企業(yè)真正的財(cái)富是人，而非利潤。星巴克將員工視為伙伴，通過全員持股、全面醫(yī)保和使命共議，將個(gè)人價(jià)值與公司發(fā)展深度綁定。舒爾茨相信，這種以人為本的理念將激發(fā)員工的“擁有感、信任感和忠誠感”，最終會(huì)支撐品牌的持久生命力。

財(cái)富不過是手段，人才是終極目的。如果不能用物質(zhì)為我們的人民擴(kuò)大機(jī)會(huì)的話，一切物質(zhì)的豐裕對(duì)我們而言都毫無意義。

——約翰·肯尼迪《聯(lián)邦國家》

01

富有意義的使命宣言

從一開始，我就想要雇員們能夠認(rèn)同公司的使命，讓他們立志成為一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一分子。這就意味著我們要有鮮明的主張——廣泛聽取來自企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面的聲音，形成某種綱領(lǐng)性的東西。

1990年年初，我們的高層管理團(tuán)隊(duì)審慎分析了公司的價(jià)值觀和信念，在一處僻靜的休養(yǎng)地起草了一份使命宣言。我們的目的是想清楚表達(dá)一種強(qiáng)有力的信息，并把它轉(zhuǎn)述為一種行動(dòng)綱領(lǐng)，以指導(dǎo)我們?cè)诿恳粚用嫔蠙z視公司所作的每一個(gè)決定。我們把草稿送給星巴克的每一個(gè)員工，請(qǐng)他們都看一下，在他們?cè)u(píng)議的基礎(chǔ)上再作修改。由此產(chǎn)生的使命宣言貫穿著以人為本的理念。它不是裝飾我們辦公室墻壁的獎(jiǎng)狀，而是信念的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)；不是靈感的羅列，而是我們共同擁有的引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的原則基礎(chǔ)。

使命宣言的起草歷時(shí)3個(gè)月，涉及50多名雇員的操作個(gè)案，但這只是我們總的行動(dòng)過程的第一步。我們要確保管理層能聽到同事們的聲音——而且還要確保長期經(jīng)營方針由公司員工參與制定。在董事會(huì)的敦促下，我們聘請(qǐng)胡德山集團(tuán)擬制一個(gè)模式，這是波特蘭的一家咨詢公司，他們組織了若干團(tuán)隊(duì)，每一撥人都是從非主管人員中挑選出來的，來自咖啡店、辦公室和工廠。1990年夏季，他們時(shí)常從各自崗位聚到一起，討論相關(guān)問題，在管理決策、市場擴(kuò)展和人員規(guī)模諸方面提出建議。后來，這一切建議我們幾乎都采納了。

他們推薦了一個(gè)星巴克長期股票期權(quán)計(jì)劃，這是我一開始就做的一個(gè)夢。他們堅(jiān)持認(rèn)為，僅僅把使命宣言寫出來告知大家是不夠的。星巴克需要有一整套確保那些宣言要?jiǎng)t實(shí)施的方法。于是他們建議成立一個(gè)“使命評(píng)議”組織。每個(gè)店鋪的每個(gè)雇員都應(yīng)該被鼓勵(lì)填寫一種明信片大小的評(píng)議卡片。如果他們看到管理層作出的決定有悖使命宣言，就可以向使命評(píng)議組織匯報(bào)。

大多數(shù)業(yè)務(wù)主管對(duì)這種制度心存畏懼，我也一樣。1990年9月的一天，擬訂的方案給公司管理層作了演示，當(dāng)時(shí)“人員規(guī)?！眻F(tuán)隊(duì)的成員感到很緊張。他們已經(jīng)演練過好幾次了，還是擔(dān)心到時(shí)候是否會(huì)在哪兒卡住。我聽著他們的發(fā)言，心想：我真的要雇員們組成這樣的團(tuán)隊(duì)來監(jiān)督管理層，以此來提高我們的管理水平嗎？如果我拒絕，那么管理層搞這樣一個(gè)使命宣言的誠意何在呢？大家懷著敬意聆聽著，提了一些問題。經(jīng)過幾天的考慮，我們批準(zhǔn)了這個(gè)建議。

