今年三季度休閑食品市場(chǎng)的壓力依舊沒有減弱，多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)營收凈利潤雙降、增收不增利的困境，并且在凈利潤層面幾乎呈現(xiàn)20%以上的同比跌幅。

曾經(jīng)憑借電商紅利崛起的零食巨頭們更是深陷轉(zhuǎn)型陣痛，除了外部市場(chǎng)環(huán)境的擠壓外，企業(yè)自身在高速擴(kuò)張后積累的結(jié)構(gòu)性矛盾相互交織等成為需要跨越的鴻溝。

消費(fèi)邏輯變化，流量紅利消退

近日多家休閑零食企業(yè)披露了三季報(bào)，但整體表現(xiàn)卻并不樂觀，營利雙降、增收不增利成普遍狀態(tài)。

從三季度報(bào)數(shù)據(jù)看，三只松鼠前三季度實(shí)現(xiàn)營收77.59億元，同比增長(zhǎng)8.22%，歸母凈利潤僅1.61億元，大幅下滑52.91%，扣非凈利潤僅有5713.71萬元，更是同比暴跌78.57%。對(duì)于凈利潤大幅下降品牌表示，前三季度銷售費(fèi)用增長(zhǎng)、堅(jiān)果等原材料價(jià)格上漲等因素為主要原因。

身處相似困境的并不是只有這一個(gè)品牌，來伊份前三季度營收同比增長(zhǎng)了13.12的同時(shí)，凈虧損同比增加了194.06%至1.25億元；良品鋪?zhàn)拥那闆r同樣嚴(yán)峻，前三季度營業(yè)收入為41.40億元，同比下降24.45%；歸母凈利潤為-1.22億元，同比大幅下降730.83%。

回顧這些品牌的崛起之路都離不開流量紅利，在電商平臺(tái)興起時(shí)借助精準(zhǔn)的線上營銷迅速觸達(dá)消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了銷售規(guī)模的幾何級(jí)增長(zhǎng)，某品牌在當(dāng)時(shí)憑借獨(dú)特的IP營銷迅速崛起，2019年就一舉沖進(jìn)百億營收行列。

成也蕭何敗也蕭何，隨著各大平臺(tái)流量見頂，獲客成本持續(xù)攀升，企業(yè)的營銷費(fèi)用水漲船高，這種高度依賴外部流量的增長(zhǎng)模式正遭遇前所未有的瓶頸，甚至成為侵蝕利潤的沉重負(fù)擔(dān)。某品牌就表示今年三季度凈利潤下滑的主要原因在于銷售費(fèi)用激增，而這主要來自平臺(tái)推廣和渠道拓展。

過度依賴流量還導(dǎo)致品牌建設(shè)缺失，在追求爆款和轉(zhuǎn)化的過程中產(chǎn)品同質(zhì)化問題嚴(yán)重，無論是種類、口味還是包裝、賣點(diǎn)都高度相似，未能建立更高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。疊加現(xiàn)在消費(fèi)者決策邏輯從單純追逐網(wǎng)紅爆款和促銷折扣，逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Ξa(chǎn)品品質(zhì)、健康屬性、品牌價(jià)值觀的綜合考量，進(jìn)一步摧毀了這些品牌發(fā)展根基。

這也映照出我國消費(fèi)市場(chǎng)正在經(jīng)歷的深刻變革，流量紅利消失后市場(chǎng)從增量競(jìng)爭(zhēng)步入存量博弈階段，入局品牌需要重構(gòu)增長(zhǎng)邏輯，尋找更為健康、可持續(xù)的發(fā)展路徑。

渠道結(jié)構(gòu)失衡，線上線下齊受阻

面對(duì)增長(zhǎng)困境，傳統(tǒng)零食品牌這兩年在渠道變革上進(jìn)行了多番探索，試圖尋找新的增長(zhǎng)突破口，但結(jié)果并不盡如人意。

