昊鉑埃安BU成立滿月，改革成效已初步顯現(xiàn)。未來兩三年內(nèi)，其更大的市場價值，將在品牌、產(chǎn)品雙線較量中得到全面檢驗。

文 / 張敏

今年1月24日舉行的經(jīng)銷商大會，是昊鉑埃安BU組建以來首次召開的渠道合作伙伴會議，具有與全國合作伙伴共同“戰(zhàn)略誓師”的重要意義。

廣汽集團黨委書記、董事長馮興亞及總經(jīng)理閤先慶等親自見證，更是昊鉑埃安BU總裁張雄及副總裁楊龍、馮煜首度同臺出席。

昊鉑埃安BU總裁 張雄

在發(fā)言中，張雄開門見山，昊鉑埃安BU的成立，就是為了打造一個能對商業(yè)成功負全責的敏捷組織，應對這場“體系化對決”。這里面，“敏捷”、“體系化”等關鍵詞，恐怕就是廣汽自主品牌架構“BU化”的初衷。

“番禺行動”延伸，成立昊鉑埃安BU

這一次管理架構重置，是廣汽集團持續(xù)推動“番禺行動”下的重要戰(zhàn)略舉措，而昊鉑埃安BU則是自主BU當中率先成立。該BU將和傳祺BU、啟境項目一起，構成自主品牌“鐵三角”。

“番禺行動”對廣汽集團職能的重大改變，莫過于集團對旗下品牌及其他運營資源，從戰(zhàn)略管控，變?yōu)榻?jīng)營管控。昊鉑埃安BU的成立，則是將品牌經(jīng)營決策權“前置”。用馮興亞的話說，就是“讓聽得見炮火的人直接指揮”。

與事業(yè)部時期相比，BU的自主權強化了，執(zhí)行鏈變短了。張雄手里握有完整的運營決策權和資源調(diào)配權限，品牌有關的研產(chǎn)銷服價值鏈，都進行了幅度不小的調(diào)整。廣汽不僅試圖提升品牌的市場敏捷性，更意在全方位增強品牌的戰(zhàn)斗力和競爭力。

從決策權角度看，擁有技術大拿底色、負責總抓戰(zhàn)略的張雄，與負責產(chǎn)品定義與用戶體驗的馮煜、負責渠道銷售與用戶服務的楊龍，“三大領導”形成了完整的經(jīng)營支配體制，這三人團隊要對品牌運營負有“直接運營管理職責”，實現(xiàn)從“集團指令執(zhí)行者”到“市場自主作戰(zhàn)單元”的轉(zhuǎn)型。

與此相匹配，集團對BU的支持方式也發(fā)生根本變化，從過去的層級審批制轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源直達、決策前移”的賦能模式。

率先發(fā)力渠道變革

雙品牌成立BU，目的之一在于應對行業(yè)增速放緩、競爭加劇的市場環(huán)境。通過整合兩大品牌資源，實現(xiàn)“1+1＞2”的協(xié)同效應。

協(xié)同首先體現(xiàn)在渠道方面，可能是新架構和新班子的首要發(fā)力點。渠道整合正在顯現(xiàn)出效益，這也是本次大會經(jīng)銷商們共同關心的內(nèi)容。

昊鉑埃安BU副總裁 楊龍

截至2026年1月27日，首批昊鉑與埃安銷售和服務融合的網(wǎng)點已超過30個城市，將實際覆蓋全國252個城市。昊鉑埃安BU正運作“千網(wǎng)計劃”，不僅謀求降低渠道建設與運營成本，更將擴大客戶觸點，提升了銷售轉(zhuǎn)化率。

率先開展直營的新勢力，運營10年之后，基本上仍停留在一二線城市，“沉”不下去。這不僅和產(chǎn)品調(diào)性有關，更直接的原因，是直營太吃資金和資源了，建店成本讓品牌方單獨扛，擴張速度就上不來。對此，有兩條改變的思路：一種是放開加盟；另一種是做輕量化直營。

昊鉑埃安BU，準確地說，廣汽集團同時還選了第三條路，融合了新勢力和傳統(tǒng)車企渠道的各自優(yōu)勢，推出綜合服務體驗中心，實際上是一種“輕量化代理”。廣汽集團承擔直接建店費用，代理商負責運營。這種店鋪實現(xiàn)多品牌授權模式，廣汽集團旗下品牌，包括昊鉑、埃安都已經(jīng)進入，廣汽計劃新增600家全品牌店。

這種渠道擴張思路，同時展現(xiàn)了品牌協(xié)同、資源集中、集團支持等運營思路，成為“番禺行動”奏效的又一樣例。

通過渠道“組合拳”，昊鉑和埃安在實現(xiàn)迅速擴張的同時，也實現(xiàn)更多的下沉。張雄描述的“體系化”，在渠道建設上率先取得肉眼可見的成績。

研發(fā)多維支撐產(chǎn)品定義

昊鉑埃安BU產(chǎn)品層面的協(xié)同效應，還需要一些時間。

同一個BU內(nèi)，雙品牌的區(qū)隔仍然要鮮明。馮煜表示，昊鉑定位“精英座駕”，為用戶提供“身心自由”的舒享體驗；埃安堅守“國民好車”，創(chuàng)造輕松生活。如此，既避免了內(nèi)部過度競爭，又構筑了完整的市場防御體系。

