新眸原創(chuàng)·作者 | xixi

前幾天周末在家，下午突然想喝杯冰咖啡，順手就點開了淘寶，首頁的閃購頻道點進去，選了家附近的門店，付完錢不到20分鐘就送到了。放下咖啡的時候我才反應過來，換在一年前，這個動作我肯定是打開美團或者餓了么，現(xiàn)在居然已經(jīng)習慣了在淘寶上點外賣、買日用品，甚至包括之前要等快遞的護膚品、小家電。

就是這個我不知不覺養(yǎng)成的習慣，正在改寫國內(nèi)即時零售的行業(yè)格局。

前幾天阿里剛發(fā)布2026財年第三季度財報，包含淘寶閃購在內(nèi)的即時零售業(yè)務，單季度收入做到了208.4億元，同比增長56%，是整個阿里體系里增速最快的業(yè)務板塊之一。更有意思的是易觀分析剛發(fā)布的《2025年第四季度中國即時零售市場報告》，淘寶閃購以45.2%的市場份額，比盤踞行業(yè)多年的美團高出0.2個百分點，第一次實現(xiàn)了微弱反超。

0.2個百分點，看起來微不足道，但放在整個即時零售賽道里，意義完全不同。從去年4月淘寶把“小時達”正式升級為“淘寶閃購”，到同年年底餓了么全面更名完成品牌整合，再到如今市場份額登頂，淘寶只用了不到一年的時間，就走完了其他平臺數(shù)年的路。

但熱鬧的數(shù)字背后，我反而覺得，淘寶閃購已經(jīng)走到了一個關(guān)鍵的分水嶺。之前靠補貼、靠流量、靠生態(tài)整合沖份額的上半場，已經(jīng)徹底結(jié)束了。接下來的下半場，要面對的是政策紅線的硬約束，是老對手美團的全面反撲，是自身盈利模型的持續(xù)壓力，還有整個阿里生態(tài)協(xié)同價值的真正考驗。

能不能跨過這個分水嶺，才是決定淘寶閃購未來的關(guān)鍵。

01

一年狂奔

淘寶閃購憑什么追上美團

很多人會好奇，淘寶閃購到底是怎么在短短一年里，就追上了深耕行業(yè)多年的美團？其實拆解下來，它的突圍邏輯一點都不復雜，本質(zhì)上是阿里把自己做了二十多年的電商核心能力，完整平移到了即時零售賽道，打了一場集全集團之力的飽和攻擊戰(zhàn)。

早在2020年，阿里就以“小時達”試水即時零售，只是那時候的“小時達”更像貨架電商的補充，沒有真正走到臺前。真正的戰(zhàn)略升級，發(fā)生在去年4月，淘寶正式把“小時達”升級為“淘寶閃購”，直接在App首頁設置了一級流量入口，上線一周就完成了全國城市覆蓋。

這個動作的核心意義，是把原本依附于貨架電商的即時零售業(yè)務，推到了和傳統(tǒng)電商并列的核心位置，更重要的是，它直接打開了淘寶流量池的閘門。淘寶擁有近9億的年度活躍買家，首頁一級入口的流量扶持，讓淘寶閃購不用像其他新業(yè)務一樣從零開始獲客，直接觸達了海量的潛在消費者。

尤其是88VIP會員體系的打通，讓淘寶的高凈值用戶可以直接在閃購場景享受專屬權(quán)益，快速完成用戶轉(zhuǎn)化，財報里也提到，即時零售業(yè)務的增長，直接推動了淘寶月活躍買家數(shù)實現(xiàn)雙位數(shù)同比增長，形成了流量的正向循環(huán)。

緊接著就是全生態(tài)的資源整合。

2025年7月，淘寶閃購宣布啟動500億元補貼計劃，用戶增長迎來爆發(fā)式提升，最高單日訂單量更是飆升至1.2億單。同年12月，餓了么正式官宣更名為淘寶閃購，完成了品牌、流量、供給、履約的全面整合，原本藍色的騎手服統(tǒng)一更換為橙黑配色，聯(lián)動盒馬、菜鳥、天貓，阿里的即時零售戰(zhàn)略補上了最后一塊拼圖。

至此，淘寶閃購形成了一套完整的閉環(huán)：前端有淘寶App的流量入口，中端有餓了么多年積累的本地餐飲、商超供給和騎手履約網(wǎng)絡，后端有盒馬、天貓超市的商品供給，還有菜鳥的供應鏈支撐和1688的源頭廠貨優(yōu)勢。

這套組合拳打出來，相當于把阿里在電商領(lǐng)域沉淀了二十多年的能力，全部嫁接到了即時零售賽道，這也是它能快速追趕美團的核心底氣。

我家附近很多做零售的朋友，去年都陸續(xù)入駐了淘寶閃購。他們給我的反饋是，之前在其他平臺，只能做本地的即時訂單，但是在淘寶閃購，既能做即時生意，也能做傳統(tǒng)快遞發(fā)貨的線上生意，庫存和用戶數(shù)據(jù)可以打通，不用再分兩套團隊運營，省了很多事。

