進(jìn)入2025年以來，本土智能電動汽車市場風(fēng)云（參數(shù)丨圖片）突變，在六十天賬期監(jiān)管和市場反內(nèi)卷的雙重打擊之下，本土電動車市場已然血流成河。

主流新勢力遭遇水逆，蔚來、小鵬的銷量很亮眼，但掐指一算，竟然還在賠錢。

其它車企也沒啥太好的表現(xiàn)，即便是小米，也出現(xiàn)了訂單疲軟。

最亮眼的當(dāng)然是華為，根據(jù)華為車BU CEO靳玉志的公開發(fā)言，華為乾崑智能駕駛系統(tǒng)與15家車企建立了合作，全年落地了36款車型，2025年全年搭載量超過了140萬輛，在35萬元以上的豪華車市場中市占率過半！

在一片肅殺之中，取得如此亮眼的表現(xiàn)，不僅說明華為軍團(tuán)的戰(zhàn)斗力相當(dāng)勇悍，更揭示了一個關(guān)鍵的事實(shí)，即華為模式正在成為本土車企在寒冬中破局的關(guān)鍵戰(zhàn)略支點(diǎn)。

人生苦短，只想掙錢。勤奮的本土車企們忙了一年又一年，無論是4%出頭的利潤率還是前十大車企不到千億的利潤，都寒磣地讓人可憐。

這是因?yàn)楸就疗嚠a(chǎn)業(yè)陷入了“打價格戰(zhàn)-產(chǎn)品同質(zhì)化-為維持份額只能繼續(xù)打價格戰(zhàn)”的惡性循環(huán)。

這個惡性閉環(huán)的缺陷是顯而易見的。它不僅讓車企自身吃不到肉、喝不到湯，更拖累著讓整個上下游產(chǎn)業(yè)鏈一起喝起了西北風(fēng)。

這里的邏輯在于，產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的核心在于健康的價值創(chuàng)造與利益分配。

整車廠利潤稀薄，自顧不暇，沒有空間讓渡給供應(yīng)商，供應(yīng)商沒有合理的利潤進(jìn)行下一代技術(shù)研發(fā)，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新速度放慢，反噬整車的品質(zhì)與差異化可能。

這就陷入了“車企因競爭白熱化而發(fā)動價格戰(zhàn)-價格戰(zhàn)侵蝕全產(chǎn)業(yè)鏈利潤-上下游技術(shù)投入與價值創(chuàng)造能力被削弱-產(chǎn)品趨同、創(chuàng)新乏力-為爭奪市場，不得不再次祭出更猛烈的價格戰(zhàn)”的死循環(huán)。

長此以往，將摧毀本土汽車產(chǎn)業(yè)長期升級的根基。

國家層面推動反內(nèi)卷，其深刻用意正在于此。它不是鍵盤俠所謂的簡單價格干預(yù)或一紙行政命令，而是對產(chǎn)業(yè)底層運(yùn)行邏輯的撥亂反正。

其本質(zhì)是通過重塑市場規(guī)則，強(qiáng)制為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造出用于創(chuàng)新和價值升級的戰(zhàn)略空間，打破基本上不掙錢，只能跟用戶交個朋友的螺旋。

問渠哪得清如許？為有源頭活水來！

唯有跳出內(nèi)卷死局，讓產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)都能在健康的價值流動中獲益，本土汽車行業(yè)才能真正形成持續(xù)向上突破的澎湃合力，在智能電動汽車的全球終極賽道上，建立起不可替代的長期優(yōu)勢。

格局一下子上去了，但可惜的是，格局不能當(dāng)飯吃。一張披薩切成四塊吃不飽，把它切成多少塊，也是吃不飽的。

一紙文件停止價格戰(zhàn)，不過是改變了分蛋糕的方式，而破局的關(guān)鍵不在于如何切分現(xiàn)有蛋糕，而在于必須有一呼百應(yīng)的標(biāo)桿級企業(yè)帶領(lǐng)行業(yè)共同將蛋糕做大，從低水平的重復(fù)內(nèi)耗轉(zhuǎn)向高價值的持續(xù)創(chuàng)造。

很顯然，華為就是這個帶頭大哥和卓越代表。

自入局汽車行業(yè)起，華為就以“推動中國智能電動汽車產(chǎn)業(yè)升級”為己任，孜孜不倦地推動著汽車行業(yè)商業(yè)模式的根本性轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型的方向就是軟件定義汽車（SDV）以自動駕駛為代表的軟件定義汽車被車企和供應(yīng)商們喊了很多年，卻遲遲不能落地變現(xiàn)，這才是導(dǎo)致一眾車企始終無法迎來盈利拐點(diǎn)的根源！

