在新茶飲及零售賽道，出海似乎也已經(jīng)變成必答題。眾多中國茶飲品牌在海外經(jīng)營得風(fēng)生水起，但其實(shí)際上，走向海外并不是簡單地復(fù)制國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)：不同市場之間在效率、制度、文化與組織形態(tài)上的差異，往往會在擴(kuò)張過程中被迅速放大。

對茶飲品牌甜啦啦而言，這一問題尤為現(xiàn)實(shí)。作為一家起步于中國三線城市、以“高價值、低價格”為核心定位的平價茶飲品牌，其國內(nèi)增長依賴規(guī)模與效率。而當(dāng)業(yè)務(wù)延伸至海外時，則必須重新回答幾個關(guān)鍵問題：海外擴(kuò)張追求的究竟是門店數(shù)量、品牌聲量，還是一套能夠長期運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)營系統(tǒng)？品牌如何重新適應(yīng)海外的消費(fèi)環(huán)境？當(dāng)國內(nèi)與海外同時推進(jìn)，企業(yè)又該如何在資源、組織與系統(tǒng)之間做出取舍？

甜啦啦的出海，并非一時沖動。2023年底啟動出海，到2025年底，海外門店超200家。

出海第一步：判定市場容量

近年來，新茶飲行業(yè)的分層特征逐漸顯現(xiàn)。綜合價格帶、門店模型與產(chǎn)品復(fù)雜度等因素，市場大致呈現(xiàn)出三種不同路徑：一類品牌以高價格帶為主，依托核心商圈與體驗(yàn)型門店展開擴(kuò)張，增長空間受制于商圈點(diǎn)位數(shù)量與客單價；一類品牌以平價茶飲為代表，強(qiáng)調(diào)高頻消費(fèi)、廣覆蓋與強(qiáng)復(fù)制能力，門店能夠進(jìn)入更下沉、更日常的生活場景；還有一類介于兩者之間，通過平替策略，在性價比與規(guī)模之間尋找平衡。

在這樣的行業(yè)背景下，甜啦啦對自身的定位十分明確：站在平價茶飲的第一梯隊(duì)，以“高價值、低價格”作為支撐其規(guī)模擴(kuò)張與產(chǎn)品策略的核心邏輯。

甜啦啦海外事業(yè)部CEO 謝觀海

在甜啦啦海外事業(yè)部CEO謝觀?？磥?，甜啦啦作為一個從三線城市成長起來的品牌，其在公司運(yùn)營與倉儲等環(huán)節(jié)的成本相對更具優(yōu)勢，從而為產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)與組織投入留出了更大的彈性空間。

在這一定位下，甜啦啦在產(chǎn)品上選擇在相同品質(zhì)下保持相對低價，在相同價格下提供更高品質(zhì)的思路。品牌也會在低價格思路下推動品牌規(guī)模擴(kuò)張的同時，以高價值策略繼續(xù)推動對產(chǎn)品的精耕細(xì)作，通過更順應(yīng)時令的研發(fā)規(guī)劃與更具趣味性的產(chǎn)品形態(tài)，持續(xù)為消費(fèi)者提供新鮮感，構(gòu)建起品牌在新茶飲行業(yè)中差異化競爭力。

而在走向海外的過程中，甜啦啦的思路也是首先判斷商業(yè)模型及其對應(yīng)的市場容量，選準(zhǔn)站位，再進(jìn)一步推導(dǎo)出其后的整套經(jīng)營策略。“商業(yè)模型決定了市場容量。”謝觀海表示，“對甜啦啦來講，我們的門店模型足以支撐我們在多類別業(yè)態(tài)下開店，從一線新一線城市的購物中心店到三四線城市的步行街，再到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣城的學(xué)校附近，甚至于社區(qū)等等，我們都可以去開店?！边@種業(yè)態(tài)加速了甜啦啦在國內(nèi)的規(guī)?；M(jìn)程，在海外也正在被又一次驗(yàn)證。