使命宣言在幾個(gè)月后出臺(tái)，至今仍可作出修訂。針對(duì)與此宣言不符的行為，任何部門的任何雇員都有權(quán)提出批評(píng)建議，而且我們還允諾相關(guān)部門的經(jīng)理必須在兩周內(nèi)作出回應(yīng)，不管是用電話還是信件。我們給每個(gè)新來的雇員印制建議卡，當(dāng)然還包括其他公司都印發(fā)的那些表格。我們每年都會(huì)收到好幾百張卡片。提建議者可以不署名，當(dāng)然，不署名的建議人就得不到直接回應(yīng)，但我每個(gè)月都會(huì)認(rèn)真地閱讀那些和其他報(bào)告一起附來的建議。

隨著企業(yè)的發(fā)展，使命評(píng)議已經(jīng)成為我們眾多分散勞動(dòng)力的重要聯(lián)系紐帶。每個(gè)季度，從公司各個(gè)部門選派的團(tuán)隊(duì)就會(huì)聚到一起商議雇員們最關(guān)心的一些問題，尋求解決辦法，向我們的季度公共論壇提交報(bào)告。這樣的過程不僅讓使命宣言一直保持著勃勃生機(jī)，而且也為大家提供了一個(gè)公開交流的重要渠道。許多了不起的建議被采納實(shí)行。

星巴克使命宣言

將星巴克建成全球極品咖啡的翹楚，并在公司不斷發(fā)展的過程中，堅(jiān)守自己一貫的指導(dǎo)原則。

下列六項(xiàng)原則將幫助我們判斷公司各項(xiàng)決策的正確性：

• 提供完善的工作環(huán)境，并創(chuàng)造互相尊重和信任的工作氛圍

• 秉持多元化是我們企業(yè)經(jīng)營的重要原則

• 采用最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購、烘焙，并提供最新鮮的咖啡

• 時(shí)刻以高度熱忱滿足顧客需求

• 積極貢獻(xiàn)社區(qū)和環(huán)境

• 認(rèn)識(shí)到贏利是我們未來成功的基礎(chǔ)

02

涵蓋所有兼職員工的醫(yī)療計(jì)劃

一個(gè)頗具諷刺意味的事實(shí)是，零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于它服務(wù)顧客的水平，而這些企業(yè)雇員的收入?yún)s是最低的，福利也最差。在這些企業(yè)中，

雇員不僅是公司的脈搏和靈魂，而且也代表著公司的公眾形象。每一美元都是經(jīng)他們的手賺來的。

在商店和餐館里，至關(guān)重要的是顧客的消費(fèi)體驗(yàn)：一次糟糕的體驗(yàn)，就可能使這個(gè)顧客再也不回頭了。如果你的生意都掌握在那些二十來歲的兼職人員手中，他（或她）要去上大學(xué)或者還有別的追求，你能把他（或她）視為一種消耗性的人力成本嗎？

從一開始管理星巴克，我就要使它成為每一個(gè)人都愿意為它效力的公司。我們不僅為零售和賣咖啡飲品的人支付工資，也不光是只提供有限的福利待遇，我希望星巴克能夠吸引那些受過良好教育的人，吸引那些和我們一樣對(duì)咖啡有熱情的人來工作。在我的想法中，慷慨的一攬子福利待遇是最具優(yōu)勢的競爭手段。在這一點(diǎn)上，許多以服務(wù)為主的企業(yè)卻正好持相反的觀點(diǎn)，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本，而不是將此看做吸引和回報(bào)優(yōu)秀人才的機(jī)會(huì)。

