北京
12月8日，納芯微（02676.HK）正式在香港聯(lián)合交易所主板掛牌上市，成為模擬芯片行業(yè)少數(shù)構(gòu)建“A+H”雙資本平臺的企業(yè)。
以2024年汽車模擬芯片的收入計(jì)，納芯微在中國汽車模擬芯片市場中位列中國廠商第一名，成為中國模擬芯片的代表性企業(yè)之一。
港股上市之際，納芯微將香港定位為海外總部，以此作為面向世界的戰(zhàn)略樞紐。這意味著，納芯微赴港上市的目的不只是募集資金，也是為搭建一個高規(guī)格的出海平臺。
納芯微創(chuàng)始人、董事長、CEO王升楊在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)等媒體采訪時表示：“作為一家芯片企業(yè)，如果想真正變成全球領(lǐng)導(dǎo)者，單靠經(jīng)營中國市場是不夠的——哪怕中國已經(jīng)是全球最大的單一市場。”
過去多年來，中國模擬芯片企業(yè)往往被困在10億美元營收的“隱形天花板”之下。此次獲得香港這一全球化新支點(diǎn)的納芯微，未來能否跨越這道鴻溝？
香港支撐全球化突圍
納芯微聯(lián)合創(chuàng)始人、副總經(jīng)理、COO王一峰將中國芯片的出海之路概括為“三步走”戰(zhàn)略：Local for Local（本地為本地）, Local for Global（本地為全球）, Global for Global（全球?yàn)槿颍?/p>
其中，過去兩三年即是“Local for Local”階段，即借全球芯片短缺的窗口期，以解決海外客戶供應(yīng)鏈“有無”問題的角色快速切入。“Local for Global”是當(dāng)前的階段，即憑借在國內(nèi)市場與客戶合作中展現(xiàn)的平臺化規(guī)劃與體系能力，獲得信任，進(jìn)而將合作項(xiàng)目延伸至國際客戶的全球平臺?！癎lobal for Global”是未來的目標(biāo)，即通過港股上市構(gòu)建全球化資本與運(yùn)營平臺，在全球范圍內(nèi)配置資源、服務(wù)客戶。
根據(jù)官方信息，在歐洲市場，納芯微產(chǎn)品已量產(chǎn)導(dǎo)入某制動與底盤控制系統(tǒng)供應(yīng)商、某熱管理&車燈供應(yīng)商等15家全球頭部客戶。在日本、韓國等東亞市場，納芯微產(chǎn)品已在包括某電源與車載充電系統(tǒng)供應(yīng)商在內(nèi)的8家客戶實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。
“我們出海并非因?yàn)閲鴥?nèi)市場競爭激烈而‘出逃’，海外市場的競爭環(huán)境其實(shí)更加惡劣?！?王升楊說。在他看來，地緣風(fēng)險(xiǎn)、深層次的文化與流程沖突、全球化復(fù)合型人才的稀缺，都是納芯微面對的挑戰(zhàn)。而納芯微的應(yīng)對方案包括，構(gòu)建專業(yè)的合規(guī)體系以應(yīng)對地緣風(fēng)險(xiǎn)，以向客戶學(xué)習(xí)的姿態(tài)適應(yīng)海外商業(yè)文化，采用“外派+本地化招聘”混合模式組建團(tuán)隊(duì)。
從全球市場看，納芯微盡管在多個細(xì)分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破，但公司管理層對自身與德州儀器、英飛凌等老牌國際大廠之間的差距有著清醒的認(rèn)知，這種差距主要體現(xiàn)在兩個層面。
一是產(chǎn)品組合的規(guī)模與完整性。王升楊表示，模擬芯片行業(yè)依賴于廣泛的產(chǎn)品料號形成規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同優(yōu)勢，這不是依靠一兩款爆品就能達(dá)成的。納芯微的4000余個料號雖增長迅速，但相較于巨頭們數(shù)以萬計(jì)的產(chǎn)品庫，其覆蓋的廣度與深度仍有待補(bǔ)全。
二是底層工藝平臺的能力。王升楊表示，國際頭部模擬芯片公司多為IDM（垂直整合制造）模式，將核心工藝掌握在自己的工廠中。而國內(nèi)芯片廠商大多采用Fabless（無晶圓廠）模式，與代工廠合作。這導(dǎo)致通用代工廠在模擬芯片尤其是高壓模擬芯片的工藝能力方面，與IDM企業(yè)的專屬工藝存在差距，并非國內(nèi)芯片公司的設(shè)計(jì)能力不足。
王升楊認(rèn)為，這并非不可逾越的鴻溝，只是需要時間與產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同努力。隨著納芯微與代工廠的合作更加緊密，雙方共同快速迭代優(yōu)化工藝，有望用3至5年時間逐步縮小甚至彌補(bǔ)這一差距。
未來，香港將在這一“追平”過程中發(fā)揮重要作用。王升楊表示，納芯微以香港為運(yùn)營中心，向海外晶圓廠下單，晶圓生產(chǎn)完成后無需運(yùn)回國內(nèi)，直接在香港流轉(zhuǎn)至海外封裝測試合作廠商，整個物流周轉(zhuǎn)在海外完成，再通過香港分撥至各區(qū)域分公司，最終由分公司完成對終端客戶的銷售。
依托香港，納芯微試圖構(gòu)建一個獨(dú)立、高效的海外供應(yīng)鏈閉環(huán)，這既是為了提升運(yùn)營效率，也旨在為應(yīng)對復(fù)雜的貿(mào)易環(huán)境提供緩沖。此外，香港頂尖的高校資源與國際化環(huán)境，也被納芯微視作未來吸引全球研發(fā)人才的潛在基地。
