文/十一弟
今年三月份，中國(guó)金茂董事會(huì)主席張?jiān)龈烬g退休，老將陶天海補(bǔ)位接任。
陶天海在金茂的任職時(shí)間，已有25年之久。
這次升任一把手之前，他與張?jiān)龈顧n，出任了執(zhí)行董事與首席執(zhí)行官。
今年，兩人順利完成了交接棒。
金茂一把手到位的同時(shí)，進(jìn)行了一輪重大的組織架構(gòu)與人事調(diào)整。
它從原來(lái)的總部-區(qū)域-城市的三級(jí)管控模式，轉(zhuǎn)為了總部-地區(qū)的兩級(jí)架構(gòu)。
之前的5大區(qū)域、20個(gè)城市公司，調(diào)整為現(xiàn)在的14個(gè)城市公司與6個(gè)事業(yè)部及片區(qū)——
北京、上海、廣深、長(zhǎng)沙、成渝、西安、雄安、天津、山東、鄭太、南京、合肥、蘇南、浙江。
還有龍河、福建、武漢、重慶、濟(jì)南事業(yè)部，以及寧波片區(qū)。
目前，這些城市公司的管理層，已經(jīng)調(diào)整到位。
他們大多是一線經(jīng)驗(yàn)豐富的原班人馬，確保業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡。
金茂的朋友告訴十一弟——
“架構(gòu)調(diào)整主要是為了進(jìn)一步強(qiáng)化總部運(yùn)營(yíng)管控及管理穿透，提高組織敏捷度、決策效率及質(zhì)量，不涉及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化。”
一批業(yè)績(jī)突出、經(jīng)驗(yàn)過硬的管理層，得到了晉升，將承擔(dān)起更重要的權(quán)責(zé)。
最近，金茂提拔了三位區(qū)域大將和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人——
華南區(qū)域總經(jīng)理李興，華東區(qū)域總經(jīng)理關(guān)翀，首席營(yíng)銷官李劍。
到任后，高級(jí)副總裁李興，將分管成本合約部、資產(chǎn)管理部、以及金茂廣深地區(qū)；
副總裁關(guān)翀，將分管華東各城市經(jīng)營(yíng)，包括上海、南京、浙江、蘇南、合肥；
副總裁李劍，繼續(xù)分管營(yíng)銷管理部。
另外，還有原首席合規(guī)官唐詠，出任首席文旅官；
原研發(fā)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人田九坡，出任首席產(chǎn)品官；
原工程條線負(fù)責(zé)人李宗照，擔(dān)任總工程師；
原華北區(qū)域總經(jīng)理吳進(jìn)，出任首席運(yùn)營(yíng)官，分管華北各城市經(jīng)營(yíng)；
執(zhí)行董事、首席財(cái)務(wù)官喬曉潔，兼任首席合規(guī)官與總法律顧問；
綠建科技公司總經(jīng)理梁笑辰，升任執(zhí)行董事、黨委書記及總經(jīng)理。
經(jīng)過這一輪重大調(diào)整，金茂的核心管理層，基本到位了。
華為創(chuàng)始人任正非，在組織變革中，提出過一個(gè)企業(yè)管理的方法論——
“讓聽得見炮火的人做決策。”
2006年，華為在蘇丹的項(xiàng)目失利，任正非進(jìn)行了復(fù)盤和反思。
他從美軍在伊拉克和阿富汗的作戰(zhàn)模式中，獲得了靈感——
當(dāng)時(shí)，美軍通過改革，賦予前線士兵直接調(diào)用后方資源的權(quán)力。
比如，前線三人小組——信息專家、火力專家、戰(zhàn)斗專家，可以快速?zèng)Q策，呼喚炮火支援，大幅提升了作戰(zhàn)效率。
華為把這一作戰(zhàn)模式，搬運(yùn)到了企業(yè)管理上，推出了鐵三角組織架構(gòu)——
客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，賦予一線團(tuán)隊(duì)直接調(diào)用資源的權(quán)力。
后來(lái)，華為明確將一線呼喚炮火制度化，定義了炮火——公司資源，炮聲——客戶需求與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，聽得見炮火的人——一線團(tuán)隊(duì)。
這種企業(yè)管理的方法論，跟管理學(xué)大師彼得·德魯克提出的決策應(yīng)靠近行動(dòng)發(fā)生地的理念，如出一轍。
它打破了傳統(tǒng)金字塔式管理模式，繞過冗長(zhǎng)的審批流程，讓一線團(tuán)隊(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策，直接調(diào)動(dòng)資源支持客戶需求。
