可以抄，為何本田的動作仍如此遲滯？

直到本田CEO三部敏宏明確將美國、印度和日本列為未來核心市場，我才明白，或許本田的戰(zhàn)略重心已悄然轉(zhuǎn)移，中國市場正從“主戰(zhàn)場”降格為“備選項”。最新消息稱，燁GT推遲上市，當然，與其成為炮灰，延遲上市甚至取消發(fā)布，倒也是及時止損。

重塑話語權(quán)的漫漫長路

那么，如何概括合資2.0時代呢？

前幾天在N6上市發(fā)布會上，東風日產(chǎn)汽車銷售有限公司總經(jīng)理劉新宇的總結(jié)很到位，“用中國資源、中國速度、中國技術(shù)，打造最懂中國家庭的爆款好車”，若在此基礎(chǔ)上加上“中國思維”，則更為透徹，即徹底的價格聽勸、配置聽勸，站在中國消費者視角思考問題。

從生產(chǎn)制造本土化，到研發(fā)、決策本土化，再到供應鏈與用戶運營本土化，合資車企正在將中國市場從銷售終端升級為全球研發(fā)與制造樞紐。

大眾成立中國科技有限公司，成為德國總部以外最大的研發(fā)中心；豐田啟用首位華人中國區(qū)總經(jīng)理，整合冗余研發(fā)資源......這些調(diào)整都標志著合資權(quán)力結(jié)構(gòu)的根本性重構(gòu)。

當合資車企將生產(chǎn)、研發(fā)、決策和供應鏈深度本土化后，它們確實在努力跟上中國節(jié)奏。

對自主車企而言，轉(zhuǎn)型后的合資車企將成為更強勁的競爭對手，其在制造工藝、品質(zhì)控制、全球供應鏈管理上的積累，將倒逼自主車企加速技術(shù)創(chuàng)新與品質(zhì)升級，避免陷入低層次價格戰(zhàn)。對消費者而言，合資與自主在競爭中學習、學習中競爭的模式，將帶來更多兼具技術(shù)、品質(zhì)與性價比的產(chǎn)品選擇，最終受益的是整個消費市場。

但合資車企面臨的挑戰(zhàn)依然嚴峻。消費者心中已天然形成“自主向上，合資向下”的認知慣性。如今，它們必須像當年的國產(chǎn)品牌努力向上突圍一樣，不斷賣力地、真誠地向市場講述新故事，一個關(guān)于品質(zhì)堅守與科技融合、全球經(jīng)驗與本土智慧的故事。同時，中外方戰(zhàn)略目標的潛在分歧仍未消除，外方追求全球戰(zhàn)略統(tǒng)一與利潤率，中方聚焦中國市場生存與份額，這種矛盾在存量競爭中可能進一步凸顯。

合資2.0時代的終極考題，不僅是活下去，更是如何在全新的競爭規(guī)則下，重新贏得市場的尊重與話語權(quán)。

這場關(guān)乎生存的深度博弈，才剛剛進入中局。