在羅永浩采訪李想的抖音視頻下，有個高贊評論：

“全程四個小時聽完，李想讓我想到一句很經典的話：當你踏入沼澤的時候，應該想著怎么走出去，而不是纏斗每一條鱷魚�！�

事實上，李想確實是這么做的。

理想即便三季度的財務表現(xiàn)不如人意，但近1000億的現(xiàn)金儲備，成了李想拒絕纏斗的底氣。

2025年11月26日，理想汽車公布三季度財報，財報顯示，理想三季度虧損6.2億元。

這是理想汽車三年來首次季度虧損。

作為理想汽車面向第二個十年的第一個季度，這個時間節(jié)點對理想而言至關重要。

可就在這個時候，理想經歷了產品周期、公關輿情、供應鏈爬產、政策變化等帶來的各種挑戰(zhàn)，這些因素對其交付和經營產生了影響。

細究這6億虧損的構成，發(fā)現(xiàn)它并非一次經營能力的潰敗，而更像一場主動的“財務洗澡”與戰(zhàn)略轉型的必然陣痛。

虧損最直接的影響來源于理想MEGA的主動召回。

其相關成本一次性計入Q3財報，短期內顯著侵蝕了利潤。

換個角度講，這亦是一種對用戶負責的舉措，也體現(xiàn)了理想不回避問題、敢于承擔的真實底色。

在羅永浩采訪李想的抖音視頻下，有個高贊評論：

“全程四個小時聽完，李想讓我想到一句很經典的話：當你踏入沼澤的時候，應該想著怎么走出去，而不是纏斗每一條鱷魚。”

事實上，李想確實是這么做的。

在財報電話會上，李想不加一絲掩飾，不帶半分修飾，以一種近乎赤裸的坦誠，直截了當?shù)爻姓J自己變差了：

“過去三年，我和創(chuàng)業(yè)團隊努力學習職業(yè)經理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化，但是我們卻變成了越來越差的自己�！�

理想的真實，體現(xiàn)在他們從不諱言失敗，無論是MEGA的折戟、召回帶來的虧損，還是戰(zhàn)略層面的深刻反思，理想統(tǒng)統(tǒng)開誠布公、不加掩飾：

錯了，就是錯了。差了，就是差了。

與此同時，他們不筑高墻，不設屏障，反而敞開大門，像接受懲罰一般任由洪水侵襲。這種近乎“自虐”的坦誠，亦是為了徹底清創(chuàng)，以求新生。

無論從哪個角度看，這都需要巨大的勇氣。

理想的這種坦誠，并非是對財務數(shù)據(jù)下滑的無奈妥協(xié)，而是一種深刻的、從上至下的自我反省與督促，也是一種發(fā)自內心的、對“如何變得更好”的自我鞭策。

“英偉達和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理，如果全世界最強的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？”李想在財報電話會上反思道。

他坦言，從1998年開始，他有27年的創(chuàng)業(yè)公司的管理經驗，而且從來沒有在任何大企業(yè)中以職業(yè)經理人的方式工作過，當下面對的又是一個行業(yè)高度競爭、技術高度變化的大環(huán)境，自己熱愛產品、熱愛汽車、熱愛人工智能，工作就是自己最大的愛好，為什么不用自己最擅長的能力和方式來管理理想汽車？

“因此，從今年四季度開始，我們堅定地回到創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，以此來面對新時代、新技術的挑戰(zhàn)。這是理想汽車面向第二個十年，第一重要的選擇�！�

這意味著，那個半生都在創(chuàng)業(yè)的李想，帶著創(chuàng)業(yè)精神，回歸了。

理想的真實底色，還在于李想足夠理性。

這種理性，源于李想對底層邏輯的精準把控。“冰箱彩電大沙發(fā)”，從被嘲諷到被致敬，直到現(xiàn)在，他對6座產品的前瞻定義，仍在影響整個行業(yè)。

可然后呢？

李想反問道，如果產品停留在電動車，競爭的邏輯就會變成參數(shù)大戰(zhàn)：

續(xù)航多20公里還是少20公里，車長多2厘米還是少2厘米？如果只是電動車的競爭，就是更大的空間、更多的續(xù)航、更便宜的價格，順便復制一下已經被驗證成功的那些設計，比如理想L9。

他表示，所有除此之外的研發(fā)投入都是研發(fā)成本的浪費，更強的傳感器、更強的模型、更強的主動懸架，都是整車成本的浪費，甚至性能強大的算力和主動懸架等產生的能耗，還會給續(xù)航帶來負面效應。

對于這種浪費，李想痛心疾首。

李想不想卷入?yún)?shù)大戰(zhàn)，更不想在紅海的沼澤中與鱷魚纏斗。

他遺憾的是理想走得還是不夠快，產品進化得還不夠徹底。

“進入新的十年，更關鍵的問題是我們真正要為用戶解決什么問題，產品是什么？技術往哪里走，這是永恒不變的本質�！�

李想一直都在思考如何走出沼澤。

來源：億歐網(wǎng)

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