靠著這套生態(tài)協(xié)同的打法，淘寶閃購在一年時間里改寫了行業(yè)格局。易觀分析的數(shù)據(jù)顯示，2025年全年中國綜合消費平臺即時交易市場規(guī)模達到29852億元，同比增長21.4%，其中，淘寶閃購的市場份額一路攀升至年底的45.2%，成為行業(yè)增速最快的玩家。

02

走到分水嶺

躲不開的三重考驗

只是，市場份額的微弱領(lǐng)先，從來都不意味著已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。恰恰相反，當行業(yè)格局進入雙雄對峙的新階段，淘寶閃購之前賴以增長的邏輯，正在遇到前所未有的挑戰(zhàn)，這也是我說它走到分水嶺的核心原因。

第一重最直接的考驗，來自政策紅線帶來的增長邏輯重構(gòu)。

過去一年淘寶閃購的快速增長，離不開真金白銀的補貼投入。從上線之初的奶茶免單、新人紅包，到年中的500億補貼計劃，低價補貼是它拉新、搶商家、沖訂單量最核心的武器。但這套玩法，即將在4月10日正式落地的《互聯(lián)網(wǎng)平臺價格行為規(guī)范》面前，迎來根本性的約束。

新規(guī)里明確寫了，平臺經(jīng)營者不得強制或者變相強制平臺內(nèi)經(jīng)營者按照其定價規(guī)則，以低于成本的價格銷售商品或者提供服務，擾亂市場競爭秩序。這意味著，延續(xù)了多年的低價內(nèi)卷模式，已經(jīng)觸碰了紅線，過去電商依賴的補貼增長邏輯，已經(jīng)走不通了。

其實從今年年初開始，我就明顯感覺到淘寶閃購的補貼力度在收縮。之前經(jīng)常能刷到的9.9元奶茶、5元咖啡，現(xiàn)在已經(jīng)很少見了，滿減的門檻也比之前高了不少。問了個做餐飲連鎖的朋友，他確實風向在發(fā)生變化，平臺不愿意再大范圍地做低價活動了。

第二重考驗，是行業(yè)競爭的全面升級，美團的核心壁壘還遠沒有被撼動。

0.2個百分點的市場份額領(lǐng)先，更多是交易額層面的統(tǒng)計結(jié)果，并不意味著淘寶閃購已經(jīng)超越了美團。從業(yè)務結(jié)構(gòu)來看，美團在餐飲外賣賽道依然占據(jù)著絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢。前段時間美團管理層溝通會上，王莆中說，美團以低于競爭對手的虧損，守住了60%的市場份額。而餐飲外賣是即時零售最高頻、用戶粘性最強的品類，是整個行業(yè)的流量入口，用戶可能每天都會點外賣，但不會每天都買商超日用品。

淘寶閃購的交易額增長，很大程度上來自于非餐品類的拉動，目前它的非餐訂單占比已經(jīng)飆升至75%。商超、生鮮、3C這些品類的客單價雖然更高，但用戶的消費頻次遠低于餐飲外賣，很難形成穩(wěn)定的用戶打開習慣。

更重要的是，美團的即時零售業(yè)務通過閃電倉和小象超市等模式實現(xiàn)了UE模型轉(zhuǎn)正，擁有健康的現(xiàn)金流，而淘寶閃購UE雖在改善，但目前仍處于虧損狀態(tài)，包括高盛在內(nèi)的投資機構(gòu)預測淘寶閃購2026年的虧損金額約為500億左右，在長期的拉鋸戰(zhàn)中，前者的抗風險能力要稍強一些。

除了美團這個老對手，京東、抖音等玩家也在持續(xù)加碼即時零售賽道。京東即時零售以8.4%的市場份額位列行業(yè)第三，依托京東自營的供應鏈和京東到家的履約網(wǎng)絡，在家電、3C等標品品類建立了絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢；抖音電商則憑借短視頻和直播的流量優(yōu)勢，上線“小時達”頻道，雖然目前市場份額還處于低位，但增長勢頭不容小覷。

對于淘寶閃購來說，前有美團，后有京東、抖音，行業(yè)競爭已經(jīng)從過去的份額爭奪，進入到了供應鏈、履約、服務、技術(shù)等全維度的比拼，想要進一步擴大領(lǐng)先優(yōu)勢，難度只會越來越大。

第三重考驗，是自身盈利模型的壓力，以及阿里生態(tài)協(xié)同的瓶頸。

阿里核心管理層在2026年初的內(nèi)部會議上明確表示，鼓勵團隊大膽投入閃購業(yè)務，三年內(nèi)不要有虧損的負擔。這句話雖然給團隊吃了定心丸，但也從側(cè)面印證了淘寶閃購的盈利壓力。

