回歸本質(zhì)、聚焦門店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，是今年大家聽到耳朵起繭的話，也是當(dāng)下餐飲破局的核心思路。今天，“2026新春特輯-經(jīng)營(yíng)篇“的3篇文章將帶大家回到一線，共同探討門店經(jīng)營(yíng)的解決方案，包括如何找方向、提效率、降本增收等等。本文為將聚焦餐飲市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀，梳理出當(dāng)下市場(chǎng)的3大主流模式，以及經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)和”雷區(qū)“，供給位餐飲人參考。

最近一個(gè)朋友問我對(duì)戰(zhàn)略怎么看，我拿諸葛亮的《隆中對(duì)》舉例，說(shuō)諸葛亮就是三國(guó)演義里的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)大師。這兩天，我突發(fā)奇想，《隆中對(duì)》里的戰(zhàn)略思維，如果用到餐飲行業(yè)，又會(huì)是什么結(jié)果呢？

前面四十多年，國(guó)內(nèi)的餐飲行業(yè)，完整地經(jīng)歷了三大階段的發(fā)展，現(xiàn)在正進(jìn)入第四個(gè)階段，當(dāng)下餐飲所面臨的艱難，其實(shí)也都是歷史發(fā)展的必然。今天，我們嘗試換個(gè)視角來(lái)審視當(dāng)下中國(guó)超5萬(wàn)億的餐飲市場(chǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)“三分天下”的格局雛形，正在慢慢形成。

以連鎖化為主導(dǎo)的剛需快餐如同“曹魏”，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)占據(jù)市場(chǎng)根基；以場(chǎng)景創(chuàng)新為核心的社交餐飲恰似“東吳”，依托靈活應(yīng)變掌控主流消費(fèi)；而承載文化記憶的餐飲老店則如“蜀漢”，依靠情感認(rèn)同堅(jiān)守細(xì)分領(lǐng)地。

這一格局的形成并非偶然，而是四十年來(lái)行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，更是消費(fèi)升級(jí)與產(chǎn)業(yè)變革共同作用下的戰(zhàn)略平衡。

“三分天下”的歷史必然

中國(guó)餐飲的"群雄逐鹿" 時(shí)代始于改革開放初期，前面這四十多年一共經(jīng)歷了三個(gè)大的時(shí)代。

第一個(gè)時(shí)代是從1981年至2000年，餐飲市場(chǎng)以個(gè)體小館和國(guó)營(yíng)食堂為主，如同漢末群雄并起，缺乏明確的戰(zhàn)略分化。

此時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)停留在最基礎(chǔ)的“供給競(jìng)爭(zhēng)” 層面，只要能開出一家店，且能提供穩(wěn)定口味和服務(wù)，商家即可立足于市場(chǎng)，如同公孫瓚、袁紹等地方勢(shì)力，只需要擁有幾百士兵就能占據(jù)一方，這時(shí)也尚未出現(xiàn)全國(guó)性的主導(dǎo)力量。

這一時(shí)期，剛需快餐主要表現(xiàn)為街頭巷尾的夫妻小店，社交餐飲幾乎還沒出現(xiàn)，僅僅體現(xiàn)為單位食堂的簡(jiǎn)單社交，而餐飲老店則主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留的國(guó)營(yíng)餐館，三者之間界限模糊，尚未形成清晰的戰(zhàn)略定位。

第二個(gè)時(shí)代是從2001年至2010年，屬于市場(chǎng)化擴(kuò)張期，如同三國(guó)雛形初現(xiàn)，各類連鎖品牌開始崛起。廚房管理能力和前廳接待能力方面的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，打破了地域壁壘，使得品牌獲得快速擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，恰似曹操"挾天子以令諸侯"，快速收編各地城池。

以社交為特色的餐飲在這場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)浪潮中嶄露頭角，居民收入增加到有閑錢用于生存之外的消費(fèi)，這時(shí)三朋四友“下館子”變成了常態(tài)，必然催生對(duì)餐飲消費(fèi)的場(chǎng)景化需求，如同孫權(quán)家族雄踞江東，思想開明，用人唯賢，在區(qū)域市場(chǎng)建立起場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)。

而一批餐飲老店則在市場(chǎng)化沖擊下逐漸分化，有的快速?zèng)]落消亡，被淘汰出局，有的則如劉關(guān)張小團(tuán)體一半般，在夾縫中尋找生存空間。