某品牌這兩年積極布局線下渠道，從開始的直營店和加盟店拓店計(jì)劃到布局量販零食和硬折扣，再到推出自有品牌全品類生活館，但這些轉(zhuǎn)變似乎并沒有給品牌帶來預(yù)期收益，拓店計(jì)劃以主動(dòng)關(guān)閉店為結(jié)果；量販零食布局因交易條件未達(dá)成一致等原因未能成功；全品類生活館從休閑零食到預(yù)制菜、日化洗護(hù)等品類跨度較大，結(jié)果還未可知。

另一企業(yè)也是如此，起初計(jì)劃通過降低直營店比例，大力拓展加盟店占比來優(yōu)化銷售渠道結(jié)構(gòu)，但由于直營門店銳減、加盟門店收入難以緩解成本上升壓力，直接導(dǎo)致業(yè)績(jī)虧損；前段時(shí)間還嘗試模仿會(huì)員店模式，推出了付費(fèi)式倉儲(chǔ)會(huì)員店，但對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的貢獻(xiàn)并不大；今年年初還與養(yǎng)饞記合作想要發(fā)力新業(yè)態(tài)，但在量販零食競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境下可持續(xù)性仍存疑。

這也是目前休閑零食品牌渠道變革的共性問題，頻繁調(diào)整看似是在迎合市場(chǎng)趨勢(shì)實(shí)際卻是在消耗品牌資源，不僅前期投入的資源難以形成沉淀，還分散了品牌渠道運(yùn)營、產(chǎn)品打磨等核心環(huán)節(jié)的精力，使其在渠道變遷中難以改變被動(dòng)地位。

而且這些品牌尚未建立起與全渠道時(shí)代相匹配的運(yùn)營體系，線上線下往往各自為政，不僅沒有在線下取得預(yù)期效果還拖累了線上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，比如某品牌今年上半年線上營收為42.95億元，同比僅增5.0%，增速較2024年顯著放緩。甚至消費(fèi)者在不同渠道獲得的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)體驗(yàn)存在差異，嚴(yán)重影響了品牌信任。

傳統(tǒng)零食巨頭的渠道探索之路表明，缺乏系統(tǒng)性變革的局部調(diào)整難以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，品牌需要從多維度發(fā)力進(jìn)行更深層次的徹底革新，才能在這場(chǎng)渠道變革中找到新的生存空間。

產(chǎn)品同質(zhì)化與供應(yīng)鏈脆弱

產(chǎn)品同質(zhì)化問題也是制約行業(yè)發(fā)展的核心頑疾，打開各品牌旗艦店頁面能夠發(fā)現(xiàn)品類基本上一致，幾乎都是以堅(jiān)果炒貨、肉脯、糕點(diǎn)為主，豆干、速食、膨化食品等為輔；這些產(chǎn)品的口味、配方、包裝設(shè)計(jì)等賣點(diǎn)也是高度相似。

這主要是因?yàn)樾袠I(yè)普遍采用輕資產(chǎn)的代工模式，不同品牌的同類型產(chǎn)品都可能出自同一家代工廠，某頭部品牌財(cái)報(bào)顯示其有超過1500款OEM食品。這種模式雖然降低了初期投入成本，卻導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)深度不足，難以建立持續(xù)的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)護(hù)城河。

在同質(zhì)化產(chǎn)品充斥在市場(chǎng)中，消費(fèi)者難以感知品牌間的獨(dú)特價(jià)值，溢價(jià)能力被嚴(yán)重削弱，低水平的價(jià)格戰(zhàn)和促銷內(nèi)卷逐步顯現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)逐漸向上游供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移。

但代工模式下品牌對(duì)上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制力減弱，一旦原材料價(jià)格劇烈波動(dòng)便會(huì)直接、快速地沖擊品牌毛利率。比如某品牌2025年上半年因全球堅(jiān)果果干原料、包材及物流運(yùn)輸?shù)染C合成本持續(xù)攀升且波動(dòng)明顯，品類毛利率同步下滑2.64個(gè)百分點(diǎn)至23.91%。