我要贏得這一回合。但我也需要確認(rèn)我們何時(shí)能抵達(dá)終點(diǎn)，而不讓一個(gè)人落在后面。如果管理層的小團(tuán)體和股東們以犧牲雇員的代價(jià)來獲利，那就不是真正的勝利。我們應(yīng)該處于這樣的位置：所有的人一起抵達(dá)終點(diǎn)。

從理想角度看，我們應(yīng)該讓所有的雇員共同擁有這個(gè)公司，但我知道這在短期內(nèi)不可能實(shí)現(xiàn)，我們還在為未來投資，不可能在另外地方花許多錢。至少在幾年內(nèi)，還不可能贏利。所以我需要考慮別的辦法來回報(bào)雇員。雇員們?cè)?jīng)提過這樣一個(gè)要求，就是讓兼職雇員也享受健康福利，但這一要求被拒絕了。這是一個(gè)具有代表性的呼聲，我不想無動(dòng)于衷。

我決定向董事會(huì)的成員們建議，我們的醫(yī)療保險(xiǎn)應(yīng)該覆蓋那些一周做24小時(shí)的兼職雇員。

在20世紀(jì)80年代后期，社會(huì)形勢使得雇主的慷慨已無從指望。股市上的團(tuán)伙投機(jī)和飛漲的醫(yī)療保險(xiǎn)成本使許多美國公司叫苦不迭，而管理層作出的選擇往往就是降低福利。“使股東利益最大化”成了壓倒一切的緊箍咒，首席執(zhí)行官們壓縮成本和解雇數(shù)千名員工的措施，總會(huì)讓華爾街為之叫好。這時(shí)候，如果哪家公司還把員工利益置于股東利益之上，就會(huì)被譏諷為家長式管理和缺乏競爭力。不近人情的做法受到鼓勵(lì)，比如針對(duì)增長的工資總額大砍大削，硬是摳得緊巴巴的。而那些白領(lǐng)管理人員也學(xué)著使出狠招，對(duì)兢兢業(yè)業(yè)的下屬根本不予以回報(bào)。

同時(shí)，居高不下的醫(yī)療保險(xiǎn)支出卻到了難以控制的地步。醫(yī)療保險(xiǎn)成本的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于社會(huì)消費(fèi)指數(shù)，特別是20世紀(jì)80年代的后半期。所以，很少有哪家公司會(huì)把兼職人員的醫(yī)療保險(xiǎn)列入成本支出，那些有限的福利只能顧及每周至少工作30小時(shí)以上的員工。大多數(shù)管理層都挖空心思想出各種招數(shù)來控制公司的醫(yī)療開銷。

星巴克卻走了另一條路：我們沒有削減健康福利，而是想方設(shè)法增加這方面的費(fèi)用。

我沒有把這個(gè)計(jì)劃視為慷慨大方的善舉，而是將其作為一個(gè)核心原則：把雇員看做自己家人，他們會(huì)對(duì)公司報(bào)以忠誠，付出他們的一切。設(shè)身處地為員工著想，員工就會(huì)為你著想。這是一種古老的企業(yè)精神，對(duì)于許多家庭作坊式的公司來說，這幾乎就是第二天性。但在20世紀(jì)80年代后期，這種方式似乎被人遺忘了。

當(dāng)我第一次提出這個(gè)計(jì)劃時(shí)，星巴克的高層都對(duì)此表示懷疑。那是在星巴克還處于經(jīng)濟(jì)不寬裕的情況下提出這個(gè)增加開支的建議的。我們?cè)趺纯赡茉谶€沒有贏利的境況下覆蓋所有雇員的健康費(fèi)用呢？

