作者｜丁寧

即時零售渠道的供給，并不是把原有做法簡單搬運、平移到一個新平臺上，而是一場底層邏輯的整體躍遷。要理解這場躍遷，必須先思考一個看似樸素的問題——為什么當(dāng)下中國的零售業(yè)，比以往更為復(fù)雜？

在踏浪talk主理人丁寧看來，這種“復(fù)雜感”的背后，是中國幾乎成為全球唯一一個處在傳統(tǒng)零售、電商零售和即時零售三條進程同時劇烈變化中的市場。這也意味著，我們面臨著一條極為獨特的零售突圍之路。

這就引出一個重點：為什么我們要把即時零售這一課補上？

因為這已經(jīng)不是幾家企業(yè)或某個城市的動作，而是行業(yè)頭部都在做的事情。當(dāng)所有人朝著一個方向發(fā)力，它遲早會迎來一個臨界點的突破，而這個臨界點一旦到來，就是整個供給關(guān)系和基本面發(fā)生變化的時候。在這樣的背景下，我們需要有“躍遷的力量”，包括模式、效率、場景觸達的躍遷。

即時零售的確定性在哪？

對于品牌方來說，布局一個新零售渠道并非易事。如果不是外賣大戰(zhàn)把數(shù)據(jù)、用戶心智、履約能力推到了臺前，即時零售領(lǐng)域的信息依然還是長期封閉的，很多品牌方摸不清楚、了解不到。

那么，即時零售有沒有確定性？從品牌方的角度，我們要先了解清楚這個問題，才能更好地做中長期投入。

確定性1：人與科技

除了傳統(tǒng)意義上的增長數(shù)據(jù)以外，我們可以思考人性和科技的終局是什么。人性就是越來越懶、越來越自我，搭配科技的發(fā)展，會逐步演變成“我們想到的，一定要立即得到”。

舉個例子，做過電商的朋友都知道，在大促期間，用戶剛下單兩三分鐘，就開始在后臺催著發(fā)貨了，這種焦慮感背后，其實是一種對“即時滿足”的期待。

確定性2：底層架構(gòu)&政策穩(wěn)定

如果你從全球零售發(fā)展的長周期去看，就會發(fā)現(xiàn)在智能經(jīng)濟時代，即時零售的大爆發(fā)幾乎是注定的。即時零售這個概念并不是我們中國發(fā)明的，但為什么我們還能跳一個階級，提前來到了即時零售領(lǐng)域？

在我看來，是因為我們具備了其他國家暫時沒有的基礎(chǔ)：我們有著最龐大的外賣市場、最低的客單價和最高的履約效率，所以發(fā)展出目前全球唯一一個能形成規(guī)模的即時零售市場。

除了最高滲透率、最高效率的外賣，我們再往下拆：我們的物流基建是不是相對最好的？移動支付是不是走在最前面的？本地生活服務(wù)體系是不是最完善的？

正因為我們已經(jīng)有了這樣的基建網(wǎng)絡(luò)，也在無形中為即時零售的進化發(fā)展預(yù)鋪了道路，這是整個即時零售發(fā)展的必然要有的基礎(chǔ)底層架構(gòu)。

再看政策的穩(wěn)定性。每當(dāng)一個新渠道出現(xiàn)，大家都會比較關(guān)心這個問題。電商剛出來的時候，有人問：為什么不對實體零售做保護？即時零售發(fā)展起來后，又有人問：為什么不對電商做保護？

其實回到現(xiàn)實來看，我們的發(fā)展路徑跟其他國家是不一樣的，我們有2.4億的靈活就業(yè)人口，其中外賣、快遞、物流、電商領(lǐng)域的相關(guān)從業(yè)者占了很大比例。左手右手都是肉，我們保護誰、打壓誰，是很難做到的。

所以在宏觀的角度上，我們更多提到的是監(jiān)管，而不是干預(yù)。從很多政策表述里我們也能感受到這一點：一刻鐘生活圈、數(shù)字消費、智能經(jīng)濟、智慧物流……句句不提即時零售，但所有的基建都與即時零售相關(guān)聯(lián)。