初入海外市場，甜啦啦優(yōu)先進(jìn)入人口密度高、消費(fèi)頻次高的新興市場。東南亞由此成為其出海首站。截至目前，甜啦啦已在全球39個國家和地區(qū)完成商標(biāo)注冊，海外門店數(shù)量突破200家，其中印尼單一市場已超過100家。

從經(jīng)營結(jié)果看，這一選擇并非只能帶來開店速度的提升。數(shù)據(jù)顯示，甜啦啦在東南亞部分地區(qū)的門店日均營業(yè)額約為1萬元人民幣，部分新店開業(yè)期間可達(dá)3萬元左右。這為其進(jìn)一步擴(kuò)張?zhí)峁┝爽F(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，也讓規(guī)模出海具備了可持續(xù)性。與此同時，海外業(yè)務(wù)在甜啦啦內(nèi)部的定位也相對克制：并非以短期品牌擴(kuò)張為目標(biāo)，而是希望與國內(nèi)業(yè)務(wù)形成相互呼應(yīng)，海外勢能逐步建立后，可以反向影響國內(nèi)，而國內(nèi)積累的規(guī)模優(yōu)勢，也為海外提供了更強(qiáng)的確定性。

出海第二步：構(gòu)建穩(wěn)健的供應(yīng)鏈能力

如果說產(chǎn)品與價格決定了甜啦啦能否快速在海外市場擴(kuò)張，那么支撐其穩(wěn)定增長的，是一套已經(jīng)被國內(nèi)規(guī)模驗(yàn)證過的供應(yīng)鏈體系。在新茶飲的語境中，供應(yīng)鏈并不僅指倉儲與物流，而是一套從原料生產(chǎn)、半成品生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)到門店出杯的完整系統(tǒng)。

在國內(nèi)擴(kuò)張階段，甜啦啦圍繞原料生產(chǎn)、包裝生產(chǎn)、倉儲與配送逐步形成閉環(huán)，規(guī)模帶來的采購體量成為其重要優(yōu)勢。這種議價能力在出海后并未失效，而是被“轉(zhuǎn)譯”為不同層面的確定性：在核心配方與關(guān)鍵原料保持不變的前提下，通過整柜出口統(tǒng)一供給，即便增加運(yùn)輸與認(rèn)證成本，整體穩(wěn)定性仍優(yōu)于海外小規(guī)模采購。

當(dāng)然，出海也將供應(yīng)鏈的復(fù)雜度顯著放大。跨境運(yùn)輸周期更長，政策與稅制變化更為頻繁，任何一個環(huán)節(jié)的變動，都會被放大為成本與效率問題。為此，甜啦啦在具備一定體量的國家開始建設(shè)周轉(zhuǎn)倉，通過公司與合作伙伴共同承擔(dān)庫存與物流壓力，讓海外門店獲得更接近國內(nèi)的物流體驗(yàn)，從而降低斷供風(fēng)險并提升運(yùn)營穩(wěn)定性。

舉例來看，鮮果茶是其中最具挑戰(zhàn)性的品類。與國內(nèi)相比，東南亞本地水果在甜度、酸度等穩(wěn)定性上的差異更大，而茶飲對出杯一致性的要求極高。甜啦啦并未將這一問題完全前置給供應(yīng)鏈上游，而是通過研發(fā)與配方結(jié)構(gòu)調(diào)整，將這些風(fēng)險在系統(tǒng)化的調(diào)整中吸收消化。比如部分水果被提前加工為標(biāo)準(zhǔn)化原料，通過統(tǒng)一工藝完成調(diào)配，以降低單一原料差異對終端口感的影響。這種做法并非僅僅追求絕對一致，還為規(guī)?；?jīng)營提供一個可控區(qū)間。

從更長的視角看，這種拆解再重組的供應(yīng)鏈策略，體現(xiàn)的是一種務(wù)實(shí)的出海認(rèn)知：全球化并不是整體復(fù)制，而是識別哪些能力必須保持統(tǒng)一，哪些環(huán)節(jié)可以在地化調(diào)整，并在不同市場中逐步形成新的平衡。

