作者丨蕭嘵

出品丨牛刀商業(yè)評(píng)論

黎輝救了瑞幸的命。

152.87億元營(yíng)收、50.2%同比增長(zhǎng)、2.9萬(wàn)家門店，2025年三季度財(cái)報(bào)的三組核心數(shù)據(jù)，正式宣告瑞幸咖啡與2020年財(cái)務(wù)造假的至暗時(shí)刻徹底切割。

但這場(chǎng)翻盤的關(guān)鍵，并非外界揣測(cè)的“爆款奇跡”或“資本輸血”，瑞幸董事長(zhǎng)黎輝接受中國(guó)企業(yè)家雜志專訪中稱：“真正的勝負(fù)手來(lái)自整個(gè)系統(tǒng)體系的能力，它不能有短板”。

作為手握耶魯MBA光環(huán)、歷經(jīng)摩根士丹利與華平投資歷練的投資人，黎輝用20多年的產(chǎn)業(yè)洞察力，將瑞幸從“家族式失控”的泥潭中拉出，重新鍛造為具備現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)核的“現(xiàn)制飲品巨頭”。

這場(chǎng)救贖的價(jià)值，不僅在于挽救了一家企業(yè)，更在于為中國(guó)消費(fèi)行業(yè)提供了“危機(jī)破局”的經(jīng)典范式

當(dāng)企業(yè)陷入絕境時(shí)，“關(guān)鍵先生”的決策力與系統(tǒng)思維，遠(yuǎn)比短期流量或爆款更能決定生死。

01危機(jī)時(shí)刻的“接盤者”：從財(cái)務(wù)投資人到控股股東的魄力

2020年瑞幸爆雷時(shí)，多數(shù)資本選擇“用腳投票”，唯有黎輝掌舵的大鉦資本選擇逆向而行。

彼時(shí)，大鉦已是瑞幸最大外部投資者，但面對(duì)退市風(fēng)險(xiǎn)與高達(dá)數(shù)十億元的潛在賠償，繼續(xù)加注意味著巨大風(fēng)險(xiǎn)。

黎輝的判斷卻跳出了短期財(cái)務(wù)視角：他看到的不是“造假企業(yè)”的爛攤子，而是中國(guó)咖啡市場(chǎng)“長(zhǎng)坡厚雪”的潛力，以及瑞幸數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式的底層價(jià)值。

2021年至2022年，大鉦資本兩次增資，不僅幫助瑞幸完成債務(wù)重組，更以控股股東身份穩(wěn)定了股權(quán)結(jié)構(gòu)，這是黎輝救贖瑞幸的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。

在中國(guó)企業(yè)的危機(jī)中，“股權(quán)動(dòng)蕩”往往是壓垮企業(yè)的最后一根稻草，而黎輝通過(guò)資本注入實(shí)現(xiàn)的“控股權(quán)穩(wěn)定”，為后續(xù)治理重構(gòu)與業(yè)務(wù)調(diào)整贏得了時(shí)間窗口。

他曾坦言，大鉦的模式是“產(chǎn)業(yè)投資”而非“財(cái)務(wù)投機(jī)”，這意味著他要的不是短期套利，而是“把瑞幸打造成基業(yè)長(zhǎng)青的品牌”。這種長(zhǎng)期主義視角，讓他在行業(yè)恐慌中守住了瑞幸的“基本盤”，避免了企業(yè)因股權(quán)爭(zhēng)奪而分崩離析。

更重要的是，黎輝沒(méi)有選擇“空降管理層”，而是尊重瑞幸原有的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，僅通過(guò)董事會(huì)層面進(jìn)行戰(zhàn)略指引。

這種“不越界”的治理方式，既保留了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，又通過(guò)現(xiàn)代公司治理機(jī)制規(guī)避了“一人獨(dú)大”的風(fēng)險(xiǎn)，這與2020年前瑞幸“家族式治理”的混亂形成鮮明對(duì)比，也為后續(xù)的系統(tǒng)改造奠定了制度基礎(chǔ)。

02治理重構(gòu)的“手術(shù)刀”：從“一言堂”到現(xiàn)代企業(yè)體系的蛻變

黎輝深知，瑞幸的根本問(wèn)題不是“財(cái)務(wù)造假”，而是“治理失控”。

2020年前的瑞幸，本質(zhì)是“創(chuàng)始人主導(dǎo)的家族式企業(yè)”，缺乏規(guī)范的決策機(jī)制與利益分配體系，這才導(dǎo)致造假行為的發(fā)生。