這一時(shí)期，餐飲市場(chǎng)首次出現(xiàn)明顯的品類分化，解決生存需求的快餐，解決社交需求的特色餐飲，解決情感依托的老店，彼此開始自動(dòng)分類，但屬于被動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，而非主動(dòng)求變，戰(zhàn)略邊界仍不清晰，多數(shù)餐廳在“大而全”的迷思中混戰(zhàn)。

第三個(gè)時(shí)代是從2011年至2020年，屬于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品類分化加劇，市場(chǎng)格局快速迭代，尤其是以美團(tuán)、餓了么為代表的外賣平臺(tái)，以微博、抖音、小紅書為代表的社交平臺(tái)的先后涌現(xiàn)，重構(gòu)了用戶的消費(fèi)習(xí)慣和傳播渠道，如同赤壁之戰(zhàn)后，天下三分的態(tài)勢(shì)已經(jīng)明朗。

剛需快餐憑借高頻剛需特性，率先進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2024年，快餐的外賣業(yè)務(wù)占比已經(jīng)高達(dá)36.3%，遠(yuǎn)超其他品類，這也倒逼所有的快餐老板被動(dòng)適應(yīng)“數(shù)字化”，不然就沒生意可做。

社交餐飲則在場(chǎng)景體驗(yàn)上獲得爆發(fā)式發(fā)展機(jī)會(huì)，火鍋、小龍蝦、烤魚、燒烤等品類獲得強(qiáng)勢(shì)發(fā)展機(jī)會(huì)，各方輪番上場(chǎng)充當(dāng)主角和明星。借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)包括微博、微信公眾號(hào)、大眾點(diǎn)評(píng)、抖音、小紅書的流量紅利，市場(chǎng)上不停涌現(xiàn)出代表性的社交餐飲品牌，這些其實(shí)都是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利催生的特殊產(chǎn)物。

全國(guó)各地的餐飲老店則普遍陷入發(fā)展困境，處處顯示出對(duì)新環(huán)境和新局面的不適應(yīng)，以及“挨一棒子前進(jìn)一步”的尷尬現(xiàn)狀。有關(guān)調(diào)查顯示，仍然有40%的老店未開通外賣服務(wù)，超過(guò)65%的老店沒有社交平臺(tái)賬號(hào)，沒有搭建與新興用戶的互聯(lián)網(wǎng)溝通渠道，如同蜀漢在失去荊州后陷入戰(zhàn)略被動(dòng)，狼狽求存！

截至2024年，中國(guó)餐飲連鎖化率已達(dá)23%，其中小吃快餐品類占連鎖門店總數(shù)的 48%，成為當(dāng)之無(wú)愧的 “曹魏” 勢(shì)力。

第四個(gè)時(shí)期是從2021年至今，屬于存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，餐飲行業(yè)長(zhǎng)達(dá)十年的粗放式擴(kuò)張結(jié)束，徹底進(jìn)入精細(xì)化深耕的發(fā)展階段，“三分天下” 的格局也基本確立。

剛需快餐市場(chǎng)中，華萊士等品牌組成的“萬(wàn)店俱樂部” 已形成規(guī)模霸權(quán)，即便局勢(shì)再混亂，也不影響他們?cè)谧罨A(chǔ)的生存解決方案上繼續(xù)“開疆拓土”；社交餐飲市場(chǎng)則陷入更嚴(yán)重的更替，你方唱罷我登場(chǎng)的戲碼也更頻繁；餐飲老店的整體占比雖然下降至10%以內(nèi)，但如同蜀漢“帝室之胄，信義著于四?！币话?，在文化認(rèn)同和精神價(jià)值的加持下，仍然維持著足以存活的利潤(rùn)空間。

這種格局的形成，不是哪個(gè)機(jī)構(gòu)和品牌有意為之的，而是市場(chǎng)規(guī)律、消費(fèi)變遷和產(chǎn)業(yè)升級(jí)共同作用的結(jié)果，具有歷史必然性。作為餐飲從業(yè)者，尤其是當(dāng)下正處于焦慮和迷惑的餐飲人，需要對(duì)此格局有清晰的認(rèn)知。

“三分天下”的餐飲，該怎么干？

剛需快餐應(yīng)秉承 “曹魏之道”，核心在于規(guī)?；媾c微利經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略堅(jiān)守。

諸葛亮在《隆中對(duì)》中分析曹操“不可與爭(zhēng)鋒”，正是因其占據(jù)“天時(shí)”——標(biāo)準(zhǔn)化能力帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前剛需快餐市場(chǎng)正印證這一邏輯：

