首次實現(xiàn)季度盈利，寶尊如何重構 GAP 中國的生存邏輯。

文丨林見瀾

過去十年，很多國際品牌在中國市場走過一條相似的路徑：快速開店、激進擴張、增長停滯、連續(xù)虧損。Forever 21、GAP、Old Navy、TOPSHOP、Newlook……這份不斷變長的名單，提出同一個問題：當中國消費者不再愿意為海外品牌支付溢價，一個國際品牌該如何在這里繼續(xù)生存下去？

跨國總部給到的答案有兩種：直營硬扛，或授權出售。前者吃利潤；后者保留品牌顏面，但實質是品牌方拿一筆現(xiàn)金退場，把庫存和門店甩給接盤方，品牌方拿一筆現(xiàn)金退場，區(qū)域代理接手庫存和門店，但真正能實現(xiàn)品牌重塑并逆勢扭虧的案例寥寥無幾。

GAP 中國是一個例外。這個 1969 年誕生于舊金山的美式休閑品牌，2010 年進入中國，巔峰期門店數(shù)超過 200 家，但十年之后陷入持續(xù)虧損。2020 年 Old Navy 退出中國，2022 年底 GAP 大中華區(qū)業(yè)務以 4000 萬美元打包出售給中國品牌電商服務商寶尊，同期被賣掉的還有英國、法國、意大利等多個海外市場。當時 GAP Inc. 在全球收縮戰(zhàn)線，把虧損的海外業(yè)務賣給當?shù)毓荆约褐皇帐跈噘M。

幾乎在同一時間，GAP 全球換帥，前美泰 CEO Richard Dickson 入主集團、設計師 Zac Posen 時隔 13 年出任創(chuàng)意總監(jiān)后，2025 財年二季度 GAP 品牌的凈銷售額恢復增長。

但 GAP 中國的問題更棘手：四十多套獨立運營系統(tǒng)、全球統(tǒng)一供貨導致無法根據本地需求調整庫存、長期靠打折賣貨、門店從 200 多家收縮到 120 多家。

寶尊接手 GAP 中國時，部分投行分析師并不看好 GAP 在中國的品牌力，質疑一家代運營公司能否管好實體服裝品牌。

這個曾普遍不被看好的項目，寶尊在三年后公布 GAP 中國業(yè)績：2025Q4 寶尊品牌管理業(yè)務 BBM（以 GAP 中國業(yè)務為主）實現(xiàn)展業(yè)以來首個季度盈虧平衡，經調整經營利潤 180 萬元（去年同期虧損 3420 萬元）。180 萬元利潤規(guī)模尚小，但這標志著 GAP 中國從持續(xù)虧損轉為正向盈利，不再依賴母公司輸血。

過去三年，在整個服裝零售大環(huán)境依然充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，寶尊是如何把一個跨國品牌重新拉回商業(yè)正軌的？在傳統(tǒng)電商服務商普遍面臨增長瓶頸時，它如何完成從 “服務商” 到 “品牌商” 的轉換？

大刀闊斧改造供應鏈

在 GAP 集團向全球各地零售商甩賣區(qū)域業(yè)務的撤退潮中，寶尊接手中國區(qū)業(yè)務時，拿到了一個在全球授權體系里獨一無二的條件：完整的本土化設計權。

寶尊不僅能賣貨，還能直接決定設計、采購和生產——這是其他海外授權方沒拿到的權限。

寶尊接管完整的供應鏈，有著對中國市場運轉周期的現(xiàn)實考量。GAP 中國首席執(zhí)行官黃一鳴曾提到，中國電商生態(tài)的特點是爆發(fā)力強，某款產品一旦在抖音或小紅書等平臺賣爆，就需要本土供應鏈以 “天” 為單位的響應，若繼續(xù)沿用長達數(shù)月的跨國調度流程，即使前端抓住了流量，后端也很難承接銷量。

因此，供應鏈改造對寶尊而言勢在必行。寶尊頂住壓力，花了十個月整合四十多套獨立系統(tǒng)，把商品企劃、庫存管理和門店銷售數(shù)據連在了一起。

最直觀的變化體現(xiàn)在 “快” 上。新品上市周期從過去的數(shù)月壓縮到六周，一旦某款產品在線上或門店表現(xiàn)出爆款潛質，本土供應鏈可以在兩周內迅速完成追單補貨。GAP 中國現(xiàn)在能像本土品牌一樣，兩周內追單補貨，不再需要等總部空運來上季的庫存。

但速度只是一個環(huán)節(jié)。真正的考驗在于，這套供應鏈能否造出讓中國消費者愿意買單的產品。在產品的本土化上， GAP 中國交出了一個有說服力的答案。