因此，他救贖瑞幸的核心動(dòng)作，是對(duì)企業(yè)治理進(jìn)行“刮骨療毒”式的重構(gòu)。

第一步是“拆墻”：打破部門間的數(shù)據(jù)孤島與利益壁壘。黎輝推動(dòng)瑞幸重塑數(shù)據(jù)底層架構(gòu)，將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)全部打通，讓“全公司用一套數(shù)字說(shuō)話”。

這看似是技術(shù)動(dòng)作，實(shí)則是組織變革在傳統(tǒng)企業(yè)中，“數(shù)據(jù)壁壘”往往對(duì)應(yīng)著“權(quán)力壁壘”，而黎輝通過(guò)數(shù)字化手段倒逼組織協(xié)同，本質(zhì)是削弱“個(gè)人權(quán)威”，強(qiáng)化“系統(tǒng)權(quán)威”。

正如他在專訪中所說(shuō)：“數(shù)字化是手段，高效的組織協(xié)同能力是1，數(shù)字化是后面那無(wú)數(shù)個(gè)0”。這種認(rèn)知，讓瑞幸擺脫了“依賴創(chuàng)始人決策”的困境，轉(zhuǎn)向“依賴系統(tǒng)決策”的健康模式。

第二步是“分權(quán)”：建立“股東-董事會(huì)-管理層”各司其職的治理體系。

黎輝雖為控股股東，但始終站在董事會(huì)層面進(jìn)行指引，不干預(yù)日常運(yùn)營(yíng)。

他推動(dòng)瑞幸拿出11%的股份作為股權(quán)激勵(lì)池，覆蓋從高管到基層的核心員工，徹底改變了“少數(shù)人獲益”的利益格局。

這種“利益共享”機(jī)制，不僅留住了核心人才，更讓團(tuán)隊(duì)從“為創(chuàng)始人打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槠髽I(yè)長(zhǎng)期價(jià)值奮斗”，2021年瑞幸實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)層面盈虧平衡，2023年超越星巴克，背后正是這種治理重構(gòu)帶來(lái)的組織活力。

第三步是“接地氣”：董事會(huì)“抵近前線”的決策方式。

黎輝在2023年花兩三個(gè)月走訪十幾家分公司，這種“聽(tīng)見(jiàn)炮聲”的調(diào)研方式，打破了傳統(tǒng)董事會(huì)“紙上談兵”的弊端。

他要求管理層“既要關(guān)注眼前財(cái)報(bào)，更要關(guān)心企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)地位”，這種戰(zhàn)略指引讓瑞幸在2023年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，果斷放棄短期高利潤(rùn)率，選擇“以價(jià)換量”搶占市場(chǎng)份額，這一決策雖短期影響利潤(rùn)，卻讓瑞幸在2025年成為行業(yè)龍頭，印證了黎輝“長(zhǎng)期主義決策”的正確性。

03 系統(tǒng)賦能的“領(lǐng)航者”：從“爆款依賴”到“無(wú)短板體系”的升級(jí)

如果說(shuō)治理重構(gòu)是“搭骨架”，那么系統(tǒng)賦能就是“填血肉”。

黎輝拯救瑞幸的關(guān)鍵，在于他沒(méi)有陷入“找爆款、搞促銷”的短期思維，而是聚焦“系統(tǒng)能力”的打造，這也是瑞幸能從“虧損泥潭”走向“盈利增長(zhǎng)”的核心邏輯。

在業(yè)務(wù)層面，黎輝推動(dòng)瑞幸做了兩件“反直覺(jué)”的事：

一是關(guān)停2/3的門店，二是放棄“低價(jià)促銷”的老路。2020年瑞幸有4000多家門店，但多數(shù)是“為了速度而開的錯(cuò)店”，黎輝果斷關(guān)停低效門店，重新梳理選址邏輯，讓門店從“數(shù)量?jī)?yōu)先”轉(zhuǎn)向“效率優(yōu)先”。

同時(shí)，他推動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)從“低價(jià)引流”轉(zhuǎn)向“利潤(rùn)導(dǎo)向”，通過(guò)生椰拿鐵、輕乳茶等新品實(shí)現(xiàn)“單品盈利”，徹底扭轉(zhuǎn)了“賣得越多虧得越多”的惡性循環(huán)。

2019年瑞幸營(yíng)收不足30億元卻虧損30多億元，而2025年三季度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)11.6%，這種反差的背后，是黎輝對(duì)“單位經(jīng)濟(jì)模型”的重構(gòu)，他要的不是“規(guī)模噱頭”，而是“每一杯咖啡都能賺錢”的健康模式。

