三亞保利瑰麗酒店 圖源：瑰麗酒店小紅書

最近，一個疑似外泄、代號“天馬計劃”的并購規(guī)劃，讓萬豪再度被推至資本博弈的聚光燈下。

據(jù)疑似“外泄”的文件顯示，萬豪國際集團計劃從周大福手中收購瑰麗酒店集團，交易代號“Project Pegasus”（天馬計劃），并需在2026年2月28日前向美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會和司法部提交審批文件。

盡管周大福火速否認，但本次“外泄”文件中提及的具體時間節(jié)點與詳細要求，讓傳聞顯得有鼻子有眼。

更加微妙的是萬豪的回應(yīng)：“不會對并購或其他交易的傳聞或猜測發(fā)表評論”。

既不承認，也不否認，給外界留足了想象空間。

對此，業(yè)內(nèi)人士普遍認為“無風(fēng)不起浪”。畢竟，在資本市場中否認有時也是一種策略，直到交易最終宣布。

為什么業(yè)內(nèi)如此期待這場收購？為什么萬豪會被認為是瑰麗最理想的歸宿？又有多少人希望“這門親事成了”？

30年羈絆：緣分早已注定

萬豪被視為瑰麗的潛在買家并非偶然，因為雙方有著長達三十多年的合作歷史。

上世紀(jì)80年代，鄭氏家族的鄭裕彤聯(lián)合李嘉誠等六大港商建立了廣州中國大酒店，這是當(dāng)時中國內(nèi)地首個由外商投資并管理的酒店。

1998年，這家擁有850間客房的酒店加入萬豪，成為中國最早的萬豪酒店。

這場合作的起點，恰是中國對外開放的破冰年代，鄭氏家族憑借敏銳的商業(yè)嗅覺，為萬豪鋪就了進入中國市場的第一塊基石。

1989年，鄭氏家族豪擲5.4億美金收購美國華美達酒店，并將華美達的高端線做成了萬麗品牌。

1995年，新世界把萬麗相關(guān)業(yè)務(wù)重組成RHG并在紐約上市。1997年，萬豪以10億美金買下RHG，把萬麗品牌收入囊中。

2009年，新世界又收購了洛杉磯萬豪酒店，成為首個在美國運營萬豪品牌的中國企業(yè)。

曼谷瑰麗酒店 圖源：瑰麗官網(wǎng)

三十年的合作從未中斷，早已超越單純的業(yè)務(wù)往來。

這種長期的信任關(guān)系，看起來整合難度似乎大大降低。比起陌生的收購對象，萬豪對瑰麗知根知底。

這種預(yù)測并非空想，而是基于萬豪一貫的收購戰(zhàn)略：填補自身品牌矩陣的空白點。

從1995年收購麗思卡爾頓，到2016年以136億美元的天價收購喜達屋酒店及度假村集團，萬豪一步步構(gòu)建了全球最大的酒店生態(tài)系統(tǒng)。

尤其是收購喜達屋，使萬豪獲得了11個酒店品牌矩陣、全球物業(yè)網(wǎng)絡(luò)以及喜達屋優(yōu)先顧客計劃（SPG計劃），該計劃最終并入“萬豪旅享家”，為萬豪帶來了超1.8億全球會員。

業(yè)界對這場史詩級收購的期待，很大程度上正是源于萬豪補全奢華酒店版圖的戰(zhàn)略布局。

所有的收購傳聞背后，都有一本必須算清的賬。

瑰麗酒店母公司新世界發(fā)展正面臨嚴峻的財務(wù)壓力。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，新世界發(fā)展在2024財年虧損約171.26億港元，借款總額高達1464.88億港元，其中322.1億港元需在12個月內(nèi)償還。