2023 年秋冬，基于對本地時尚趨勢的敏銳捕捉，GAP 中國推出了一組與中國新銳設計師合作的膠囊系列，該系列定價高達 GAP 平均單價的 4 倍。上線首日，最高價的單品在 1 小時內宣告售罄；在兩周時間內，該系列在 “零折扣” 的前提下售出約一半的庫存。同期，GAP 在天貓的品牌排名從 30 名開外升至第 8 名。這也是供應鏈本土化的優(yōu)勢，它能讓產品更接近中國市場的真實偏好。

然而隨著本土化生產占比的大幅提升（目前約 70% 的供應鏈由中國本地設計和生產），外界提出另一個疑問：GAP 是否失去美式靈魂，變成了一個中國特供品牌？

事實上，寶尊并非完全脫離 GAP 全球體系。在上海，GAP 總部派駐了一支名為 FSAL（特許經營戰(zhàn)略聯(lián)盟與授權）的團隊，與寶尊管理團隊合署辦公。每一季的中國本土設計，都經過這支團隊把關。這種機制確保了寶尊不是脫離 GAP 全球體系在單干，而是建立了一個制度化的協(xié)同體系。

寶尊董事長仇文彬曾將這種品牌重塑的邏輯形象地比作調配 “鴛鴦”：GAP 全球的品牌基因是咖啡，而中國本土的市場需求是茶。“升級改造的重點不是誰蓋過誰，而是恰到好處的交融”，黃一鳴這樣闡釋該模式的內核。

供應鏈提速后，GAP 中國所在的 BBM（品牌管理）板塊庫存周轉天數(shù)同比縮短 16% 至 114 天，毛利率從此前約 45% 的水平拉升至 52.1%，基本追平了國際快時尚頭部品牌的水平。

當后端的供應鏈不再是掣肘，寶尊要解決的下一個問題是，建立怎樣的單店模型，能把貨賣出去并賺到錢。

建立單店盈利模型

跨國品牌在中國的失利，往往源于生搬硬套一個固定的全球標準。寶尊對 GAP 的改造并非單純增加中國元素，而是將其轉變?yōu)橐粋€方便計算、可復制的單店盈利模型。

首先是重塑品牌心智、奪回定價權上。不同于優(yōu)衣庫強調面料功能性、ZARA 和 UR 追求潮流感，GAP 的新定位側重于情感聯(lián)結（emotional），把營銷重點轉向情感故事。

這一邏輯反映在貨盤上，是 “70% 本土設計 + 30% 全球經典” 的配比。在保留衛(wèi)衣、丹寧等美式休閑元素的基礎上，增加防曬衣、速干褲等符合中國本土需求的產品，版型和克重也全面適配中國消費者的偏好。

營銷投入也在增加：代言人成毅拉升了品牌在社交媒體的討論度，故宮、京劇等 IP 聯(lián)名則放大了本土文化共鳴，GAP 開始重建溢價能力。財報顯示，四季度寶尊 BBM 板塊收入同比增速 24%，全年收入達 18 億元。作為對比，2025 年全年規(guī)模以上單位服裝、鞋帽、針紡織品類零售額僅增長 3.2%。

而在物理空間的改造上，寶尊主攻坪效，重塑門店模型。過去的國際快時尚沉迷于開千平米大店，面積大、坪效低。寶尊接手后果斷放棄這種路徑，將 300 至 600 平米的高效店型作為核心主力。面積縮小后，租金和人力成本的占比也隨之下降。

對比行業(yè)標桿，優(yōu)衣庫大中華區(qū) 2025 財年營收約 280 億元，門店數(shù) 902 家，店均年收入約 3100 萬元，但優(yōu)衣庫的門店面積多在千平米以上。從坪效維度看，GAP 中國的門店表現(xiàn)已經超越了這家全球快時尚巨頭在中國市場的水平。同時，GAP 中國同店銷售增速在四季度實現(xiàn)雙位數(shù)增長，單店效益處于明顯上升期。

此外，物理空間同樣也能承接品牌心智的落地，GAP 中國 2026 年新開的門店將升級為 “2.5 代門店”，內部命名為 “藍調新聲” 形象店 。例如在上海世紀匯的音樂主題店，以及南京西路的親子體驗空間，這將讓 GAP 中國的品牌情感敘事進一步落地。

單店盈利驗證后，寶尊開始擴張。新店擴張并不依賴單一模式，而是直營和聯(lián)營雙線并行。

在一線城市以及 60% 的新一線城市，寶尊以直營為主，特別是北上廣深周邊兩小時車程內的區(qū)域；而 70% 的二線及高線城市，寶尊主要以聯(lián)營為主——由本地合作方承擔門店端的經營投入，寶尊則保留對貨品、定價和門店形象的統(tǒng)一管理。

憑借雙線并行的策略，GAP 把門店開到了喀什和烏魯木齊。截至 2025 年底，GAP 中國門店總數(shù)達到 164 家，BBM 板塊整體門店 177 家，2026 年計劃新增 50 家門店。