而后方職能部門，轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)支持平臺(tái)，及時(shí)響應(yīng)前線需求，而非指揮和掣肘前線業(yè)務(wù)部門。
就像任正非講的，“后方機(jī)關(guān)不是總部，而是服務(wù)部門。”
越來(lái)越多的科技企業(yè)，比如美的集團(tuán)、阿里巴巴，復(fù)刻采用了這一套管理模式——
通過建立靈活的小團(tuán)隊(duì)和資源調(diào)配機(jī)制，提升市場(chǎng)和客戶需求的響應(yīng)速度。
進(jìn)入房地產(chǎn)下半場(chǎng)，面對(duì)行業(yè)規(guī)模收縮，金茂制定了深耕聚焦、提質(zhì)增效的經(jīng)營(yíng)策略。
這一輪架構(gòu)和人事調(diào)整，本質(zhì)上就是讓聽得見炮火的人做決策——
通過組織扁平化、權(quán)力下放和信息共享，提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏捷反應(yīng)能力。
這兩年，金茂快速調(diào)整身位和適應(yīng)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)策略已經(jīng)奏效。
2023年，由于行業(yè)整體下行，金茂也一度陷入虧損。
但扭轉(zhuǎn)虧損，只用了一年時(shí)間。
去年，金茂銷售額983億，站在千億門檻前，并且實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤(rùn)超過10億。
在嚴(yán)峻的市場(chǎng)下，金茂守住了規(guī)模，還保持了盈利。
扭虧為盈，金茂制定了一個(gè)核心策略——
盤活存量，做優(yōu)增量。
這個(gè)策略的核心，其實(shí)是換倉(cāng)的邏輯——
把過去幾年拿到的高價(jià)地、虧損項(xiàng)目盡快去化；
手里持有的商業(yè)、酒店等非核心資產(chǎn)，通過出售、資產(chǎn)證券化等方式，換回現(xiàn)金流。
新籌集的資金，更謹(jǐn)慎地投入到核心城市，實(shí)現(xiàn)土儲(chǔ)結(jié)構(gòu)的調(diào)整換倉(cāng)。
在做優(yōu)增量上，金茂定下了一個(gè)原則——
一年一熟。
金茂的管理層，把農(nóng)民種莊稼的道理，套用到了開發(fā)業(yè)務(wù)上——
如果每年播下去的新種子，都能保證收成的話，不僅能迅速調(diào)整土儲(chǔ)結(jié)構(gòu)，還能確保利潤(rùn)和現(xiàn)金流。
新拿地的高毛利項(xiàng)目，將會(huì)彌補(bǔ)往年的低毛利項(xiàng)目，從而拉高整體盈利水平。
這對(duì)開發(fā)商的拿地能力，提出了很高的要求，需要非常精準(zhǔn)，做一個(gè)、成一個(gè)。
現(xiàn)在的市場(chǎng)行情下，有位地產(chǎn)大佬講過——
把土地拿對(duì)了，開發(fā)項(xiàng)目就成功了一半。
從去年十月份以來(lái)，金茂突然加大了拿地力度，開始了大換倉(cāng)。
十一弟查了下，金茂去年在全國(guó)12個(gè)城市拍下了22塊地，總地價(jià)333億。
在房企拿地榜單上，金茂能排到行業(yè)第九，比它的銷售排名更高。
金茂把資源集中到了更核心的少數(shù)幾個(gè)城市——
去年的拿地開支，有六成資金集中在北京、上海、成都三個(gè)城市。
放眼全國(guó)樓市，北京、上海、成都，可能是房?jī)r(jià)最抗跌、業(yè)績(jī)最有保證的三個(gè)城市。
今年前4個(gè)月，金茂以212億的權(quán)益拿地金額，行業(yè)排名第七。
年初舉行的業(yè)績(jī)會(huì)上，陶天海作了表態(tài)——
“2025年金茂的銷售規(guī)模，預(yù)計(jì)會(huì)繼續(xù)保持在千億左右，排名穩(wěn)中有升?！?br/>“最主要還是推貨結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，今年的1800億貨值中，有七成是2023年以來(lái)新獲取的?地項(xiàng)目，總體質(zhì)量不錯(cuò)。”
在行業(yè)下半場(chǎng)，金茂的調(diào)整適應(yīng)很快——
扭虧為盈，身經(jīng)百戰(zhàn)的老將掌舵，組織架構(gòu)和人事調(diào)整到位，重啟拿地發(fā)動(dòng)機(jī)。
打贏了翻身仗，它立馬就從防御轉(zhuǎn)向進(jìn)攻，奪取了下一場(chǎng)戰(zhàn)役的制高點(diǎn)。