截至2025年6月底，新世界發(fā)展的凈負債率已高達98%，為香港負債率最高的大型開發(fā)商之一。

在這樣的背景下，瑰麗酒店作為新世界發(fā)展旗下少有的高估值、高現(xiàn)金流資產(chǎn)，自然被視為理想的“現(xiàn)金奶?！?。

圖源：香港瑰麗酒店小紅書

截至2025年底，瑰麗酒店集團在全球已營業(yè)、即將開幕及計劃開業(yè)的酒店總計58家，遍布26個國家，另有超30個新項目正在開發(fā)。

一邊是急需現(xiàn)金化債的豪門，一邊是渴望完善品牌版圖的酒店巨頭，這筆交易看似水到渠成。

在外界看來，這場潛在的收購不是突如其來的“閃婚”，而是一場醞釀了三十年的“緣分”。

在商業(yè)世界里，真正的談判藝術(shù)往往不在于拒絕交易，而在于為交易找到最體面的理由。

畢竟，在真金白銀面前，今天的否認聲明可能就是明天的官宣文案。

萬豪能為瑰麗帶來什么？

如果交易真的達成，萬豪能給瑰麗帶來的遠不止資金那么簡單。

業(yè)內(nèi)期待這場收購，不僅因為與萬豪品牌矩陣擴張戰(zhàn)略上的契合，更因為萬豪強大的生態(tài)系統(tǒng)能為瑰麗帶來全方位賦能。作為全球最大的酒店集團，萬豪維持著難以撼動的品牌高度與存量基本盤。

Skift分析指出，萬豪的優(yōu)勢不僅在于絕對數(shù)量，更在于其在全服務(wù)及奢華細分市場的統(tǒng)治力。

這種“強者恒強”的馬太效應(yīng)，使得萬豪在面對宏觀經(jīng)濟波動時，依然具備極強的抗風(fēng)險能力與品牌溢價權(quán)。

萬豪國際集團在2024年的經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示：總收入達250億美元，凈利潤23.75億美元，全球每間可售房收入（RevPAR）為128美元，全球入住率69%，全球平均房價183美元。

2025年，市值超870億美元的萬豪酒店集團仍在高速擴張。

圖源：上海艾迪遜酒店

截至2025年9月30日，萬豪全球酒店規(guī)模已突破9700家?；I建/籌開酒店創(chuàng)下3923家的新紀(jì)錄。按此速度，萬豪預(yù)計很快將覆蓋超過一萬家酒店。

萬豪強大的全球分銷平臺以及創(chuàng)新的銷售和營銷渠道，能夠幫助瑰麗吸引高價值的客人。

此外，萬豪先進的技術(shù)平臺和供應(yīng)鏈系統(tǒng)意味著其有著強大的數(shù)據(jù)分析能力和可持續(xù)的運營能力。

從后臺管理到采購成本控制，萬豪的規(guī)模化優(yōu)勢明顯。這將幫助瑰麗提升旗下酒店運營效率，也有助于業(yè)主降低成本并提升盈利能力。

憑借擁有近2.6億會員（截至2025年Q3）的萬豪旅享家計劃與全球銷售網(wǎng)絡(luò)，萬豪也能為瑰麗持續(xù)輸送高質(zhì)量客源，提升其入住率與營收表現(xiàn)。

瑰麗目前在全球僅有58家酒店，若想進一步擴張，這些支持至關(guān)重要。

近年來，獨立奢華酒店品牌在巨頭擠壓下生存艱難。與萬豪、希爾頓等巨頭相比，它們在成本控制、品牌聲量、抗風(fēng)險能力和數(shù)字化布局等方面存在明顯短板。

上海東方美谷JW萬豪酒店 圖源：攜程

我們能看到，近期文華東方正式宣布退市實現(xiàn)私有化；太古居舍系列將旗下酒店統(tǒng)一整合為居舍品牌，改變了多年來單店命名的格局；以單店封神的璞麗也正式宣布集團化，確立了全球運營20家酒店的目標(biāo)。