基于此，我們判斷：即時零售是有確定性的。即使目前的階段還不夠成熟，但在未來一定可以。上一輪紅利期你沒布局，這一輪遲早要進入，這是早晚的事。

不確定性反而是其最大的魅力

當(dāng)然，它也有不確定性。比如，官方目前還沒有對外公布過外賣滲透率的最新數(shù)據(jù)，但在此前公布的數(shù)據(jù)里，平均每100個會高頻點餐飲外賣的人中，只有十幾個人會點非餐領(lǐng)域的東西。在外賣群體中，非餐用戶的滲透率還有較大的提升空間。

那么，我們再看平臺正在做什么樣的嘗試。以今年雙十一為例，平臺打得最高的品類就是蘋果手機。如果我們在蘋果手機這種品類上能突破用戶心智，還有什么品類不能突破？這就是一個增量市場的深挖和拓展。

最關(guān)鍵的還有智能技術(shù)的履約。我們做的是服務(wù)密集型行業(yè)，無論技術(shù)發(fā)展到哪里，它都不是最終局，只要技術(shù)能降低我們一毛錢成本，整個市場規(guī)模就可能超出我們的想象，這就是即時零售最大的魅力，它的未來可能還有更大的發(fā)展空間。

即時零售渠道有哪些特點？

在了解確定性之后，我們再看即時零售這個渠道本身有什么特點？和其他渠道有什么不一樣？

渠道特征1：有限貨架品牌攻防戰(zhàn)

打個比方，即時零售就像一個瓶子，瓶身可以做到幾萬億、幾十萬億，但它的供給市場可能就是瓶子的通口，是有限的。

在即時零售發(fā)展初期，一些品牌幾乎沒有投入任何營銷費用，就進場做到了全渠道覆蓋，這是因為那時候“瓶口”還不那么擁擠，先進去的人占到了位置。

你的決策時間和你的付出成本是相應(yīng)的，越晚進入這個賽道，時間邊際成本越高，你的邊際收益就會越低，這就是有限貨架的品牌攻防戰(zhàn)。

渠道特征2：供給滿足心智攻防戰(zhàn)

很多品牌會想：我在其他渠道已經(jīng)做得很好了，這個渠道對我來說無所謂。其實這個想法也可以，但會有一定風(fēng)險。

我們通過外賣大戰(zhàn)可以看出，一塊錢，就能改變用戶的消費心智。在即時零售場景里，當(dāng)用戶下單的那一刻，如果3公里內(nèi)沒有出現(xiàn)你的品牌，哪怕他之前可能是你品牌的忠實客戶，也會快速選擇一個平替。長此以往下來，他就會漸漸形成對平替品牌的使用習(xí)慣。

除非你的品牌有著“不可替代”的競爭壁壘，否則一旦形成習(xí)慣，就會造成品牌在各個渠道的心智轉(zhuǎn)移。比如a品牌忠實客戶，如果轉(zhuǎn)移到了b品牌，他未來便有可能在電商和線下渠道去買b品牌的產(chǎn)品。

這就體現(xiàn)出，即時零售的高頻使用人群，其心智是很容易被遷移的，這就可能會影響到我們原有的基本盤。所以在這里我想強調(diào)一點：哪怕我們在這個市場上做不到強勢進攻，也要守住品牌原有的忠實客群。

渠道特征3：全天候消費場景情感鏈接

即時零售是一個真正意義上的24小時渠道，且365天在線，它滿足了很多原本難以滿足的差異化需求。有一年武漢下冰雹，很多線下門店都關(guān)門了，但我們所有的倉店都還開著，騎手也在配送著。有的客戶買完還會給你寫感謝信，因為那時臨近春節(jié)，用戶訂單大多都是基于應(yīng)急需求。

這種情感的鏈接和場景的覆蓋，也體現(xiàn)出即時零售這個渠道，一定有著不可替代性。

這些年零售業(yè)一直在說：產(chǎn)品一定會被場景所替代，但在電商和其他傳統(tǒng)渠道，你沒有精準的數(shù)據(jù)，如何去做精準的場景匹配呢？很難。這個概念提出來很多年，大家都知道往這個方向走，但品牌方也很難去布局。

但在即時零售渠道，我們可以清楚地看到數(shù)據(jù)：誰在買？幾點買？在哪個城市或者哪個公寓買？和什么東西一起買？它的細分場景是什么？組合場景是什么？

這些數(shù)據(jù)的價值非常重要，而且平臺也不斷推動這種數(shù)據(jù)畫像的完善。我甚至認為，未來數(shù)據(jù)最精準的平臺，可能就是即時零售。因為決策時間越短，使用數(shù)據(jù)就越真實，這就是我們精準的渠道化戰(zhàn)場。