出海第三步：從門店網(wǎng)絡(luò)到經(jīng)營系統(tǒng)

隨著海外門店數(shù)量持續(xù)增長，甜啦啦逐漸意識到，真正拉開差距的已不再是能不能開店，而是能否把分散的門店納入一套可管理、可優(yōu)化的系統(tǒng)之中。規(guī)模越大，碎片化帶來的管理成本越高，而缺乏系統(tǒng)支撐的擴(kuò)張，往往會在后期反噬效率。

在這一過程中，數(shù)字化成為繞不開的話題。與國內(nèi)相比，東南亞市場在數(shù)字化基礎(chǔ)、支付習(xí)慣與平臺生態(tài)上高度碎片化，不同國家之間差異顯著。即便在單一國家內(nèi)，收銀系統(tǒng)、支付渠道與消費(fèi)者行為也難以形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。對甜啦啦而言，問題并不只是有沒有某個系統(tǒng)工具，而是系統(tǒng)之間能否連接，數(shù)據(jù)能否被實(shí)時看見、被用于決策。

謝觀海坦言，目前海外業(yè)務(wù)仍存在一定比例的“半自動化”管理狀態(tài)，部分?jǐn)?shù)據(jù)需要人工整合，這在門店數(shù)量較少時尚可承受，但當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大后，將直接制約管理效率與響應(yīng)速度。一旦數(shù)據(jù)時效滯后，供應(yīng)鏈、營銷與門店運(yùn)營之間就難以形成閉環(huán)。

正因如此，甜啦啦開始將重點(diǎn)放在搭建更統(tǒng)一的數(shù)字化底座上。從進(jìn)銷存管理、門店運(yùn)營數(shù)據(jù)，到會員體系、點(diǎn)單鏈路與復(fù)購分析，都需要逐步實(shí)現(xiàn)在線化與實(shí)時化。在這一過程中，包括騰訊智慧零售在內(nèi)的合作伙伴，被視為其未來數(shù)字化建設(shè)的重要支持力量。通過引入成熟的零售數(shù)字化解決方案，甜啦啦希望在海外市場逐步建立起一套可復(fù)制的經(jīng)營系統(tǒng)。

這一階段的目標(biāo)，已經(jīng)不再是跑得更快，而是跑得更穩(wěn)。在海外市場，效率并不能完全靠主觀意志提升，從選址、設(shè)計(jì)、裝修到證照審批，再到用工結(jié)構(gòu)與崗位邊界，諸多差異都要求企業(yè)提前建立標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)期。對甜啦啦而言，數(shù)字化與系統(tǒng)建設(shè)，正是對這些不確定性的長期回應(yīng)。

甜啦啦的出海實(shí)踐，呈現(xiàn)出一條不同的中國茶飲出海路徑：不急于講述宏大的品牌故事，而是先把產(chǎn)品、供應(yīng)鏈與系統(tǒng)能力跑通。在海外門店數(shù)量突破200家之后，面對的挑戰(zhàn)正在發(fā)生變化，從是否能站住腳，轉(zhuǎn)向能否形成一套可持續(xù)復(fù)制的海外經(jīng)營體系。這條路并不輕松，但或許更貼近當(dāng)下中國零售品牌出海的現(xiàn)實(shí)：真正的競爭，不在于誰先走出去，而在于誰能長期留下來。

2025零售行業(yè)的抉擇

行至2025年，零售行業(yè)站在了新的十字路口：做加法還是做減法？繼續(xù)向高端挺進(jìn)，還是專注質(zhì)價比？新技術(shù)頻出，搶先入局還是略作觀望？眾多需要抉擇的課題一一涌現(xiàn)。為此哈佛商業(yè)評論走訪系列零售企業(yè)，記錄他們的抉擇過程與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為更多企業(yè)提供決策思路。

劉玥 | 文

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