最近，咖啡業(yè)巨頭星巴克公司與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，負(fù)責(zé)星巴克在中國市場的運營。根據(jù)協(xié)議，博裕將以40億美元對價，持有合資企業(yè)60%股權(quán)，星巴克保留40%，并授權(quán)品牌及相關(guān)權(quán)益。

博裕是當(dāng)前中國規(guī)模最大的私募投資機構(gòu)之一，其核心成員都是前巨頭企業(yè)的高管，資深的金融界人士。博裕成立十多年，投資了200多家企業(yè)，包括完美日記、北京SKP、蜜雪冰城等引人矚目的項目。

博裕拿下星巴克中國控制權(quán)，很容易被解讀為：外資餐飲品牌在中國市場潰敗——這樣的說法不能說全錯，但過于簡單粗暴了。對餐飲行業(yè)而言，外資企業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整，輕資產(chǎn)和本土化是最常見的出路。這種轉(zhuǎn)型往往是雙贏的，肯德基和麥當(dāng)勞就走過這一條路。

2016年11月，美國百勝餐飲集團宣布，將百勝中國分拆，并獨立上市。百勝集團不再持有百勝中國股份，而是坐收品牌租金，額度為百勝中國營業(yè)收入的3%。新引進的春華資本和螞蟻金服，成為百勝中國最重要的股東。

這場股權(quán)變革背后，是當(dāng)時百勝中國的焦灼不安。百勝中國當(dāng)時隸屬于百勝集團，旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏?、塔可鐘三大品牌?jīng)營權(quán)，是百勝集團在全球市場最重要的板塊。

經(jīng)過多年高速發(fā)展后，外資餐飲品牌的弊端暴露：百勝集團在全球范圍內(nèi)以特許經(jīng)營為主，但為控制中國市場，卻力推直營模式，占比達90%。這就導(dǎo)致門店租金和用人成本過高，拖累了擴張速度?？系禄谝欢€城市趨于飽和，必勝客邊緣化，塔客鐘則幾乎沒有存在感。

外資總部對中國市場的數(shù)字化進程反應(yīng)很慢，百勝中國旗下各個點餐APP很難用，產(chǎn)品也沒有本土化。2015年第三季度，百勝中國銷售額僅增長2%，低于市場預(yù)期，引發(fā)百勝股價大跌。這成為百勝集團分拆中國業(yè)務(wù)的導(dǎo)火索。

百勝中國獨立后，積極自救，降低特許經(jīng)營門檻，尤其在三線以下城市，以及高鐵站、服務(wù)區(qū)等樞紐大量開店。2016年，百勝中國門店數(shù)量約7300家，目前約1.7萬家。考慮到疫情和經(jīng)濟大環(huán)境的背景，這樣的成績實屬不易。

消費者的感受也有明顯變化。肯德基的餐品在快速本土化（包括推出小籠包、熱干面這樣的地方特色美食），爭議歸爭議，銷量其實在增長。肯德基還時常推出“瘋狂星期四”之類的促銷活動，深受年輕人喜愛。

2024年，百勝中國營收113億美元，凈利潤9億美元，同比增長超過10%，是中國最賺錢的快餐連鎖企業(yè)?？系禄€(wěn)居中國門店數(shù)量最多的快餐品牌（1.1萬家），必勝客也煥發(fā)新春，成為中國西式休閑餐飲領(lǐng)導(dǎo)品牌?，F(xiàn)在的百勝中國，除品牌屬于百勝集團，其他方面都算中國的連鎖餐飲巨頭。

麥當(dāng)勞身上，也有相似的故事。2017年，麥當(dāng)勞（McDonald's）將其中國內(nèi)地及香港業(yè)務(wù)80%股權(quán)，出讓給中資（中信系）主導(dǎo)的財團。新成立的金拱門（中國）有限公司，負(fù)責(zé)中國內(nèi)地及香港的運營。通過這次轉(zhuǎn)型，麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)只占20%股權(quán)和品牌所有權(quán)，再無主導(dǎo)權(quán)。同樣的，麥當(dāng)勞中國也煥發(fā)了新春。

本次星巴克與博裕投資戰(zhàn)略合作，和百勝中國和麥當(dāng)勞中國的轉(zhuǎn)型往事，有諸多相似之處。

星巴克作為全球咖啡巨頭，1999年進入中國，出于各種考慮，長期維持直營模式。其門店大多位于核心商圈，租金和人力相對較高。比如，一線城市核心商圈的星巴克門店，月租金可達10-20萬元，人力成本占比超30%。

星巴克有自信的底氣。它的門店高大，座位充足，小資氛圍極為濃厚。作為大城市休閑聊天的“第三空間”典范，商務(wù)人士和中產(chǎn)很愿意在這里坐下聊天。星巴克咖啡賣得很貴，一杯動輒三四十，四五十的也有，不影響很多人買單。

