1月1日，一汽-大眾正式發(fā)布2025年度業(yè)績，全年整車銷量超158.7萬輛，再次蟬聯(lián)合資車企銷量第一、燃油車銷量第一“雙冠軍”；燃油車市場份額逆勢同比增長0.9個百分點，創(chuàng)歷史新高。在電動化成為主流敘事、燃油式微的當下，還能圍繞一個不被“看好”的市場繼續(xù)上漲，回過頭來看，一汽-大眾取得這樣的成績不容易。

這1年，一汽-大眾很忙。一邊要穩(wěn)住燃油車的基本盤，一邊要全速推進智能化與電動化轉(zhuǎn)型，一句話總結(jié)就是，既要守江山，又要開新局。疊加貫穿全年的內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整。一汽-大眾的2025年，始終處于一種多線并行、節(jié)奏密集、挑戰(zhàn)交織的高壓狀態(tài)里。

從年初「燃油車三步走」的戰(zhàn)略藍圖的展露，到不久前大眾品牌成功完成“全球首次燃油車告訴NOA24小時耐力挑戰(zhàn)”，以跨越1860公里的實測印證其智駕系統(tǒng)的可靠性與領(lǐng)先性。圍繞智能化的全速推進，一汽-大眾的目的是做到讓油車像電車一樣智能。

相比部分企業(yè)“all in”的激進轉(zhuǎn)型，一汽-大眾沒有跟風(fēng)盲目押注純電，而是選擇了一條更穩(wěn)健的轉(zhuǎn)型路徑——深耕智能化，以智能技術(shù)為紐帶，串聯(lián)起燃油、混動、純電三條賽道協(xié)同發(fā)展。這種不冒進、不保守的戰(zhàn)略定力，讓它在穩(wěn)住基本盤的同時，也為后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展踩下了加速鍵。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

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合資的體系能力，從一汽大眾開始！

在配置內(nèi)卷難以為繼、單點創(chuàng)新邊際效益遞減，越來越多人意識到，中國汽車市場的競爭主旋律，正在轉(zhuǎn)向更深層的體系化能力。這是支撐戰(zhàn)略長期貫徹、實現(xiàn)資源高效協(xié)同、快速響應(yīng)市場變化的核心和基礎(chǔ)，特別是作為新舊賽道切換的窗口，2026年尤其關(guān)鍵。而在中國合資車企中，若論體系能力的深厚與完整，首先要看一汽-大眾。

時間拉回上世紀90年代初，捷達的入市，是一汽-大眾敲開中國家轎市場大門的關(guān)鍵一戰(zhàn)。在那個汽車還屬于「奢侈品」的年代，捷達憑借皮實耐用、省油好修的產(chǎn)品特質(zhì)，迅速俘獲了中國消費者的心，不僅創(chuàng)下了 “百萬公里無大修” 的傳奇，更奠定了一汽-大眾在燃油車市場的口碑基礎(chǔ)。

緊接著，與奧迪的深度合作，又讓一汽-大眾實現(xiàn)了品牌的跨越式升級。奧迪的引入，不僅帶來了豪華車的技術(shù)與產(chǎn)品，更讓一汽-大眾掌握了豪華車市場的運作邏輯。全球頂級的豪華車制造標準、供應(yīng)鏈管理體系與品牌運營經(jīng)驗，將一汽-大眾的制造、研發(fā)和管理體系迅速拉升到國際一線水平。

要知道，這一時間節(jié)點的選擇，恰逢中國改革開放深入推進的關(guān)鍵時期，國家正尋求通過合資合作提升制造業(yè)水平。一汽-大眾作為中國第一個按經(jīng)濟規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車企業(yè)，成功將德國大眾的先進生產(chǎn)技術(shù)和管理體系引入中國。也是從這個時候，汽車工業(yè)嚴謹?shù)馁|(zhì)量標準、科學(xué)的生產(chǎn)管理和系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，開始在這片土地生根發(fā)芽。