在供應(yīng)鏈層面，黎輝展現(xiàn)出“產(chǎn)業(yè)投資人”的深度布局能力。他深知，現(xiàn)制飲品的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈效率，因此推動(dòng)瑞幸投入巨資升級(jí)供應(yīng)鏈：

從在印尼“拿島種椰子”保障原料供應(yīng)，到培育國(guó)內(nèi)咖啡機(jī)廠家降低設(shè)備成本，再到通過(guò)數(shù)字化管理實(shí)現(xiàn)“2.9萬(wàn)家門店物料實(shí)時(shí)監(jiān)控”。

這種供應(yīng)鏈的“重投入”，看似增加了短期成本，卻構(gòu)筑了長(zhǎng)期壁壘，如今瑞幸消耗的椰子占中國(guó)餐飲toB商用業(yè)務(wù)的70%，這種供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)，讓它在“9塊9一杯”的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中仍能保持盈利，而這正是黎輝“系統(tǒng)思維”的體現(xiàn)：短期利潤(rùn)可以讓渡，但供應(yīng)鏈的“護(hù)城河”必須守住。

在組織層面，黎輝打造了“大前臺(tái)、小中臺(tái)”的高效架構(gòu)。瑞幸總部?jī)H2000多人，卻支撐著2.9萬(wàn)家門店與近30萬(wàn)前端員工，核心在于數(shù)字化系統(tǒng)的賦能：

從“智能排班”提升人力效率，到“實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控”優(yōu)化門店運(yùn)營(yíng)，再到“動(dòng)態(tài)補(bǔ)貼”精準(zhǔn)匹配市場(chǎng)需求。

這種架構(gòu)既保留了創(chuàng)業(yè)公司的敏捷性，又具備大企業(yè)的規(guī)?；芰?，讓瑞幸在2025年“外賣大戰(zhàn)”中快速響應(yīng)市場(chǎng)，半年新增7000家門店。

而這一切，都源于黎輝對(duì)“組織效率”的深刻理解：在快消行業(yè)，“系統(tǒng)能力”比“人數(shù)規(guī)?！备軟Q定增長(zhǎng)速度。

作為商業(yè)觀察者，我們還要清醒的看到，黎輝雖成功拯救了瑞幸，但這并不意味著挑戰(zhàn)的終結(jié)。

要知道，隨著瑞幸規(guī)模擴(kuò)大，系統(tǒng)的復(fù)雜性也在增加：

2.9萬(wàn)家門店的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控、近30萬(wàn)員工的數(shù)字化管理、全球化供應(yīng)鏈的協(xié)同，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。

如何讓系統(tǒng)能力跟上規(guī)模增長(zhǎng)，避免“大企業(yè)病”，將是黎輝需要長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)的課題。

結(jié)語(yǔ)：黎輝的救贖啟示：企業(yè)絕境中，“人”與“系統(tǒng)”缺一不可

黎輝與瑞幸的這場(chǎng)絕地反擊戰(zhàn)，堪稱商業(yè)救贖的經(jīng)典范本。

當(dāng)資本的雷霆手段與系統(tǒng)化的治理智慧碰撞，不僅讓瑞幸免于退市的命運(yùn)，更打破了“爆款神話”的路徑依賴。

這場(chǎng)博弈揭示：在瞬息萬(wàn)變的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，曇花一現(xiàn)的流量狂歡易見(jiàn)，而構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)系統(tǒng)卻鳳毛麟角。

企業(yè)遭遇至暗時(shí)刻，短期的營(yíng)銷刺激與價(jià)格戰(zhàn)只能暫緩危機(jī)，唯有以規(guī)范治理為基石、以高效系統(tǒng)為引擎、以戰(zhàn)略定力為羅盤，方能穿越至暗時(shí)刻，實(shí)現(xiàn)涅槃重生。

如今的瑞幸，已然蛻變成為咖啡賽道的領(lǐng)航者，而黎輝的角色也完成了從“危機(jī)破冰者”到“價(jià)值深耕者”的進(jìn)階。

面對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的天花板與海外市場(chǎng)的未知挑戰(zhàn)，他能否帶領(lǐng)瑞幸跨越重重關(guān)卡，躋身全球主流咖啡品牌之列，成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

但可以肯定的是，黎輝用實(shí)際行動(dòng)為中國(guó)消費(fèi)行業(yè)留下深刻啟示：

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極決勝之道，不在于投機(jī)取巧的奇謀，而在于心無(wú)旁騖的專注深耕，以及構(gòu)筑起無(wú)懈可擊的商業(yè)系統(tǒng)，這或許正是這場(chǎng)救贖之戰(zhàn)最珍貴的價(jià)值遺產(chǎn)。