昊鉑埃安BU副總裁 馮煜

在2026這個產(chǎn)品大年，昊鉑將推出旗艦轎車A800與重磅SUV S600；埃安則將有包括埃安N60在內(nèi)的兩款全新車型上市，同時埃安將持續(xù)升級i60系列，包括與華為定義的新車。

雙品牌在產(chǎn)品和技術上既保持區(qū)隔又共享基礎，這種差異化協(xié)同，讓昊鉑埃安BU在市場競爭中形成了多層次的產(chǎn)品矩陣。

此前埃安聯(lián)手京東、寧德時代打造“國民好車”，埃安作為產(chǎn)品質(zhì)量“背書方”，不僅利用了京東的倉儲、物流和門店集群優(yōu)勢，還與京東的維保、金融等觸角連接，以定制化賣車、服務“一條龍”的方式，快速形成強場景服務的生態(tài)模式。

作為支撐，馮煜提出了“科技滿配”的概念，即通過智駕體系升維、智能座艙進化、電池安全突破、電驅(qū)能效提升等手段，將技術優(yōu)勢體系化，由新一代產(chǎn)品矩陣承載，兌現(xiàn)為用戶容易感知的體驗。

與此相應，廣汽集團的研發(fā)總院，分別以整車、平臺、造型三部分，整合到集團產(chǎn)品本部，重組大研發(fā)體系，對自主品牌提供全方位的產(chǎn)品定義和技術支持。這又是前方（BU）主戰(zhàn)，后方（集團）炮火支援的模式。

研發(fā)端變得更敏捷之后，雙品牌共享研發(fā)平臺、供應鏈體系和生產(chǎn)體系，引入華為的DSTE+IPD+IPMS先進管理體系，降低單車研發(fā)成本攤銷和新車研發(fā)周期。面對存量競爭市場，昊鉑埃安品牌力圖重新贏得全成本優(yōu)勢。

BU改革軸心

這樣一看，昊鉑埃安BU的改革軸心變得清晰：三大領導架構引導組織重塑，通過品牌“研產(chǎn)供銷”資源整合，實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略協(xié)同，最終達到品牌競爭力提升的戰(zhàn)略意圖。

這一鏈條的每一個環(huán)節(jié)，都旨在提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，它們彼此之間的串聯(lián)，形成體系合力。

成立BU，客觀上讓品牌管理層更接近市場、更接近受眾，從市場獲得信息反饋后，能快速地灌注到產(chǎn)品定義層面，以此確?！耙杂脩魹橹行摹辈辉偈且痪淇谔?，用戶體驗將貫穿于研發(fā)、設計和營銷多個節(jié)點。

埃安正在將“AI上生活好狀態(tài)”新IP，打造為流量私域。用戶通過APP可以隨時與品牌方互動，線上線下服務都通過APP直連用戶。品牌與用戶共創(chuàng)和分享價值創(chuàng)意，品牌方發(fā)起的社群活動，瞬間傳遍全國用戶。用戶更關心的產(chǎn)品體驗，由后臺工程師直接聽取反饋。

在APP上的流量，充分反映出品牌與用戶互動的頻度、質(zhì)量和熱點。對于品牌方來說，是一座數(shù)據(jù)金礦，尤其是及時獲得了市場客群的第一手數(shù)據(jù)。

與很多人想象的不同，品牌與用戶交互的質(zhì)量，并不由組織的活動精彩程度決定，而是由信任奠定。只要信任存在，信息的保真度就足夠高，流量質(zhì)量也就越高，日活、月活數(shù)據(jù)都是次要的。

再往前一步，信任由產(chǎn)品質(zhì)量和品牌方的質(zhì)量背書決定。解除用戶顧慮，就成了品牌方最大的訴求。無論輿論話術多么花樣翻新，真誠永遠是無敵的殺招。昊鉑埃安BU推出了“三擔責”承諾，即三電引發(fā)的自燃、智能泊車事故和電池衰減超標，都由品牌方兜底，維修、更換組件、置換新車。值得注意的是，這一承諾對所有新老車主有效。

這一舉措，不僅將埃安“國民好車”的名字坐實，而且將品牌的品質(zhì)承諾，拉到新高度。

昊鉑埃安BU成立滿月，改革成效已初步顯現(xiàn)。2025年12月，廣汽埃安銷量突破4萬輛；i60上市首月即破萬，印證了改革轉(zhuǎn)型的初步成效。渠道、研發(fā)、產(chǎn)品、質(zhì)保、市場營銷全面出擊。昊鉑埃安BU一成立，就打出“全攻”態(tài)勢。

如今，新能源市場已經(jīng)進入淘汰賽階段，昊鉑埃安BU的成立，體現(xiàn)了廣汽把握戰(zhàn)略主動，代表了汽車大集團貼近市場、追求扁平化、敏捷化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略級思考。

BU體制下，BU管理層有權調(diào)動一系列戰(zhàn)術資源，集團在后方能提供戰(zhàn)役資源，就像旅級作戰(zhàn)單元，有必要時可以呼叫集團軍屬火力支援一樣。

這種研產(chǎn)銷服全鏈結(jié)構更緊湊、凝聚力更強、士氣更高的BU體系，目前只初露鋒芒。在未來兩三年內(nèi)，其更大的市場價值，將在品牌、產(chǎn)品雙線較量中得到全面檢驗?！景鏅嗦暶鳌勘疚南怠镀嚾恕吩瓌?chuàng)，出版方所有，未經(jīng)授權不得轉(zhuǎn)載或部分復制，違者必究。