高度依賴外部代工還削弱了品牌對(duì)品質(zhì)的把控能力，近些年休閑零食品牌的食品安全問題數(shù)不勝數(shù)，比如雞胸肉出現(xiàn)黑色異物、味道怪；面包未過保質(zhì)期卻變質(zhì)，酸辣粉出現(xiàn)毛發(fā)等。

這些困境折射出休閑零食行業(yè)的核心矛盾，在流量驅(qū)動(dòng)時(shí)期建立的輕資產(chǎn)模式，已經(jīng)無法適應(yīng)存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代對(duì)產(chǎn)品差異化和供應(yīng)鏈韌性的要求。為此有個(gè)別品牌通過供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)“從原料到終端”的全鏈路掌控，降低對(duì)單一渠道及代工模式的依賴，強(qiáng)化長(zhǎng)期盈利能力和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，但想要走出轉(zhuǎn)型陣痛需直面巨大的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

成本結(jié)構(gòu)難改變

從休閑零食品牌這兩年的財(cái)報(bào)看，不少品牌都將凈利潤下降歸因于成本上漲，比如旺旺表示中期毛利率有所下滑，主要是原材料成本的上漲以及渠道、降價(jià)的影響；洽洽食品在財(cái)報(bào)中也明確表示，業(yè)績(jī)下滑與葵花籽及核心堅(jiān)果原料成本上升等關(guān)聯(lián)很大。

造成這種現(xiàn)象的原因與成本結(jié)構(gòu)難改變有關(guān)，一般而言，零食行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，原材料占比一般能達(dá)到50%以上，原料價(jià)格的波動(dòng)會(huì)直接影響企業(yè)的盈利水平，但面對(duì)原料價(jià)格上漲，傳統(tǒng)品牌的成本轉(zhuǎn)嫁能力普遍較弱。今年全球農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定因素持續(xù)發(fā)酵，并且多地遭遇極端天氣，造成葵花籽主產(chǎn)區(qū)產(chǎn)量減產(chǎn)、魔芋原料供應(yīng)緊張，腰果、夏威夷果等進(jìn)口堅(jiān)果價(jià)格持續(xù)高位運(yùn)行，不少品牌只能宣布漲價(jià)應(yīng)對(duì)。

物流運(yùn)輸、倉儲(chǔ)管理等環(huán)節(jié)的成本也在通脹環(huán)境下水漲船高，比如某品牌表示自2021年度起，物流費(fèi)用按照新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求歸集在營業(yè)成本中，物流費(fèi)用占營業(yè)收入比重在4%以上；某品牌線下門店基本上集中在長(zhǎng)三角，主陣地在上海，商業(yè)租金、管理成本、人員成本、配送成本都較高。

營銷投入的隱性成本也在不斷擠壓著品牌的利潤空間，不少品牌為維持線上曝光需要持續(xù)支付高額平臺(tái)推廣費(fèi)，比如某品牌上半年銷售費(fèi)用達(dá)11.19億元同比增長(zhǎng)25.11%，其中推廣費(fèi)及平臺(tái)服務(wù)費(fèi)達(dá)7.61億元同比增長(zhǎng)25.34%，但不同品牌的收入增幅卻縮小。

成本結(jié)構(gòu)的剛性導(dǎo)致零食品牌在轉(zhuǎn)型中步履維艱，不少品牌開始高舉“降本增效”旗幟，比如某品牌提出了“高端性價(jià)比”戰(zhàn)略，通過供應(yīng)鏈全鏈路的優(yōu)化進(jìn)行降本提效，實(shí)現(xiàn)利潤溢出，但結(jié)果并不盡如人意。這些剛性成本并非孤立存在，而是與品牌的業(yè)務(wù)模式、形象和消費(fèi)體驗(yàn)深度捆綁，形成了一個(gè)相互牽扯的系統(tǒng)，任何單點(diǎn)的、粗暴的成本削減，都可能如同試圖抽掉積木大廈的關(guān)鍵一塊，引發(fā)整個(gè)體系的震蕩，可見降本增效“知易行難”。