期間，還帶動了汽車零部件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在與一汽-大眾的合作中不斷成長，提升了中國汽車產(chǎn)業(yè)的國產(chǎn)化率和整體產(chǎn)業(yè)鏈水平。如福耀玻璃從1992年開始為奧迪100車型提供玻璃配套逐步建立起穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，在為大眾寶來車型配套時，首次嘗試完全正向開發(fā)模式，認識到自身在模擬仿真等能力上的不足，此后全面轉(zhuǎn)向正向開發(fā)。

可以說，合資在中國的體系能力，就是從一汽-大眾開始的。并且對比上汽大眾，一汽-大眾的這種體系能力優(yōu)勢，還體現(xiàn)在更極致的協(xié)同性和執(zhí)行力上。

如果說上汽大眾的體系更多依托于大眾集團的全球化布局，那一汽-大眾則是把本土化融合得更徹底。研發(fā)端，一汽-大眾的長春、佛山、青島三大研發(fā)中心，能夠快速響應(yīng)中國消費者的需求，比如針對中國路況優(yōu)化底盤調(diào)校、針對中國用戶的智能交互習(xí)慣定制座艙功能；渠道端，覆蓋全國的數(shù)千家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，形成從一線城市到下沉市場的完整布局，這種渠道深度是很多新勢力和后來者難以企及的。

三十余年來，一汽-大眾構(gòu)建了一個覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，深度融合中德優(yōu)勢的超穩(wěn)定、高效率的工業(yè)體系。這個體系在過去是規(guī)模與質(zhì)量的保障，而在轉(zhuǎn)型期，則成為穩(wěn)健轉(zhuǎn)型的最大底氣。它意味著，任何新技術(shù)、新產(chǎn)品的導(dǎo)入，都能在一個成熟、可靠、高效的平臺上快速實現(xiàn)規(guī)模化落地，極大降低了轉(zhuǎn)型過程中的效率損耗。

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2026年，一汽大眾來到成本優(yōu)勢的展示期！

如果說2025年是一汽-大眾基于這種體系化優(yōu)勢進行階段性調(diào)整和奠基的一年，那么今年，將是一汽-大眾圍繞這種體系化優(yōu)勢，真正展示其強大「成本優(yōu)勢」的開局年。

2025年，智能化漸進式迭代貫穿三大品牌的核心關(guān)鍵詞。IQ. Pilot增強駕駛輔助系統(tǒng)的全面上車，讓油電同智真正落實，也帶來大眾品牌作為企業(yè)規(guī)模與價值的核心支柱，全年交付整車90.2萬輛，燃油車市場份額同比提升0.6個百分點；奧迪品牌通過與華為等頂尖科技企業(yè)的深度合作，在智能座艙、高階智駕領(lǐng)域持續(xù)突破，為終端市場注入高端科技溢價。

接下來，捷達品牌也迎來新的角色，在新的產(chǎn)品規(guī)劃下，借助成熟架構(gòu)SOA的優(yōu)先上車，不僅代表大眾接下來有望將智能化產(chǎn)品下放至10萬級以上。使命也非常明確，就是主攻被大眾品牌戰(zhàn)略性“放棄”的10萬元級入門電動車市場，以「新能源普及者」的定位重新進入市場。

隨著需求迭代帶動市場重構(gòu)，一汽-大眾的競爭格局趨向豪華技術(shù)下沉+入門品牌上探，形成“豪華-主流-入門”的技術(shù)與利潤協(xié)同，而這是其他合資（包含上汽大眾）與新勢力均不具備的資源稟賦。

于是人們發(fā)現(xiàn)，一汽-大眾的3個品牌分別構(gòu)成了3類企業(yè)的樣本，因此形成了一個的成本優(yōu)勢的「閉環(huán)」：捷達像新勢力，用新勢力的成本邏輯搶占市場份額；大眾品牌像自主，依托龐大的銷量基數(shù)，負責(zé)規(guī)?；?；奧迪品牌則繼續(xù)保持其豪華車的基因，用品牌溢價反哺投入。幾乎相當于是在用一個小型生態(tài)的成本效率與資源稟賦，去參與單個細分市場的競爭。