品牌方該如何挖掘渠道價值？

了解完即時零售的確定性和渠道特征之后，我們繼續(xù)講：品牌方該如何挖掘渠道價值？我把這個過程拆成四步來看：

• 0-1，是先完成上架，出現(xiàn)在用戶物理意義上的3公里范圍之內(nèi)；

• 1-10，是被用戶看見，真正出現(xiàn)在用戶的搜索、推薦里；

• 10-100，是在細分場景里，成為用戶的第一聯(lián)想；

• 100以后，是用戶愿意推薦你，形成自傳播。

我們重點講第二步——如何從“存在”到“被發(fā)現(xiàn)”？

這里有很多細節(jié)，你的搜索詞、圖文詳情展現(xiàn)、活動設(shè)計、產(chǎn)品組合、銷量權(quán)重、客戶答疑、包括禮物贈送，都有可能影響你的產(chǎn)品被看見或者轉(zhuǎn)化的過程。這些細節(jié)動作是誰在做？是終端運營方，也就是我們閃電倉品牌方。

舉例來講，a、b兩個品牌是競品，我把a作為引流品，把b作為利潤品，久而久之，兩者的銷量數(shù)據(jù)會是天壤之別。這就是外賣平臺的馬太效應(yīng)，其流量邏輯是，你的銷量越高，權(quán)重就越高，越容易賣得更好。如果第一次就把動作做到位了，他往往會形成一條自我強化的曲線，逐步侵占份額。

在第三步中，我們如何從“發(fā)現(xiàn)”到“鎖住客群”？

首先，你得提供對的產(chǎn)品。很多品牌把貨鋪上去，發(fā)現(xiàn)賣不動，其實是因為你可能沒有提供對的產(chǎn)品。比如充電寶，用戶再喜歡你的品牌，你要是上不了飛機，在即時零售這個場景里就很難有用武之地；再比如很多獨居人士，他其實更需要小規(guī)格的產(chǎn)品，你非要提供大包裝，他就會猶豫；

其次，就是滿足產(chǎn)品的聯(lián)想力。你要盡量滿足他的消費閉環(huán)，在同一次、同一個人的消費中滿足他更多的需求。他甚至可以不喜歡你，但在那一刻，他知道“我需要這個東西”，真正的品牌壁壘，就是在這樣的場景里，拿到第一聯(lián)想。

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品牌布局案例

接下來我舉幾個例子。

案例一：全場景滿足——瓶子星球

瓶子星球有三條產(chǎn)品線，做得非常清晰，也非常場景化。像新魂燒酒，更多針對男生之間江湖氣、煙火氣、大排檔聚會；像梅見，更多針對女性之間好久不見的知己談心；像果立方，更多針對調(diào)酒、潮玩、音樂派對。它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已經(jīng)勾勒出一整套的場景化地圖。

在此基礎(chǔ)上，它又推出小瓶裝、中瓶裝、禮盒裝，讓自己的的產(chǎn)品場景更加豐富。它還做了一種拓展——去尋找新的產(chǎn)品組合，把產(chǎn)品的使用場景繼續(xù)外延。

比如冰杯，它在平臺上的搜索量常常高于很多單品。因為很多人家里有冰箱，但未必會備很多冰塊，那我是否能跟冰杯做綁定，成為流量的嫁接者？

誰的流量高，就去綁定誰。同一個人、同一次下單，既買了酒，又買了冰杯，甚至還可能順帶點幾個下酒菜和鹵味零食。

這種固定的消費模式一旦建立起來，你不僅滿足了用戶更多需求，還能幫自己的產(chǎn)品多刷了一次存在感、多加了一次聯(lián)想記憶。而聯(lián)想力關(guān)乎到平臺的搜索邏輯，他可能還沒看到競品，就會直接搜你的產(chǎn)品下單了。

案例二：從商品到品類——鯊魚菲特1年10倍增長

說起鯊魚菲特，很多倉店老板應(yīng)該都非常熟悉這個品牌。與其說是鯊魚菲特選擇了即時零售渠道，不如說是即時零售渠道選擇了它。

早期，很多倉店老板在抄貨盤時，發(fā)現(xiàn)這個品類賣得很好，便逐步把它引入進來。當(dāng)鯊魚菲特發(fā)現(xiàn)后臺數(shù)據(jù)莫名上漲，追蹤來源時發(fā)現(xiàn)，增長的主要來源就是閃電倉渠道，便立刻把它納為公司的核心渠道。