但我激動(dòng)地反駁說，這樣做自有道理。我承認(rèn)，表面上看來，這樣一來成本是上去了，但我指出，如果能減少人員流動(dòng)性，我們可以節(jié)省培訓(xùn)和招聘的開支。每招雇一個(gè)新的雇員，星巴克至少要為他提供24小時(shí)的培訓(xùn)，我們每雇一個(gè)人就意味著一筆不小的開支。在當(dāng)時(shí)，一個(gè)全職雇員的全年福利只是1500美元，而培訓(xùn)一個(gè)新員工的費(fèi)用一年則要3000美元。許多零售業(yè)都有意無意地鼓勵(lì)人員流動(dòng)，據(jù)傳這樣可以維持一種低工資、低福利營運(yùn)成本。然而，高度的流動(dòng)性反過來也會(huì)影響顧客的忠誠度。我們有些顧客來得非常頻繁，以至于他們一進(jìn)門，咖啡師傅就知道他們要喝什么。如果這個(gè)咖啡師傅離開了，企業(yè)與顧客間的堅(jiān)實(shí)紐帶也就斷了。

我說，兼職雇員對(duì)于星巴克非常重要，事實(shí)上，他們代表了2/3的雇員。我們的店鋪必須很早開門——有時(shí)是早上5點(diǎn)半至6點(diǎn)鐘——而通常要到晚上9點(diǎn)甚至更晚才關(guān)門，我們所依靠的雇員必須是愿意在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上做短期工作的人。從許多方面來看，兼職雇員大多數(shù)是學(xué)生或是同時(shí)得兼顧幾頭的那些人，他們和全職雇員一樣需要醫(yī)療保險(xiǎn)福利，我覺得我們應(yīng)當(dāng)尊重和珍視他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)。

董事會(huì)通過了我們于1988年開始為所有的兼職雇員支付全額健康福利費(fèi)用的提議。就我所知，我們是唯一一家這么做的自募資金公司——后來，也是唯一一家這樣做的公開上市公司。

這是我們?cè)?jīng)作出過的最好的決定。

我們的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃是一筆很大的開支，這是事實(shí)。幾年來，我們?cè)谶@方面新增的各項(xiàng)費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大多數(shù)與我們同等規(guī)模的公司，其中包括疾病預(yù)防、意外事故、心理健康、化學(xué)品接觸、視力和牙齒。星巴克負(fù)擔(dān)其中75%的費(fèi)用，雇員自己負(fù)擔(dān)25%。我們給未婚同居者的待遇跟已婚者一樣。由于我們的雇員基本上都比較年輕健康，月度支出也比較容易控制，所以我們可以擴(kuò)大負(fù)擔(dān)的范圍。

其實(shí)，星巴克的這份投資得到了很大的回報(bào)。最明顯的效果是低耗損。從全美范圍看，許多零售店和快餐店的人員流動(dòng)率已從每年150%飆升到400%。在星巴克，咖啡師傅的平均流動(dòng)率只在60%~65%之間；就店面經(jīng)理來看，我們的流動(dòng)率只有25%，而大多數(shù)公司的流動(dòng)率是50%。更好的福利待遇吸引了好的雇員，并使他們留得長久。

更重要的是，我發(fā)現(xiàn)健康計(jì)劃使我們的人在精神面貌上發(fā)生了很大變化。當(dāng)公司對(duì)雇員作出慷慨的表示后，他們就會(huì)在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)出更加積極的態(tài)度。

甚至直到今天，像我們這般規(guī)模的公司也很少會(huì)替所有的員工（包括兼職人員）支付醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用。

03

為什么要讓雇員成為公司的伙伴？

1990年10月，我可以向董事會(huì)報(bào)告說，這是我們第一個(gè)贏利的年份了。贏利讓我大舒一口氣，我現(xiàn)在可以考慮對(duì)星巴克產(chǎn)生長期影響的更具深層意義的風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)了。

如果說，有哪一樁事兒使我能讓星巴克在企業(yè)界獨(dú)樹一幟，那可能就是“咖啡豆股票”（Bean Stock）了。這是我們給自己的股票期權(quán)計(jì)劃起的名字。由于這個(gè)計(jì)劃的推行，我們把星巴克所有的雇員都變成了合伙人。