最近幾年，星巴克“直營+第三空間”的模式，遭遇了本土咖啡品牌的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。瑞幸、庫迪等咖啡品牌，以“9.9元/杯”甚至更低價格搶占市場，吸引大量對價格敏感的年輕消費者。他們高頻推出新品，不斷調(diào)整口味，并經(jīng)常整活營銷，打造爆款咖啡（例如生椰拿鐵、橙C美式）。

年輕人喝咖啡，不以聊天談事為主，他們喝咖啡和喝其他飲料沒區(qū)別，格外看重新鮮感和個性化。市場調(diào)性悄然變化，咖啡的格調(diào)降低了，原本高端持重的星巴克，也逐漸有了老登氣息。年輕人更青睞時尚和個性化品牌——而且，新品牌咖啡的價格，確實便宜得讓人難以拒絕。

星巴克原本的消費模式，是“坐下來說話”。隨著生活節(jié)奏加快，中產(chǎn)消費者傾向即買即走，沒有閑暇逗留。星巴克在黃金地段二三百平米的大店，租金貴而坪效低，往往坐滿蹭網(wǎng)的學(xué)生黨，極大影響了星巴克的調(diào)性。

相比而言，新興咖啡品牌主打外賣和快取，店面大小無所謂，裝潢也不重要。只要咖啡做好，年輕人拿了就走，不多停留一秒。據(jù)統(tǒng)計，瑞幸“快取店”占比高達92%。瑞幸的競爭對手，其實已經(jīng)不是星巴克，而是街頭拐角的奶茶店。

激烈的市場競爭下，星巴克不能不有所反應(yīng)。博裕40億美元戰(zhàn)略投資注入以后，將帶來哪些變化？這是一個值得展望的話題。

首先是門店數(shù)量增加。星巴克官方宣布，將在全國8千家門店基礎(chǔ)上，拓展至2萬家。依靠傳統(tǒng)直營模式不容易做到，開放特許經(jīng)營，將是下一步動作。新門店大概率不會是大店，而是向“快取店”過渡。

今年，星巴克已經(jīng)在調(diào)整中國市場的門店模型，單店面積從傳統(tǒng)的200平方米，壓縮至80-120平方米。星巴克還調(diào)整價格策略，在外賣平臺發(fā)放大量優(yōu)惠券，每杯降價5-10元。眾多新品被推出，例如“茶咖”系列（茉莉拿鐵、鐵觀音烏龍拿鐵等），以此吸引年輕人注意。

博裕投資入主后，星巴克的“瑞幸化”轉(zhuǎn)型大概會更激進。這是及時的調(diào)轉(zhuǎn)方向，還是陷入困境后，迷茫的邯鄲學(xué)步？商業(yè)世界的成敗，不容易看清。唯一能確定的是，星巴克在中國的業(yè)務(wù)急需改變，好能渡過危機，活下去。

瑞幸把喝咖啡的門檻降低了許多，使更多人接觸并能經(jīng)常喝咖啡，這是它的偉大之處。把星巴克和瑞幸對比，兩者無高下之分。但星巴克為應(yīng)對沖擊，轉(zhuǎn)型改變，在某種意味上，也讓人傷感。

星巴克在美國本土，是一家普普通通、并無特殊意味的咖啡品牌。進入中國二十多年，它從運營方式、店員服務(wù)，再到供應(yīng)鏈體系，都已高度中國化，并形成了一種大城市獨有的文化調(diào)性——這種文化調(diào)性大概也是中國市場所獨有。

星巴克向中國新興的上班族和中產(chǎn)階層引進一種生活方式。他們以一種從容自得，舒適得體的方式，坐下閑聊，交流工作，討論商務(wù)。這是一種半正式、輕松簡單的交流場景，介于工作場合和私人空間。

此前中國少有這樣的社交場合，最接近的地方，大概就是“吃個飯”（其實又是沉重的負(fù)擔(dān)）。星巴克創(chuàng)造了一個內(nèi)容簡單、氛圍良好的空間。中國的商業(yè)世界里，為有公司提供這樣的服務(wù)。這也是星巴克擁有眾多粉絲的原因。

如今，這樣的星巴克已經(jīng)撐不下去，這讓人遺憾。用最近流行的話語說，當(dāng)多數(shù)人做不到從從容容游刃有余，更多是匆匆忙忙連滾帶爬，星巴克也不得不變，好讓自己活下去。在蜜雪冰城和瑞幸大行其道的商業(yè)潮流下，相信很多人會懷念星巴克。希望星巴克煥發(fā)新春，并能保持它最珍貴的特色。