就連瑰麗酒店自身也在尋求變革，宣布從奢華酒店品牌轉(zhuǎn)型為生活方式平臺，更換了全新的“探索綠”品牌視覺。

業(yè)內(nèi)期待這場交易，主要還是因為這是一場雙贏，瑰麗既能獲得現(xiàn)成的全球網(wǎng)絡(luò)和客源，萬豪也能補全奢華酒店矩陣的最后一塊拼圖。

畢竟，萬豪旗下雖有30多個品牌，但瑰麗獨特的設(shè)計美學(xué)和定位，恰好彌補了萬豪在極致個性化奢華體驗上的不足。

萬豪的“天馬”，能否騰空？

滅霸集齊寶石是為了一個響指，萬豪集齊酒店品牌是為了什么？

從資本市場角度看，當(dāng)前酒店業(yè)正掀起新一輪并購浪潮。

2025年以來，黑石集團、貝萊德等資本巨頭紛紛加大酒店資產(chǎn)布局。

國際酒店集團也不例外：萬豪收購精品酒店品牌citizenM，洲際收購高端都市生活方式酒店品牌Ruby，凱悅則以26億美元的價格收購Playa Hotels & Resorts。

頭部酒管通過并購實現(xiàn)外延式增長已成為行業(yè)趨勢。

而萬豪的發(fā)展史幾乎就是一部并購史。

圖源：萬豪旅享家官網(wǎng)

萬豪集團的總裁小比爾·馬里奧特在其自傳《毫無保留：一句承諾，成就萬豪傳奇》一書中就講述了正是在他主導(dǎo)下的一系列收并購操作下，萬豪的酒店業(yè)務(wù)一路高歌猛進。

他從父親那里接過企業(yè)時，萬豪不過擁有十幾家汽車旅館。
從1956年入職萬豪到1964接管公司，再到2009年卸任總裁職位，直到2022年卸任董事長職位，一共66年，萬豪成長為一家運營約8300家酒店的國際酒店巨頭。

1987年，萬豪收購長住套房品牌Residence Inn；1997年，收購高端品牌萬麗酒店；

1995年，收購麗思卡爾頓、迅速切入奢侈酒店市場；

2011年，收購西班牙AC酒店，補充時尚精品細分賽道；

2012年，自建寶格麗酒店品牌，并收購美國Gaylord品牌鞏固高端市場地位；

2013年，收購南非普羅提ProteaHotels；

2015年，收購加拿大酒店集團德爾塔酒店和度假村；

2016年，收購喜達屋集團，完成對喜達屋收購后，新增喜來登、威斯汀、W酒店、Aloft、Element等10個酒店品牌，進一步鞏固品牌優(yōu)勢。

圖源：上海外灘W酒店小紅書

與前期需要投入大量時間和人力進行調(diào)研的自建品牌相比，收并購顯然是一條規(guī)模擴張的快捷通道。

萬豪正是遵循著這一路徑一步步壯大，客房數(shù)量從1995年的不足7萬間，穩(wěn)步增長至2025年9月的175.4萬間，30年時間翻了近25倍。

當(dāng)然，坐享規(guī)模效應(yīng)的同時，豪門聯(lián)姻的問題自然還是有的。

合并之后，瑰麗不免會有品牌在定位上與萬豪目前旗下部分奢華酒店有所重合。

如何融合兩家不同的管理風(fēng)格，如何在維持整體高水準(zhǔn)服務(wù)的同時，放大差異化、突出品牌的個性，都會是萬豪必然面對的挑戰(zhàn)。

隨著2月28日美國監(jiān)管審批截止日的臨近，業(yè)內(nèi)也在密切關(guān)注萬豪“天馬計劃”的進展。

萬豪的“天馬計劃”如果成真，或許意味著酒店業(yè)一個時代的結(jié)束，另一個時代的開啟。

但無論結(jié)果如何，未來的酒店市場注定是一個大浪淘沙的時代，規(guī)模化和連鎖化依然是不可阻擋的趨勢。

隨著萬豪等國際頭部酒店集團的收購與整合的繼續(xù)深化，更多史詩級并購事件或許正在路上。