出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜視覺中國

奈雪的茶又“換裝”了。

2025年5月，奈雪的茶借“十周年國際化戰(zhàn)略升級”之機，更換了品牌LOGO，名稱也從“奈雪的茶”簡化為“奈雪”，英文標識從拼音“NAIXUE”改為混合風(fēng)格的“Naìsnow”。

這一新名稱被官方解讀為：“Naì”強化了中國基因與記憶點的同時，融合了“N自然、A藝術(shù)、I想象”三大品牌核心價值。“Snow”則呼應(yīng)圖形logo中的雪花，以純凈、輕盈的視覺聯(lián)想，傳遞奈雪傳達的自然健康理念。

但以上“國際化轉(zhuǎn)型”的象征，卻并不被消費者買單。在社交平臺上，消費者吐槽奈雪的新LOGO“中不中洋不洋、像綠色病毒”。資本市場也反應(yīng)冷淡：股價下跌、市值縮水至不足巔峰時期的1%。

圖片來源：九虜品牌咨詢

這場“換標秀”更是被質(zhì)疑為借改名掩蓋業(yè)績頹勢。財報數(shù)據(jù)顯示，2024年奈雪營收49.2億元，同比下滑4.7%，經(jīng)調(diào)整凈虧損9.19億元，單店日均銷售額跌破萬元。依此來看，這場看似無傷大雅的“品牌升級”，暴露的不僅是品牌重塑的無力感，更折射出新茶飲行業(yè)從資本狂歡轉(zhuǎn)向殘酷淘汰的深層陣痛。

自上市以來，奈雪的“鬧心”似乎從未停止：業(yè)績方面，上市至今，其僅在2023年短暫恢復(fù)盈利1300萬元。用人方面，天圖合伙人魏國興加入奈雪董事會僅一年便辭任。2025年以來，核心管理層也動蕩不斷：2月，先是公司元老級員工、首席運營官（COO）鄧彬因個人事物辭去執(zhí)行董事及COO職務(wù)（其是除創(chuàng)始人趙林彭心夫婦以外的唯一一位執(zhí)行董事），再是4月，代表奈雪主要投資方之一的太盟投資集團加入董事會的馬焱，因其他工作安排，提呈辭任非執(zhí)行董事，任期不足一年。

在頭部品牌接連IPO的茶飲圈，新茶飲第一股的日子正變得越發(fā)難過起來。

桎梏&崩塌

奈雪長期堅持直營模式，試圖復(fù)制星巴克“第三空間”的體驗，但這一策略在成本控制上遭遇了致命挑戰(zhàn)。財報顯示，其員工成本占比達29.2%，原材料成本36.8%。截至2024年底，奈雪直營店占比仍高達81%，而同期蜜雪冰城、茶百道加盟店占比均超90%。

重資產(chǎn)模式下，奈雪單店日均訂單量從2018年的363單銳減至2024年的270單，客單價從32.4元降至26.7元，單店日銷售額一線城市從1.27萬元腰斬至8900元，新一線城市從9500元降至6800元。直營模式的成本黑洞正在吞噬利潤。

更大的打擊是：曾以“茶飲界愛馬仕”自居的奈雪，主打20-35歲女性客群，但這一戰(zhàn)略在消費理性化趨勢下面臨“崩塌”。2024年，茶顏悅色、滬上阿姨等品牌通過價格下探搶占市場，10元以下產(chǎn)品占比紛紛提升，側(cè)面加劇了奈雪30元以上的主力價格帶與下沉市場需求的嚴重脫節(jié)。

艾媒數(shù)據(jù)顯示，2024年新茶飲市場30元以上產(chǎn)品份額僅占12%，而10-20元區(qū)間占比達58%。奈雪試圖通過“瘦瘦小綠瓶”等健康概念產(chǎn)品突圍，但其成本結(jié)構(gòu)難以支撐性價比競爭。

新茶飲行業(yè)已進入萬店時代，加盟模式早已成為效率革命的勝負手。2024年，蜜雪冰城以2.3萬家門店、44.5億元凈利潤領(lǐng)跑，古茗、茶百道通過“0加盟費”政策加速下沉，而奈雪加盟店僅345家，且單店投資門檻58萬元（初始投資為98萬元，自2023年7月起降至58萬元），市場競爭力遠落后于競品。

更致命的是，奈雪在下沉市場遭遇兩頭不討好：一線城市接連閉店，低線城市又難敵蜜雪的性價比攻勢。財報顯示，截至2024年末，其總門店1798家，其中直營1453家，加盟345家，直營店減少121家，加盟店凈增264家，但增速遠低于行業(yè)頭部品牌。

產(chǎn)品同質(zhì)化與創(chuàng)新力的不足也讓奈雪過得難受。截至2025年5月12日，奈雪的茶市值僅剩19.44億港元，較上市時的340億港元蒸發(fā)近94%。其核心問題直指行業(yè)同質(zhì)化與自身戰(zhàn)略失焦。相較于眾多“優(yōu)秀案例”，如憑借“原葉鮮奶茶”細分品類異軍突起的霸王茶姬，奈雪的表現(xiàn)力的確不足。在產(chǎn)品高度趨同的新茶飲行業(yè)，奈雪雖推出“奈雪Green”健康系列，但喜茶、樂樂茶等同期推出類似健康概念產(chǎn)品，且價格更低，差異化優(yōu)勢被稀釋。

生死突圍

奈雪正嘗試多線調(diào)整：一是收縮直營規(guī)模，2024年關(guān)閉121家低效門店，將資源聚焦高勢能商圈；二是推出“奈雪Green”輕食店型，以40平米小店+簡餐組合降低坪效壓力；三是降低加盟門檻，投資額從98萬元降至58萬元。但這些舉措成效存疑：輕食賽道已有Wagas、Baker&Spice等成熟品牌，而加盟商對奈雪品牌勢能衰退的擔(dān)憂仍未消除。

此次品牌換新不難看出，奈雪將希望寄托于海外市場與健康戰(zhàn)略。其在東南亞已開設(shè)多家門店，曼谷旗艦店單日銷售額破百萬泰銖，但當(dāng)?shù)厥袌鋈萘坑邢蓿ㄣy河證券預(yù)測東南亞茶飲市場規(guī)模僅為中國的1/5）。歐美市場則面臨文化差異與供應(yīng)鏈難題。健康化路線雖符合消費趨勢，但高成本與低復(fù)購的矛盾依然無解。第三方調(diào)研顯示，奈雪健康系列產(chǎn)品復(fù)購率僅為常規(guī)產(chǎn)品的65%。

奈雪的困境映射出新茶飲行業(yè)的根本性轉(zhuǎn)折：資本驅(qū)動的規(guī)模神話終結(jié)，效率與差異化成為生存法則。蜜雪冰城憑借供應(yīng)鏈整合實現(xiàn)15%凈利率，霸王茶姬通過品類創(chuàng)新?lián)屨夹闹�，而奈雪在兩者間搖擺不定。未來賽道將呈現(xiàn)“金字塔結(jié)構(gòu)”：頂層由少數(shù)具備文化溢價能力的品牌占據(jù)，中部是標準化加盟巨頭，底部則是區(qū)域化性價比玩家。未能找到生態(tài)位的品牌，終將被擠出市場。

當(dāng)資本退潮、競爭升維，新茶飲行業(yè)已從“講故事”階段進入“算賬本”時代。奈雪若想打破困局，需要的不是Logo的雪花元素，而是徹底重構(gòu)從成本結(jié)構(gòu)到價值定位的商業(yè)邏輯。畢竟，在消費者用腳投票的市場里，情懷從來不是免死金牌。

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