海外一份針對百萬富高凈值人群富翁的服務(wù)滿意度調(diào)查 給出反直覺結(jié)論：

越是與“錢”直接相關(guān)的硬服務(wù)（財富管理、稅務(wù)、遺產(chǎn)規(guī)劃）評分越靠后，且更換意愿更強；反而是能直接改善健康與家庭生活的軟服務(wù)更受認可。

問題不只在價格，更在“貴但不值”：

資管收費隨資產(chǎn)規(guī)模上漲自動抬升，但客戶感知到的策略貢獻與服務(wù)強度未必同步；同時服務(wù)交付缺少固定復(fù)盤、主動提醒與持續(xù)陪伴。在客戶日益“機構(gòu)化”的背景下，傳統(tǒng)機構(gòu)更容易被視為執(zhí)行通道，而非長期顧問。

該調(diào)查訪談了114位凈資產(chǎn)不低于200萬美元的受訪者（多數(shù)在500萬—2,500萬美元），對14類常用專業(yè)服務(wù)進行評分。

01

財富顧問正在失去客戶

如果把高凈值人群最常用的專業(yè)服務(wù)放在同一張滿意度“成績單”上，結(jié)果并不意外卻仍然刺眼。

在所有類別中，財富管理服務(wù)滿意度僅7.2分，處于排名底部。更關(guān)鍵的是，財富顧問滲透率并不高。僅約33%的百萬富翁使用財富顧問，而在使用者中，20% 計劃解雇、另有26%考慮更換。

顧問使用率與財富水平相關(guān)。凈資產(chǎn)低于500萬美元的人群中僅22%使用顧問；凈資產(chǎn)超過2,500萬美元的人群中提升至44%，但即便在更富裕群體中，滿意度仍不突出。

這種失分并非只發(fā)生在財富管理端，稅務(wù)相關(guān)服務(wù)的表現(xiàn)更弱。稅務(wù)顧問平均評分為7.1分，且42%的受訪者考慮更換稅務(wù)顧問。盡管有82%的受訪者使用注冊會計師或稅務(wù)專業(yè)人士，但整體評價仍偏低。

遺產(chǎn)規(guī)劃領(lǐng)域同樣呈現(xiàn)“使用不足+評價不高”。約一半受訪者不使用遺產(chǎn)律師。在凈資產(chǎn)超過2,500萬美元的人群中，69%使用遺產(chǎn)律師。即便如此，遺產(chǎn)律師評分仍不理想，甚至低于游泳池維護服務(wù)（8.0 分），反映其客戶體驗與重要性并不匹配。

02

貴、慢、缺少主動性

當(dāng)財富管理、稅務(wù)與遺產(chǎn)規(guī)劃等“硬服務(wù)”在滿意度上持續(xù)失分，問題就不再只是“分數(shù)難看”，而是客戶究竟在不滿什么？

在調(diào)查中，百萬富翁對傳統(tǒng)金融與法律服務(wù)的不滿，主要集中在兩點：收費模式帶來的價值感失衡，以及服務(wù)交付缺乏個性化與主動性。市場上最常聽到的評價是“反應(yīng)慢、建議不夠個性化”，甚至被形容為“更像一次性交易”。

定價方面，受訪者在財務(wù)顧問上的支出中位數(shù)約為每年10,000美元，多數(shù)仍采用按管理資產(chǎn)規(guī)模計費（AUM）。

越來越多客戶認為該模式“先天不對稱”。資產(chǎn)上漲會自動推高費用，但服務(wù)強度與策略貢獻未必同步增強，于是更容易產(chǎn)生“貴但不值”。因此，市場開始出現(xiàn)“一次性規(guī)劃費+訂閱費”等更透明的收費結(jié)構(gòu)，以降低沖突、強化價格錨點。

交付方面，抱怨集中在“慢、缺少主動迭代”。不少客戶認為財富管理、遺產(chǎn)律師與會計稅務(wù)服務(wù)缺少圍繞長期目標的持續(xù)復(fù)盤與提醒機制。稅務(wù)服務(wù)尤其常被批評只做合規(guī)、不做前瞻規(guī)劃。