品牌邁不過去的網(wǎng)紅形象

這些依靠電商平臺(tái)起家的品牌還有一個(gè)難以逾越的鴻溝——網(wǎng)紅標(biāo)簽，曾經(jīng)確實(shí)助力品牌“攻城略地”并吸引了大量年輕消費(fèi)群體，但現(xiàn)在這一光環(huán)卻使其陷入了品牌老化與客群?jiǎn)我坏某砷L(zhǎng)陷阱。

這些品牌發(fā)展之初在電商平臺(tái)通過爆款單品、趣味營銷和社交媒體傳播，迅速捕獲了追求新奇、熱衷網(wǎng)購的年輕一代，并與年輕消費(fèi)者建立了有效的情感連接。但現(xiàn)在年輕群體已經(jīng)換了一批又一批，但這些品牌由于初始定位較鮮明，使其試圖突破原有圈層時(shí)舉步維艱，有調(diào)研顯示，Z世代對(duì)三只松鼠認(rèn)知度下降20%，年輕消費(fèi)者更青睞潮玩聯(lián)名零食。

為了能夠適應(yīng)新時(shí)代，不少品牌早就開始了轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型的嘗試中失敗與成功案例并存，為行業(yè)提供了寶貴的鏡鑒。比如某品牌曾選擇“降價(jià)求存”，雖然在短期內(nèi)帶來了部分客單增長(zhǎng)，但長(zhǎng)期利潤卻被大幅壓縮且打破了堅(jiān)守多年的“高端”品牌定位。前段時(shí)間控股股東籌劃易主引發(fā)兩地國資爭(zhēng)搶，卻在10月宣告終止，品牌轉(zhuǎn)型之路步履維艱。

另一品牌則為其他品牌提供了良好范式，以“大單品+全渠道+年輕化IP”為核心打法，推出了素毛肚、鵪鶉蛋等品類大單品并依托產(chǎn)品特性精準(zhǔn)觸達(dá)Z世代；在營銷上還以開學(xué)季為核心節(jié)點(diǎn)，打造沉浸式體驗(yàn)場(chǎng)，進(jìn)一步拉近了與年輕群體的距離，成功實(shí)現(xiàn)了品牌形象的年輕化迭代。

組織能力滯后，舊團(tuán)隊(duì)難打新戰(zhàn)役

休閑零食品牌在轉(zhuǎn)型過程中無論是產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道變革還是供應(yīng)鏈深化都離不開管理層，從一些品牌頻繁戰(zhàn)略調(diào)整中可以看出管理層雖積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，但固有的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)能力短板卻成為轉(zhuǎn)型瓶頸。

量販零食門店和一些品牌零食店的數(shù)量差距就能證明團(tuán)隊(duì)決策的系統(tǒng)性失誤，在選址上，后者早期門店大都選擇在高租金商圈，但現(xiàn)在消費(fèi)者追求的是便利性與性價(jià)比，專程前往商場(chǎng)購買零食并非高頻剛需，雖然在流量驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式下經(jīng)驗(yàn)豐富，但已經(jīng)不再適應(yīng)存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)新要求。

組織能力的滯后還體現(xiàn)在人才結(jié)構(gòu)上，年輕化、專業(yè)化人才的引入不足，使得品牌在應(yīng)對(duì)新消費(fèi)場(chǎng)景時(shí)反應(yīng)遲緩。從近兩年不少品牌“換帥”也能看出一二，比如旗下?lián)碛羞_(dá)利園、可比克、好吃點(diǎn)等知名品牌的達(dá)利這些年聲勢(shì)日漸衰退，二代“上崗”后主導(dǎo)推動(dòng)了一系列戰(zhàn)略調(diào)整推動(dòng)企業(yè)多維轉(zhuǎn)型。

層級(jí)分明的傳統(tǒng)組織架構(gòu)在面對(duì)需要快速迭代的市場(chǎng)反饋時(shí)，決策鏈條過長(zhǎng)，容易錯(cuò)過最佳調(diào)整時(shí)機(jī)；內(nèi)部協(xié)同機(jī)制的僵化也使得跨部門協(xié)作困難重重，產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈響應(yīng)與市場(chǎng)營銷難以形成合力，無法支撐敏捷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