西式快餐憑借高度標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，2024年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)2975億元，增速居小吃快餐各細(xì)分賽道之首。頭部連鎖品牌通過(guò)“集采”使食材成本比夫妻店低10%-15%，通過(guò)數(shù)字化管理提升了30%的人力效率，這種成本優(yōu)勢(shì)使其能夠以“極致性價(jià)比”的發(fā)展策略，謀求快速擴(kuò)張。

如同曹操推行的屯田制，連鎖快餐品牌構(gòu)建的中央廚房體系實(shí)現(xiàn)了“兵馬未動(dòng)，糧草先行” 的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。三年前，華萊士一年凈增門店超過(guò)6000家，塔斯汀一年凈增門店接近3000家，這些品牌的快速擴(kuò)張，印證了“微利經(jīng)營(yíng)” 戰(zhàn)略的正確性——放棄暴利思想，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)總利潤(rùn)增長(zhǎng)。

社交餐飲的“東吳之策”，核心在于場(chǎng)景創(chuàng)新與短線經(jīng)營(yíng)的靈活應(yīng)變。

諸葛亮在《隆中對(duì)》中建議劉備“東和孫權(quán)”，正是看中江東集團(tuán)“地利” 優(yōu)勢(shì)與其靈活應(yīng)變能力可以快速適應(yīng)外界的多方變化。

社交餐飲的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在于對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景的精準(zhǔn)把握以及對(duì)消費(fèi)群體的快速適應(yīng)。比如2012年以后，桌均消費(fèi)人數(shù)從6～8人狂降到2～3人，是市場(chǎng)給出的最大改變信號(hào)，餐飲需要快速匹配這種消費(fèi)人群的結(jié)構(gòu)性變化，這就要求以社交為主的特色餐飲必須保持高頻創(chuàng)新和動(dòng)態(tài)適應(yīng)。

海底撈是主動(dòng)適應(yīng)消費(fèi)場(chǎng)景變化的典型代表，他們?cè)谂抨?duì)區(qū)給客人做美甲，早上擺早餐鋪?zhàn)?，晚上派人到夜市擺地?cái)傎u麻辣燙，其實(shí)就是快速匹配消費(fèi)需求的場(chǎng)景變化，在主動(dòng)地適應(yīng)消費(fèi)場(chǎng)景的變化，如同東吳水軍根據(jù)水文變化而不停地調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。

經(jīng)過(guò)十年多的爆發(fā)式增長(zhǎng)，現(xiàn)在餐飲市場(chǎng)上社交餐飲門店數(shù)的總占比大概60%，但存在生命周期短、替代性強(qiáng)的顯著缺點(diǎn)，必須采用“短線經(jīng)營(yíng)” 策略——一旦擁有了爆發(fā)性發(fā)展機(jī)會(huì)，就必須抓住這個(gè)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)快速盈利，而非追求長(zhǎng)期壁壘，不然就是南轅北轍——比做錯(cuò)更可怕的是做反了。

餐飲老店的“蜀漢之路”，核心在于依托文化認(rèn)同與用戶建立情感連接。

諸葛亮在《隆中對(duì)》中，為劉備規(guī)劃“西和諸戎，南撫夷越”的戰(zhàn)略，就是搶占 “人和”之利——通過(guò)文化認(rèn)同與情感共鳴建立穩(wěn)固根基。

餐飲老店的市場(chǎng)總占比雖然不足10%，卻承載著獨(dú)特的地域文化與集體記憶，如同蜀漢高舉“興復(fù)漢室”的旗幟，可形成難以替代的情感價(jià)值和文化認(rèn)同，老店品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于規(guī)模和創(chuàng)新，而在于將歷史積淀轉(zhuǎn)化為可被當(dāng)代用戶感知的消費(fèi)價(jià)值。

老店需要通過(guò)深度挖掘各類細(xì)節(jié)以打造情感連接，需要通過(guò)老工藝數(shù)字化傳播重塑品牌形象，尤其是需要摒棄內(nèi)部思維，重構(gòu)“特點(diǎn)-賣點(diǎn)-亮點(diǎn)-爽點(diǎn)-爆點(diǎn)”的五維價(jià)值邏輯，最終實(shí)現(xiàn)適應(yīng)性經(jīng)營(yíng)，而不是徹底掉頭地轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)——就好比諸葛亮“七擒孟獲” 般漸進(jìn)式改變——既保留“老味道” 和“老品牌”等核心資產(chǎn)，同時(shí)又能引入外賣、短視頻等新的售賣渠道和傳播工具。

未來(lái)餐飲市場(chǎng)會(huì)怎么發(fā)展？

剛需快餐需要如曹魏般，打造“鐵軍”隊(duì)伍體系，構(gòu)建東征西戰(zhàn)的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力——梳理標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)、夯實(shí)強(qiáng)大的加盟管理能力和掌握供應(yīng)鏈的絕對(duì)控制力。