譬如，顧問往往只在市場波動或續(xù)費節(jié)點出現(xiàn)，平時缺少定期復(fù)盤。稅務(wù)服務(wù)則被形容為“年度報稅外包”，缺少提前提醒與情景推演。當(dāng)家族變量更復(fù)雜時，“一刀切方案”更難覆蓋企業(yè)現(xiàn)金流、家族分歧與下一代需求，只能通過投資、稅務(wù)、治理的協(xié)同來補足。

從結(jié)構(gòu)性因素看，《家辦新智點》指出認為，私人銀行體系的銷售激勵會影響服務(wù)行為。合規(guī)要求更嚴格也拉長了開戶和各類流程，效率下降，體驗隨之變差。

同時，超高凈值客戶越來越“機構(gòu)化”，傳統(tǒng)機構(gòu)更多被當(dāng)作執(zhí)行通道，而不是長期顧問。再加上跨司法轄區(qū)的資產(chǎn)與法律結(jié)構(gòu)需要協(xié)調(diào)多地律師和稅務(wù)顧問，服務(wù)天然會被拆成一個個項目推進。如果缺少統(tǒng)一的長期目標管理、固定復(fù)盤節(jié)奏和提醒機制，客戶就很容易覺得“做完一單就結(jié)束”。

此外，會計人才緊張影響響應(yīng)效率。圍繞費用披露與利益沖突的監(jiān)管執(zhí)法，也進一步抬高了客戶對“費用—價值匹配”的敏感度。

03

真正愿意為“誰”打高分

與“硬服務(wù)”低分相對，百萬富翁對那些直接改善健康與家庭生活的專業(yè)服務(wù)滿意度更高。排名靠前的多集中在個人健康、家庭福祉與教育領(lǐng)域，這類服務(wù)更定制、更目標導(dǎo)向，且效果可感知，因此更容易獲得認可。

從評分看，私人教練9.3分高居榜首，凸顯富裕人群將健康與個人狀態(tài)管理置于優(yōu)先位置。

家庭與教育相關(guān)服務(wù)同樣獲得高分。私立學(xué)校8.3分、日托8.2分。即便這些服務(wù)年均支出不菲（私立學(xué)校約30,000美元/年，保姆約53,558美元/年，日托約20,000美元/年），受訪者仍普遍認為“物有所值”，滿意度穩(wěn)定在8分以上。

心理健康服務(wù)的地位也在上升，且在年輕一代中尤為突出。受訪者對治療/咨詢的平均評分達到8.3分，治療費用中位數(shù)約5,000美元/年。

年齡差異明顯。40歲以下的百萬富翁中有43%使用治療師，而50歲以上僅13%。在使用者看來，治療的主要價值來自護理質(zhì)量與實際效果，以及治療師的友善與長期建立的個人連接。

一位相關(guān)研究人士的解釋是：相較于“資產(chǎn)負債表變好”帶來的情緒價值，富裕高凈值人群更在意健康與家庭生活改善帶來的真實滿足感，因此圍繞個人幸福與子女成長的服務(wù)往往得分最高。

這種偏好變化，也在家辦與財富管理機構(gòu)的服務(wù)升級中得到呼應(yīng)。部分機構(gòu)開始與私人醫(yī)療服務(wù)商合作，將健康管理、醫(yī)療資源協(xié)調(diào)等能力嵌入客戶體驗；與此同時，超高凈值家庭對旅行規(guī)劃、健康與長壽教練、生活方式管理等需求上升，相關(guān)能力投入也在加大。

在落地層面，家辦通常會把“軟服務(wù)”做成更系統(tǒng)的項目化方案。譬如，將私人教練、營養(yǎng)師、心理咨詢與體檢管理打包為年度健康項目，建立健康 KPI（體脂、睡眠、壓力、慢病指標）與家庭參與機制。

在家族運營端，則把私校選擇、課外教育、保姆/看護與青少年心理支持整合進同一條服務(wù)鏈，降低家族運營摩擦與親子沖突成本。

更進一步的做法，是設(shè)立Chief Learning Officer（家族教育官）等角色，負責(zé)繼承人課程、家庭會議機制、沖突調(diào)解與價值觀對齊，以“能力建設(shè)”提升家族系統(tǒng)的長期韌性。