即時零售本身就是一個重資產(chǎn)、低毛利的生意，履約成本、補貼成本、運營成本構(gòu)成了主要的支出項。目前，淘寶閃購的單均履約成本比美團高出0.8元左右，加上持續(xù)的補貼投入，單均虧損要比這個數(shù)字更高一些。雖然管理層給出了2026年底實現(xiàn)UE轉(zhuǎn)正的指引，但在補貼收縮、行業(yè)競爭加劇的背景下，這個目標的實現(xiàn)難度不小。

更關(guān)鍵的是，淘寶閃購與阿里生態(tài)的協(xié)同價值，還沒有完全釋放。目前，淘寶閃購更多還是在利用淘寶的流量入口，而與傳統(tǒng)貨架電商的深度融合還處于初級階段。

除此之外，商家的留存問題也不容忽視。過去一年，很多商家是沖著淘寶閃購的補貼和流量扶持入駐的，但隨著補貼的收縮，對于商家來說，多一個渠道固然是好事，但如果沒有穩(wěn)定的訂單量和利潤空間，很難長期投入資源運營。

03

跨過分水嶺

下半場的仗該怎么打

分水嶺的背后，是淘寶閃購核心命題的全面切換。上半場的核心，是靠補貼、靠流量、靠生態(tài)整合，快速搶下市場份額，拿到?jīng)Q賽圈的入場券。而到了下半場，核心命題已經(jīng)變成了，如何在合規(guī)的框架內(nèi)，建立起可持續(xù)的商業(yè)模式，真正把即時零售融入阿里的電商生態(tài)，在激烈的行業(yè)競爭中建立起自己的核心壁壘。

從目前的布局來看，淘寶閃購已經(jīng)明確了2026年的核心戰(zhàn)略方向，而這些動作，也決定了它能否順利跨過這個分水嶺。

第一個核心方向，是品類結(jié)構(gòu)的升級，從低價內(nèi)卷轉(zhuǎn)向價值競爭。面對政策的約束和行業(yè)的競爭，淘寶閃購已經(jīng)放棄了過去全面撒網(wǎng)的補貼策略，轉(zhuǎn)而聚焦高客單價、高毛利、高時效需求的品類。

品類結(jié)構(gòu)升級的核心邏輯，是擺脫對低價補貼的依賴，通過高毛利品類優(yōu)化單均盈利模型，同時通過差異化的品類供給，建立起與美團的競爭壁壘。比如在3C數(shù)碼賽道，淘寶閃購可以依托天貓的品牌資源，拿到新品的首發(fā)權(quán)限，實現(xiàn)“線上發(fā)布、線下小時達”的體驗，這是其他平臺很難復制的優(yōu)勢。

第二個核心方向，是深化阿里生態(tài)的協(xié)同，打造全域經(jīng)營的核心優(yōu)勢。淘寶閃購最大的差異化優(yōu)勢，從來不是補貼和履約，而是背后阿里整個電商生態(tài)的支撐。美團是本地生活平臺，京東是自營電商平臺，而只有阿里，擁有從遠場貨架電商到近場即時零售，從線上品牌運營到線下門店履約的全鏈路能力。

比如一個美妝品牌，可以在淘寶直播間做新品發(fā)布，消費者既可以選擇快遞發(fā)貨，也可以選擇附近專柜的小時達，同時品牌可以通過淘寶的用戶數(shù)據(jù)，實現(xiàn)線上線下用戶的統(tǒng)一運營，大幅提升運營效率。

第三個核心方向，是精細化運營與技術(shù)賦能，優(yōu)化UE模型。在補貼無法持續(xù)的背景下，想要實現(xiàn)UE模型轉(zhuǎn)正，只能靠精細化運營和技術(shù)賦能，降低成本，提升效率。

第四個核心方向，是下沉市場的布局，尋找新的增量空間。就目前來看，下沉市場的即時零售滲透率還很低，遠低于一二線城市的30%以上，這是一個藍海市場。淘寶閃購如果能在下沉市場建立起領(lǐng)先優(yōu)勢，不僅可以進一步擴大市場份額，還可以避開與美團在一二線城市的正面肉搏，找到新的增長曲線。

很多人可能會問，淘寶閃購這次反超美團，是不是意味著即時零售的格局要變天了？我倒覺得不至于。0.2個百分點的差距，更多的是一個信號，說明這個賽道已經(jīng)從美團一家獨大，進入了雙雄對峙的階段，但遠沒有到終局。

即時零售這場仗，從來都不是短跑，而是一場持續(xù)多年的馬拉松。之前的上半場，大家拼的是補貼，是增速，是誰能更快地搶下市場份額。但到了下半場，拼的就是內(nèi)功了，是供應鏈的能力，是生態(tài)的協(xié)同，是精細化的運營，是能不能給商家和用戶帶來長期的價值，而不是一時的低價。

對于淘寶閃購來說，現(xiàn)在最關(guān)鍵的，不是繼續(xù)盯著美團的份額，而是要找到自己的節(jié)奏，把阿里生態(tài)的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來。之前的一年，它靠著阿里的資源，拿到了決賽圈的入場券，但接下來的路，要靠自己一步一步走出來。