它的動作快在哪里？作為品牌方，它直接建立了直營團隊，因為它深刻理解閃電倉的供貨特點：高頻、小批量進貨，如果不投入足夠的人力，是做不好的。

那它的服務(wù)能做到什么程度？不僅對接品牌方的負責(zé)人、采購，甚至還對接到你每一家門店的微信群，店長發(fā)單，中臺立刻響應(yīng)、安排補貨。通過這一套動作，把補貨頻次和效率做到了極致。

但對鯊魚菲特來說，在這個渠道取得的最大收獲，不僅僅是它一年覆蓋了一萬家倉、實現(xiàn)了十倍增長，而是它逐漸在很多倉店里，從“一個商品”變成“一個類目”。

我們都知道，一個倉大概有七八千甚至上萬個 SKU，但二級類目總共可能只有二三十個。在這種情況下，很多倉店把鯊魚菲特單獨列成一個類目，這讓它獲得了更多在營銷和用戶心智上的轉(zhuǎn)變，因此逐漸從“商品”變成了“一個品類的聯(lián)想力”。

案例三：全鏈路布局——海氏海諾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

海氏海諾原本的公司定位，是一個傳統(tǒng)醫(yī)療器械的生產(chǎn)商、供應(yīng)商。在電商和其他傳統(tǒng)領(lǐng)域，它的創(chuàng)口貼能做到前三，但在即時零售領(lǐng)域，它有多個品類實現(xiàn)了逆襲，做到了NO.1。

原因其實也很簡單：當(dāng)海氏海諾完成即時零售的基礎(chǔ)布局后，它的很多競品都沒有出現(xiàn)在貨架上。那在沒人競爭的情況下，為什么不能做到第一呢？因此，公司做了一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換：從一個傳統(tǒng)制造商，轉(zhuǎn)變?yōu)榧磿r零售的大健康生態(tài)構(gòu)建者。

我們可以看到它的一系列動作：全平臺覆蓋、和美團合作規(guī)劃500個官旗倉，同時做直營或聯(lián)營授權(quán)的第三方醫(yī)療倉門店，包括在供應(yīng)端也基本覆蓋了整個閃電倉的80%以上，還自建平臺，立志做O2O大健康的第一品牌。這些動作，都是提前布局即時零售之后，順著這條賽道往前深耕所帶來的戰(zhàn)略躍遷。

所以，這個市場還有很大的想象空間。我認為即時零售的供給市場目前大概只完成了10%，剩下的90%可能藏在數(shù)據(jù)里、供給結(jié)構(gòu)里、用戶體驗里和每一個貨架里。

但更重要的是，我相信更多的答案，其實都藏在現(xiàn)場。這也是本次大會我比較認可的地方之一，讓品牌方、運營終端以及平臺方坐在一起，構(gòu)建一種新型的共生關(guān)系、營銷關(guān)系，一起打造“精準的品質(zhì)供給時代”。

PS：如果說第一屆即時零售供給高峰論壇，解決的是一個“要不要進場”的問題，那么走到今天，答案其實已經(jīng)很清晰了——即時零售，不再是判斷題，而是一道必須解的應(yīng)用題。

只是，真正的難點，才剛剛開始浮現(xiàn)：

貨該怎么配？ 組織要不要重構(gòu)？ 品牌、倉店、平臺之間，怎樣從博弈走向協(xié)同？ 數(shù)據(jù)、履約、場景，到底如何轉(zhuǎn)化為長期確定性？

這些問題，靠單一角色很難給出完整答案，也很難靠一篇文章講透。它更需要反復(fù)拆解、持續(xù)對話，以及一次次回到真實現(xiàn)場。

也正因為如此，我們決定啟動「第二屆即時零售供給高峰論壇暨即時零售倉店商品對接會」。

不重復(fù)結(jié)論，只升級問題；

不空談趨勢，只深挖供給側(cè)的真實變化；

讓已經(jīng)在場的人，講清楚“怎么做成的”，也讓正在猶豫的人，看見“下一步該怎么走”。

當(dāng)即時零售進入深水區(qū)，真正有價值的，不是站在岸上的判斷，而是同行者之間的經(jīng)驗交換。

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