04

教育與健康：家族最確定的長期投資

在越來越多超高凈值家族中，家辦不再只是財富管理工具，而更像一套圍繞“人”的長期基礎(chǔ)設(shè)施——將教育、健康、心理韌性與家庭福祉納入制度化配置，以提升家族系統(tǒng)的長期穩(wěn)定性與代際延續(xù)能力。

以沃爾頓家族為例，其通過Walton Family Foundation以及Christy Walton主導(dǎo)的iAlumbra等體系，將教育、環(huán)境與家庭福祉納入長期議程；2019年推動“整體健康”相關(guān)機構(gòu)成立；2025年推進醫(yī)學(xué)院項目落地，強調(diào)全人、預(yù)防、營養(yǎng)、心理健康與生活方式醫(yī)學(xué)等方向。

其底層邏輯并非短期收益最大化，而是把成員長期生活質(zhì)量與價值觀延續(xù)視為關(guān)鍵變量。

洛克菲勒家族更早提供了參照。其家辦發(fā)展出類似“家族學(xué)?！斌w系，把家族教育、治理結(jié)構(gòu)、繼任培養(yǎng)與成員共識建設(shè)納入核心職能，強調(diào)“人本資本”先于資本運作。

類似思路也延伸到心理層面。達利歐長期公開談及冥想對心理穩(wěn)定與判斷力的影響，并將心理韌性視為高質(zhì)量決策的底層能力，折射出心理健康在超高凈值家族中越來越被視為影響長期資產(chǎn)安全的系統(tǒng)變量。

教育同樣是最容易被長期配置的“軟服務(wù)主線”。

貝索斯通過Bezos Academy持續(xù)投入學(xué)前教育，更接近把早期教育當(dāng)作高回報的人力資本投資。比爾·蓋茨家族雖以全球公共慈善著稱，但其方法論同樣長期強調(diào)健康系統(tǒng)、疾病防治與教育質(zhì)量的重要性。

此外，健康也被提升為“長期戰(zhàn)略資產(chǎn)”。

譬如，杰夫·貝索斯投入巨額資金支持Altos Labs，一家專注于細胞重編程和逆轉(zhuǎn)疾病的生物技術(shù)公司。

谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林通過其基金會投入了數(shù)億美元用于資助帕金森病的研究。布林的家族有帕金森病的遺傳風(fēng)險，這使得他對該領(lǐng)域的投資具有強烈的個人驅(qū)動力。

邁克爾·戴爾的基金會在健康領(lǐng)域的投資往往側(cè)重于創(chuàng)新，如優(yōu)化醫(yī)療保健交付模式，確保資源能夠有效觸及服務(wù)不足的人群。

王永慶家族通過長庚醫(yī)院體系，將醫(yī)療健康視為與工業(yè)資產(chǎn)并行的長期配置。李嘉誠家族長期投入教育、醫(yī)療與科研，其基金會運作本身構(gòu)成一個圍繞“人”的支持系統(tǒng)。這些投入不追求即時回報，卻顯著增強了家族與社會的長期穩(wěn)定性。

對超高凈值人群而言，“長壽”與“健康”是最不可替代的底層資產(chǎn)，他們愿意為高度定制、目標驅(qū)動、直接改善生活品質(zhì)的軟服務(wù)支付溢價。

這份調(diào)研最終指向同一個趨勢，高凈值客戶對“服務(wù)價值”的評判標準，正在從資產(chǎn)端的短期結(jié)果，轉(zhuǎn)向生活端的長期體驗；從“把方案交付出來”，轉(zhuǎn)向“把系統(tǒng)運行起來”。

對家辦而言，軟服務(wù)不再是“附加項”，而是家族風(fēng)險管理的“基礎(chǔ)設(shè)施”：把健康做成年度項目，把教育做成體系化課程，把家庭運營做成清晰可執(zhí)行的流程，才能讓外部專業(yè)人士從一次性項目轉(zhuǎn)為長期合作，并把家族的長期穩(wěn)定能力沉淀為可復(fù)制的工作機制。

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