社交餐飲需要如東吳般，打造“水師”隊(duì)伍體系，保持應(yīng)對(duì)各種天氣的靈活性——快速迭代的產(chǎn)品研發(fā)、敏銳的捕捉用戶消費(fèi)動(dòng)向，保持市場(chǎng)洞察力和場(chǎng)景營(yíng)造能力。

餐飲老店則需要如蜀漢般，打造“結(jié)義”隊(duì)伍體系，構(gòu)建擁有超強(qiáng)凝聚力和向心力的核心團(tuán)隊(duì)——打造技藝傳承機(jī)制、專注于文化梳理挖掘，與老客關(guān)系的維護(hù)體系。

組織能力上的這些差異，決定了剛需快餐，社交餐飲和餐飲老店之間，無(wú)法相互替代，只能在各自的戰(zhàn)略軌道上發(fā)展，最終形成“三分天下”的穩(wěn)定格局。

餐飲三分天下的格局并非靜態(tài)割裂，而是如三國(guó)般相互制衡、動(dòng)態(tài)調(diào)整的生態(tài)系統(tǒng)。諸葛亮在《隆中對(duì)》中預(yù)見的“天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川”，揭示了戰(zhàn)略格局的流動(dòng)性。

當(dāng)前剛需快餐的下沉趨勢(shì)（三線及以下城市門店占比持續(xù)提升）可能擠壓老店生存空間，如同曹魏對(duì)蜀漢的軍事壓力；社交餐飲的創(chuàng)新可能啟發(fā)老店進(jìn)行場(chǎng)景改造，恰似孫劉聯(lián)盟時(shí)期的相互借鑒；而老店的文化資產(chǎn)也可能成為連鎖品牌的合作資源，如同西晉聯(lián)合東吳舊部滅蜀。

這種相互作用將推動(dòng)格局持續(xù)優(yōu)化，并一定程度上保持動(dòng)態(tài)平衡，形成“規(guī)模出效率、創(chuàng)新有活力、傳承保根基”的行業(yè)生態(tài)。

現(xiàn)在干餐飲，需要防范哪些風(fēng)險(xiǎn)？

剛需快餐要警惕“曹魏后期之弊”——規(guī)?；瘞?lái)的創(chuàng)新不足與官僚化。

歷史上曹魏因疆域過(guò)大導(dǎo)致管理僵化，最終被司馬氏取代，當(dāng)前連鎖快餐品牌若過(guò)度追求規(guī)模而忽視產(chǎn)品創(chuàng)新，同樣可能重蹈覆轍。

數(shù)據(jù)顯示，501-1000 家規(guī)模區(qū)間的品牌門店數(shù)增長(zhǎng)最快，達(dá) 93.6%，但這種高速擴(kuò)張需匹配同等的產(chǎn)品能力和組織能力，未來(lái)十年，剛需快餐如果要實(shí)現(xiàn)50%連鎖化率的目標(biāo)，不能再走傳統(tǒng)老路，而應(yīng)學(xué)曹操“唯才是舉” ，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上保留創(chuàng)新空間，避免陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。

社交餐飲要避免“東吳權(quán)臣之患”——過(guò)度依賴流量與資本導(dǎo)致的短視行為。

東吳因權(quán)臣更迭頻繁導(dǎo)致戰(zhàn)略搖擺，社交餐飲若只追求短期流量而忽視產(chǎn)品本質(zhì)和組織建設(shè)，也終將被市場(chǎng)淘汰。最近五年，餐飲特色品牌的超低存活率就足以證明這點(diǎn)！

2025年以后消費(fèi)更趨理性，消費(fèi)頻次和客單價(jià)的雙重下滑，倒逼餐飲品牌回歸質(zhì)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)，“短線經(jīng)營(yíng)” 不等于“投機(jī)經(jīng)營(yíng)”，而應(yīng)如孫權(quán)晚年仍堅(jiān)持“聯(lián)蜀抗曹”戰(zhàn)略底線，在創(chuàng)新中保持品質(zhì)根基；品類融合也不應(yīng)是簡(jiǎn)單堆砌，而要如周瑜火燒赤壁般，精準(zhǔn)把握消費(fèi)心理，通過(guò)“燒烤+酒吧” “火鍋+甜品”等有機(jī)結(jié)合創(chuàng)造新價(jià)值。