一些品牌已經(jīng)意識(shí)到這些問題，開始嘗試引入外部新鮮血液或進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，比如某品牌放權(quán)至職業(yè)經(jīng)理人，引入快消老將責(zé)銷售、電商團(tuán)隊(duì)搭建；組織架構(gòu)方面，還設(shè)立營銷業(yè)務(wù)總部，統(tǒng)一調(diào)度管理各個(gè)渠道銷售，設(shè)直營KA，散裝BC、定量流通、零食專營、電商等事業(yè)部，優(yōu)化各渠道管理。

但對(duì)于休閑零食品牌而言，新舊團(tuán)隊(duì)在理念、工作方式上的融合需要時(shí)間，甚至可能產(chǎn)生內(nèi)耗，短期內(nèi)或許對(duì)提升組織的整體戰(zhàn)斗力拉動(dòng)作用有限，這種組織能力的滯后性，成為零食巨頭們能否成功穿越轉(zhuǎn)型深水區(qū)、打贏新戰(zhàn)役的關(guān)鍵掣肘。

競(jìng)爭(zhēng)維度升維之痛

傳統(tǒng)休閑零食品牌利潤大幅下降的同時(shí)，量販零食店卻憑借低價(jià)實(shí)現(xiàn)突圍，這也反映出了當(dāng)下零食賽道的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越了貨與場(chǎng)，逐漸轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈效率、核心技術(shù)、全域零售能力的綜合生態(tài)比拼。在這場(chǎng)升維之戰(zhàn)中曾憑借單一維度優(yōu)勢(shì)崛起的傳統(tǒng)零食巨頭，正因體系性滯后而面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

有數(shù)據(jù)顯示，各線上渠道中抖音表現(xiàn)格外亮眼，休閑零食份額占比持續(xù)飆升，2024年渠道份額已達(dá)54.55%，但這些品牌在新興渠道的布局上傳統(tǒng)巨頭的反應(yīng)明顯遲緩，比如某品牌的電商收入從2021年的5.43億元持續(xù)下滑到2023年的3.28億元；另一品牌官方抖音直播間常常只有寥寥幾位觀眾，場(chǎng)面頗為冷清。

在即時(shí)零售領(lǐng)域，商務(wù)部在《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告(2024)》中明確預(yù)測(cè)，到2030年中國即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模將突破2萬億元，未來五年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)14.9%。這些休閑零食品牌的線下門店網(wǎng)絡(luò)本應(yīng)是優(yōu)勢(shì)，但在與相關(guān)平臺(tái)的系統(tǒng)對(duì)接、庫存打通和專屬產(chǎn)品開發(fā)上，其行動(dòng)遠(yuǎn)未達(dá)到應(yīng)有的深度和敏捷性，未能將線下資產(chǎn)有效轉(zhuǎn)化為新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在供應(yīng)鏈層面上，新興品牌正以大單品的模式在局部實(shí)現(xiàn)超越。比如某品牌推出麻醬素毛肚產(chǎn)品，并通過向上游延伸至原料種植環(huán)節(jié)等舉措，使其在特定產(chǎn)品的成本控制、品質(zhì)穩(wěn)定性和創(chuàng)新迭代速度上超越了“大而全”的傳統(tǒng)巨頭。當(dāng)這些品牌還在為代工模式下原材料成本波動(dòng)而煩惱時(shí)，這些新品牌已能通過供應(yīng)鏈的深度整合，在保證品質(zhì)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)更優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)。

行業(yè)思考：在競(jìng)爭(zhēng)維度升維為全域、全鏈路綜合比拼的今天，傳統(tǒng)巨頭過往依賴電商、輕資產(chǎn)代工、營銷驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式已然失效，這也就導(dǎo)致其在新興渠道與敏捷供應(yīng)鏈面前反應(yīng)遲緩，面臨著營收增長(zhǎng)乏力、利潤大幅下滑的普遍困境，需要穿越周期，這些品牌或許需要進(jìn)行一場(chǎng)從思維、組織到商業(yè)模式的徹底重構(gòu)。