這也是寶尊管理層敢于向資本市場承諾 BBM 業(yè)務未來兩到三年保持 20% 至 30% 增速的原因，單店模型已驗證，規(guī)?；瘡椭频穆窂揭汛蛲?。

從服務商到品牌商

中國電商代運營行業(yè)走過近二十年，商業(yè)模式的核心始終是幫品牌在電商平臺上開店、運營、發(fā)貨，賺取服務費或銷售分成。這門生意的天花板在于，服務商永遠站在品牌的外圍：理解流量但不一定理解品牌，懂銷售但不一定懂生產。不碰產品設計、工廠生產和庫存管理，利潤被限制在代運營傭金里。

寶尊不是第一個試圖打破服務商天花板的 TP 公司。當電商轉向存量、外資品牌方相繼收回代運營權時，包括麗人麗妝、壹網壹創(chuàng)、若羽臣等 TP 公司選擇從 0 到 1 創(chuàng)建自有品牌，但在動輒千元的獲客成本下，這類嘗試大多徘徊在起步期。

寶尊通過收購具備廣泛市場認知度的成熟品牌，跳過從 0 到 1 的階段，直接從 10 做到 100。通過操盤 GAP 中國，寶尊第一次以品牌經營者的身份走完了從產品企劃、供應鏈管理、門店運營到品牌建設的全鏈路。這種親自下場的經驗，正在產生兩個具體的商業(yè)回報。

其一，拓展非標品經銷，賺取深度運營利潤。 過去代運營最舒服的生意是賣 3C、家電這類標品，規(guī)格統(tǒng)一，搞定流量和發(fā)貨就行。但服裝、家居這類非標品是深水區(qū)，需要深度的商品理解、精細的庫存管理和差異化的運營策略。

寶尊因為有了 GAP 中國的操盤經驗，才能在電商業(yè)務（BEC）中大力拓展非標品類的經銷。2025 年 Q4，寶尊電商（BEC）商品銷售毛利率達到 18.4%，創(chuàng)下歷史新高。賺的不再僅僅是差價，還有深度運營的溢價。

其二，BEC 與 BBM 之間開始形成能力協(xié)同。BBM 的核心價值在于讓寶尊擁有了作為品牌方的全鏈路操盤經驗，這種視角反哺了 BEC 的經銷業(yè)務。反過來，BEC 十多年沉淀的全渠道運營能力，也系統(tǒng)性地幫助 GAP 中國在內的品牌把線上生意跑得更快更穩(wěn)。

2025 年 Q4，BEC 服務收入同比增長 3.1% 至 20 億元，數(shù)字營銷及 IT 解決方案收入增長尤為突出。全年來看，BEC 實現(xiàn) Non-GAAP 經營利潤 2.2 億元，同比增長 22%，在電商行業(yè)整體進入存量博弈的大環(huán)境下，這是一份不錯的成績單。

這種雙向循環(huán)的效果，也體現(xiàn)在集團整體數(shù)字上：2025 年全年總凈收入 99 億元，同比增長 6%；Non-GAAP 經營利潤 1.3 億元，實現(xiàn)扭虧為盈；Non-GAAP 歸母凈利潤全年轉正至 4420 萬元；經營現(xiàn)金流 4.2 億元，同比增長超過 300%。

把時間線拉長，更值得市場關注的，還有這個模式的 “可復制性”。仇文彬近期在接受彭博采訪時，這樣描述寶尊的品牌擴張邏輯：“一生二，二生三，三生萬物。一是我們成功運營了 GAP，二是我們有英國戶外品牌 Hunter，三是我們已經有第三個了?！?/p>

目前寶尊與眾多品牌保持著電商合作關系，品牌管理業(yè)務的儲備池并不缺候選者。而 GAP 模式也為復制提供了方法論基礎。管理層已經明確提出了 2028 年 Non-GAAP 經營利潤達到至少 5.5 億元的中期目標。

2028 年的目標能否實現(xiàn)，取決于三件事：GAP 中國的門店擴張速度能否跟上預期、輕資產聯(lián)營模式在更多城市的適配性、以及第三個乃至更多品牌的引入節(jié)奏。這些都將是未來幾個季度市場需要驗證的變量。

在多數(shù)國際品牌在中國收縮戰(zhàn)線、電商代運營業(yè)務增長放緩時，寶尊和 GAP 中國提供了一種新的可能性：一個被全球總部放棄的區(qū)域業(yè)務，可以由本土公司接管并扭虧；而一家做了十幾年代運營的服務商，也有能力直接做品牌。這種轉變的速率正超出早期預期，并開始加速：GAP 中國門店從接手時不足 130 家增至 2025 年底的 164 家，并計劃在 2026 年再開 50 家；同店銷售增速攀升至雙位數(shù)。

但樣本不等于通路，寶尊還需要更多時間來證明自己。

題圖來源：《麥克法蘭》