餐飲老店要破解“蜀漢北伐之困”——轉(zhuǎn)型中的文化失真與資源消耗。

諸葛亮六出祁山的行為，雖精神可嘉卻消耗巨大，餐飲老店轉(zhuǎn)型同樣面臨類似風(fēng)險(xiǎn)。

老店轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，在于找到傳統(tǒng)與現(xiàn)代的平衡點(diǎn)：如何通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)精準(zhǔn)區(qū)分老客，并做差異化服務(wù)，借情感優(yōu)勢(shì)提升復(fù)購(gòu)率；如何精準(zhǔn)把握本地年輕客群的喜好變化，以更好吸引年輕客群到店消費(fèi)。如果能有效觸達(dá)外地游客群體，能將自家門店作為打卡點(diǎn)，則要如蜀漢經(jīng)營(yíng)益州般深耕細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)“小而美”的精致化運(yùn)營(yíng)，在不到10%的小份額市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量生存。

“三分天下”的生態(tài)建議

中國(guó)餐飲的三分天下不是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)劃分，而是基于消費(fèi)需求多元化、運(yùn)營(yíng)能力差異化形成的戰(zhàn)略平衡：剛需快餐解決“飽腹需求”，是行業(yè)的穩(wěn)定器；社交餐飲滿足“社交需求”，是行業(yè)的活力源；餐飲老店承載“情感需求”，是行業(yè)的文化根。這三大板塊如同鼎之三足，共同支撐起5萬(wàn)多億元的餐飲市場(chǎng)。

對(duì)于當(dāng)下迷茫的餐飲從業(yè)者而言，認(rèn)清自身所處的戰(zhàn)略位置至關(guān)重要，正如諸葛亮在《隆中對(duì)》中強(qiáng)調(diào)的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，唯有明確自身戰(zhàn)略定位，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到生存發(fā)展之道。

如果你身處剛需快餐賽道，那么要思考的是，你是創(chuàng)建一個(gè)需要追求規(guī)?；倪B鎖品牌？還是直接加入一個(gè)已經(jīng)規(guī)?；倪B鎖品牌？如果是前者，要深度評(píng)估自身在數(shù)字化、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)深度等方面的實(shí)力，踐行“微利經(jīng)營(yíng)”，這就是遵循“天時(shí)”。

如果你是社交餐飲的創(chuàng)業(yè)者，必須永遠(yuǎn)保持思維的開放性和行為的敏捷度，密切關(guān)注年輕消費(fèi)群的喜好，做到與年輕人的消費(fèi)需求同頻，并且具備圍繞需求快速創(chuàng)新的魄力和能力，要具備清晰的經(jīng)營(yíng)思路：該當(dāng)網(wǎng)紅就要當(dāng)網(wǎng)紅，該求速度就要求速度，核心是“短線經(jīng)營(yíng)”，這是遵循“地利”。

如果你擁有一家餐飲老店，則首先要解放思想，必須清晰地知道，老客只是根基，必須動(dòng)態(tài)保持本地年輕群體和外地游客群體的消費(fèi)占比，而吸引這三類客群的根基，方法就是梳理并提煉自身文化優(yōu)勢(shì)，追根朔源，找一個(gè)“漢室祖宗”，讓每個(gè)時(shí)代的消費(fèi)者都產(chǎn)生文化認(rèn)同和情感認(rèn)同，核心是“適應(yīng)性經(jīng)營(yíng)”，這是遵循“人和”。

餐飲是一個(gè)正態(tài)分布的行業(yè)，中國(guó)餐飲的未來(lái)，永遠(yuǎn)不可能出現(xiàn)某個(gè)品牌一統(tǒng)天下的現(xiàn)實(shí)情況，但可能會(huì)相互滲透與融合，比如“連鎖品牌+文化IP”的雜交模式，既有連鎖化的效率優(yōu)勢(shì)，又有老店的文化底蘊(yùn)；比如“社交場(chǎng)景+情感體驗(yàn)” 的創(chuàng)新形態(tài)，既滿足即時(shí)社交需求，又提供持久情感連接。

當(dāng)連鎖品牌注入文化內(nèi)涵，當(dāng)社交餐飲沉淀情感價(jià)值，當(dāng)老店擁抱現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)，中國(guó)餐飲才能真正實(shí)現(xiàn)從“大而全”到“精而強(qiáng)”的質(zhì)變，在滿足人民美好生活需求的同時(shí)，創(chuàng)造出獨(dú)特的商業(yè)文明與文化價(jià)值。這正是我們從三國(guó)智慧中可以汲取的餐飲戰(zhàn)略之道。

封面圖來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：蔣毅；編輯：洪君。