諸如大眾品牌拋棄傳統(tǒng)合資品牌的研發(fā)思維，以本土研發(fā)的CMP平臺為核心，首次實現(xiàn)核心三電系統(tǒng)100%國產(chǎn)化，實現(xiàn)從產(chǎn)品定義到供應(yīng)鏈管理的自主主；捷達品牌長期以來作為大眾在華的「第三品牌」,通過引入地方資本進行“混改”，重新講述一個新的捷達敘事。

三者并非孤立作戰(zhàn)，而是在研發(fā)平臺、供應(yīng)鏈、智能制造等方面深度協(xié)同。比如，奧迪的德系基因和優(yōu)勢，可以有序地下探至大眾品牌車型；大眾品牌規(guī)模效應(yīng)帶來的成本優(yōu)勢與供應(yīng)鏈能力，可以反哺捷達品牌形成極強的市場競爭力；而三者在智能座艙、自動駕駛等領(lǐng)域的研發(fā)成果，可以實現(xiàn)共享與快速迭代。

這種「集團軍」式的體系協(xié)同，是單品牌作戰(zhàn)的新勢力或其它尚在調(diào)整中的合資品牌所難以比擬的。讓一汽-大眾能夠以德系駕控與品質(zhì)的基因為統(tǒng)一標簽，在不同價格區(qū)間提供極具競爭力的產(chǎn)品組合的同時，實現(xiàn)“穩(wěn)住基本盤”與“開拓新戰(zhàn)場”的動態(tài)平衡。

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一汽-大眾的過程，已經(jīng)嘗到「結(jié)果」的甜！

回看2025的轉(zhuǎn)型過程，持續(xù)1年的忙綠，一汽-大眾已經(jīng)在實踐中嘗到了轉(zhuǎn)型的初步果實。尤其圍繞智能化的推進，自然地將三個品牌、多動力的基盤用戶，有效地串聯(lián)并激活起來。

去年年初，一汽-大眾便對外公布了行業(yè)首個「燃油車三步走」的智駕路線圖，宣布一汽-大眾將全面開啟智能化時代；11月，一汽-大眾還成功完成“全球首次燃油車高速NOA 24小時耐力挑戰(zhàn)”，不僅驗證了其智能駕駛系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性，更向市場傳遞了一個信號：一汽-大眾的智能化，不是某一款車的噱頭，而是覆蓋全品牌、全車型全動力的標配能力。

這解釋了為什么，在燃油車不“流行”的今天，一汽-大眾圍繞燃油車的市場份額卻不降反增。

數(shù)據(jù)顯示，速騰家族全年銷售251,918輛，續(xù)寫國民家轎的傳奇篇章；邁騰家族全年銷售215,861輛，同比勁增21.2%；A級兩廂車傳奇高爾夫全年銷量35,269輛，繼續(xù)捍衛(wèi)細分市場冠軍地位。

同樣回升的還有一汽奧迪，如果將目光投向支撐銷量的具體產(chǎn)品，一汽奧迪A5L基于PPC豪華燃油智能平臺打造，深度整合華為乾崑智駕技術(shù)，在上市還不到一個月的時間，累計訂單數(shù)就突破1萬臺，單日交付最高突破一千臺。

這種以智能化為核心的轉(zhuǎn)型路徑的好處顯而易見。一方面，燃油車的持續(xù)熱銷，為電動化和智能化研發(fā)提供了充足的現(xiàn)金流，避免了因激進轉(zhuǎn)型導(dǎo)致的壓力；一方面，智能化的全面布局，讓三大品牌形成了協(xié)同效應(yīng)，極大降低了研發(fā)和營銷成本。

隨著智能化技術(shù)的進一步下沉、電動化產(chǎn)能的進一步，可以預(yù)見站在新起點，一汽-大眾的競爭力也將得到持續(xù)提升。