“在公司規(guī)?？焖贁U(kuò)大的過程中，人才隊(duì)伍建設(shè)一直是面臨的重要挑戰(zhàn)。2018年以后，隨著行業(yè)快速發(fā)展，我們就意識到人才對于科技企業(yè)尤其是芯片公司的重要性?！奔{芯微聯(lián)合創(chuàng)始人、副總經(jīng)理、CTO盛云對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)等媒體說。
來時之路與未來挑戰(zhàn)
2022年4月，納芯微在上交所科創(chuàng)板首發(fā)上市，公司由此進(jìn)入快速發(fā)展期。從2023年第二季度到2025年第三季度，納芯微單季度營收從約2.5億元增長至約8.4億元。
納芯微這條增長曲線的起點(diǎn)，恰是行業(yè)“最難受”的時候。2023年初，席卷全球的芯片缺貨潮結(jié)束，市場驟然進(jìn)入去庫存階段。“整個行業(yè)陷入了庫存過剩、產(chǎn)能過剩的狀態(tài)，很多行業(yè)內(nèi)的公司日子都不太好，包括大型企業(yè)?！蓖跎龡罨仡櫟?。
逆勢增長背后，是納芯微在成立之初就做出的一個關(guān)鍵選擇：避開低門檻的紅海，主動切入高壁壘行業(yè)。2013年公司創(chuàng)立時，納芯微便將目光投向汽車電子與泛能源（涵蓋新能源發(fā)電、輸電、用電側(cè)）兩個較為高端的領(lǐng)域。
王升楊表示，選擇這兩個賽道基于幾個判斷：它們正經(jīng)歷能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、汽車智能化電動化的結(jié)構(gòu)性變革，會催生大量新的芯片需求；它們對產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性要求極高，是傳統(tǒng)意義上認(rèn)為的高壁壘行業(yè)；更重要的是，當(dāng)時這兩個領(lǐng)域的芯片國產(chǎn)化率非常低。
“我們覺得要從高端開始突破，而高端突破首先要從高端行業(yè)切入。”王升楊說。這一定位讓納芯微在早期避免了與眾多國產(chǎn)模擬芯片公司在消費(fèi)電子等領(lǐng)域進(jìn)行同質(zhì)化廝殺。
截至目前，納芯微的汽車芯片累計(jì)出貨量已超9.8億顆。按中國汽車年產(chǎn)量測算，平均每輛中國生產(chǎn)的汽車中約有20余顆納芯微芯片。在新能源汽車上，這個數(shù)字達(dá)到40至50顆，且仍在快速增長。
對于納芯微來說，一系列結(jié)構(gòu)性的挑戰(zhàn)與行業(yè)性的天花板同樣清晰可見。如今，納芯微仍處于虧損狀態(tài)。王升楊沒有回避這個問題，他將虧損歸因于兩個核心因素：一是市場競爭加劇導(dǎo)致毛利率下滑；二是公司為了長期發(fā)展，持續(xù)在新產(chǎn)品、新方向上進(jìn)行高強(qiáng)度投入。
“此前市場價(jià)格戰(zhàn)激烈，部分國外友商甚至針對納芯微采取定向價(jià)格狙擊?！蓖跎龡钫f。他認(rèn)為，這種競爭環(huán)境對所有國產(chǎn)芯片廠商的盈利能力構(gòu)成了普遍擠壓。短期來看，納芯微的策略是堅(jiān)守市場份額，確保營收規(guī)模持續(xù)增長。長期來看，納芯微的策略是提升產(chǎn)品核心競爭力，這需要工藝平臺、封裝測試等領(lǐng)域相關(guān)能力的提升。
當(dāng)然，虧損也與納芯微自身戰(zhàn)略選擇不無關(guān)系。過去幾年，在財(cái)務(wù)壓力下，納芯微未裁撤任何一條戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)線。如今在汽車領(lǐng)域貢獻(xiàn)收入的成熟產(chǎn)品、增長型產(chǎn)品以及剛上市的新產(chǎn)品，大多是那幾年虧損期集中投入的成果。
“我們的目標(biāo)不是在低營收規(guī)模下追求快速盈利，而是基于較高營收規(guī)模和較強(qiáng)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)的盈利，目前已看到曙光?！蓖跎龡钫f。
在中國模擬芯片行業(yè)，頭部本土企業(yè)的營收規(guī)模常常在30億元（約4億至5億美元）附近徘徊，難以突破10億美元大關(guān)。而納芯微2029年的目標(biāo)營收高于10億美元，這意味著其必須在四年內(nèi)跨越這一門檻。
王升楊認(rèn)為，能否跨越瓶頸，關(guān)鍵不在于產(chǎn)品，而在于組織能力。他將公司的成長分為三個階段，一是創(chuàng)始人驅(qū)動，公司規(guī)模受限于創(chuàng)始人的個人精力上限，二是核心管理層驅(qū)動，公司通過組建核心管理團(tuán)隊(duì)，能邁向十億美元規(guī)模，三是體系化組織驅(qū)動，即公司構(gòu)建不依賴于具體個人的體系化組織能力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的深度、有效下沉。
“第二次下沉與第一次不同……必須依靠體系支撐，而非個人推動，這也是組織能力建設(shè)的核心意義所在?！蓖跎龡钫f。2025年，納芯微首次召開面向全體管理者的領(lǐng)導(dǎo)力峰會，就是為了推動公司從團(tuán)隊(duì)驅(qū)動到體系驅(qū)動的變革。
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