軟件定義汽車絕不是一個空談性的許愿。

根據(jù)現(xiàn)代商業(yè)社會供給創(chuàng)造需求的理念，作為供給方的車企能夠創(chuàng)造出用戶真正愿意持續(xù)付費(fèi)的價值，作為需求方的用戶的付費(fèi)行為又反過來推動供給方的進(jìn)一步創(chuàng)新和變現(xiàn)，足以形成一個強(qiáng)大的正循環(huán)。

推動這個循環(huán)開始啟動的，正是被一些新勢力刻意冷淡處理的L3。

隨著華為打頭陣的L3車型獲得量產(chǎn)準(zhǔn)入，本土車企終于可以將軟件定義汽車的概念進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)了。

在此做一個不構(gòu)成投資建議的預(yù)言，幾年后回頭看，大家終將會發(fā)現(xiàn)，L2到L3的躍遷，正式開啟了本土車企的盈利增長曲線。

除了對于整個行業(yè)的標(biāo)桿性示范意義，對于合作車企，華為的全棧智能解決方案可以幫助它們構(gòu)建起可持續(xù)的軟件與服務(wù)生態(tài)，將華為系車輛從一次性銷售的硬件轉(zhuǎn)變?yōu)榭沙掷m(xù)運(yùn)營的移動智能終端。

剩下的，就是華為和車企之間怎么分錢了。

總之，當(dāng)消費(fèi)者開始為自動駕駛、主動服務(wù)的個性化智能空間和持續(xù)升級的軟件付費(fèi)訂閱時，一種全新的、高附加值的收入活水便被引入了。

這筆來自千百萬用戶、持續(xù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流，不僅可以提升主機(jī)廠的盈利能力，還能反哺整個中上游產(chǎn)業(yè)鏈，為芯片、傳感器、軟件開發(fā)商的長期研發(fā)和創(chuàng)新注入賴以生存的血液。

這么一來，看似無解的內(nèi)卷不就被打破了嗎？

在年會不能停里，大鵬說關(guān)鍵的問題是要找到問題的關(guān)鍵。

這話只說對了一半，剩下的一半是如何解決關(guān)鍵的問題。既然自動駕駛是車企盈利的關(guān)鍵，那么，最關(guān)鍵的自動駕駛怎么辦？

這就要考驗(yàn)車企對核心資源進(jìn)行戰(zhàn)略取舍的智慧和勇氣了。

來不及多說了，也不用繞彎子，大部分車企應(yīng)該放棄在自動駕駛賽道上的投入。

何以然？因?yàn)椋?/strong>經(jīng)過十余年發(fā)展，自動駕駛行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入技術(shù)路線收斂的關(guān)鍵階段。系統(tǒng)性能的進(jìn)化越來越依賴于算力、數(shù)據(jù)和算法研發(fā)的巨額投入，這是一場只有巨頭才能玩得起的軍備競賽。

對于絕大多數(shù)車企而言，獨(dú)立跟進(jìn)這條技術(shù)路徑，不僅財力難以承受，還會因進(jìn)展緩慢錯失稍縱即逝的時間窗口。

在這樣的背景下，華為模式的價值空前凸顯。華為乾崑智駕堪稱為車企量身定制的一套在智能化時代生存與發(fā)展的綜合解決方案。

這套方案的核心意義在于，車企既無需自建重資產(chǎn)的研發(fā)體系，又能在自動駕駛的競賽中，以合理的成本直接站上第0梯隊。

第0梯隊，直接力壓第一梯隊。除了空洞的靈魂之爭，車企有啥理由不抱華為大腿呢？

通過開辟在智能化、用戶體驗(yàn)和生態(tài)服務(wù)上的全新價值戰(zhàn)場，華為正帶領(lǐng)車企走出零和博弈下的內(nèi)卷式存量爭奪，轉(zhuǎn)而開拓利潤豐厚的軟件服務(wù)增量市場。

而且，華為提供的自動駕駛、智能座艙、智能車載光、智能車控等全棧智能解決方案使得車企可以將資源集中于自身最擅長的產(chǎn)品定義、用戶體驗(yàn)和品牌運(yùn)營上，將寶貴的資源和精力聚焦于自己更擅長的領(lǐng)域，才是更務(wù)實(shí)、更高效的生存與發(fā)展之道嘛。