我想找到一種方法，在與公司雇員共享星巴克事業(yè)成功的同時(shí)，也能分享資金運(yùn)作的贏利，但我還不知道怎么做最好。1991年1月，我們?nèi)肆Y源部的一位女士布萊德利·霍尼卡特，在研究過各種不同的方案后，推介了這個(gè)計(jì)劃。她與咨詢顧問交換過意見，并對(duì)其他公司作過調(diào)查，找到了許多不同模式，但沒有一種符合我們的意圖。多數(shù)方案只是適用于上市公司，如直接贈(zèng)股、股權(quán)置換之類，還有就是對(duì)高級(jí)管理層有利，如股票期權(quán)。像我們這樣的自募資金公司，不可能這樣做，因?yàn)槲覀儾皇橇魍ü?，唯一可行的方案是讓雇員持股。但是，這種做法通常是為了籌集資本。

我們的意圖顯然是另一回事。我們想將持股人的利益和公司對(duì)雇員的長期報(bào)酬結(jié)合在一起。我期望兩者都有機(jī)會(huì)共享企業(yè)發(fā)展的好處，要理清他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)和公司資本增值之間的關(guān)系。

最后，我們決定采取一個(gè)大膽的創(chuàng)新舉動(dòng)。雖然我們只是一家自募資金的公司，但這并不妨礙我們?cè)谌痉秶鷥?nèi)向每一個(gè)雇員贈(zèng)予企業(yè)股票，從最高的領(lǐng)導(dǎo)層到咖啡師傅，以基本工資為基數(shù)按比例分割。如果他們通過自己的努力，每年都能幫助星巴克取得更大的成功，那么他們也相應(yīng)會(huì)有更多的收益。而且，如果他們有朝一日能使星巴克成為上市公司，他們的股權(quán)最終可能就是很大一筆錢。事實(shí)上，這是給予他們機(jī)會(huì)去創(chuàng)造自身的價(jià)值。

我們幾個(gè)人反復(fù)推敲這個(gè)方案的名稱，試著給它賦予一點(diǎn)新意。布萊德利在一個(gè)星期天和她丈夫一起慢跑時(shí)想出了“咖啡豆股票”這一名稱，這不只是戲謔地聯(lián)系到我們是賣咖啡豆的，而且隱喻了那根“杰克的豆莖”——它后來長到了天上。我們也會(huì)有這一天的。

1991年5月，我們正式把這個(gè)計(jì)劃提交董事會(huì)。我使盡全身解數(shù)去說服董事會(huì)成員，有時(shí)跟一伙人，有時(shí)是一對(duì)一，向他們解釋為什么我確信這項(xiàng)計(jì)劃會(huì)起作用。他們的主要顧慮是這樣會(huì)稀釋投資者們?cè)爸艽箫L(fēng)險(xiǎn)投下的股份。

我是這樣說服他們的：向雇員贈(zèng)股必然使公司獲得強(qiáng)大的后援支撐，這樣做有利于促進(jìn)銷售和利潤增長。投資者的股份比例也許相對(duì)縮小了，但他們名下的股值卻肯定會(huì)增長得更快。我告訴他們，如果我們能把每一個(gè)雇員都結(jié)合到一個(gè)整體中來，那么他們就會(huì)跟首席執(zhí)行官似的以同樣的態(tài)度來對(duì)待公司。最后，這個(gè)股票計(jì)劃還在有些方面添加了涉及價(jià)值觀方面的條文——有關(guān)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)程，作為基準(zhǔn)的職業(yè)道德與敬業(yè)精神，等等。

“咖啡豆股票”計(jì)劃在5月份投票表決，董事會(huì)全體成員一致通過。瞻望這個(gè)表決結(jié)果帶來的發(fā)展前景，他們和我一樣興奮。

就我所知，沒有哪家公司實(shí)行過像“咖啡豆股票”這樣的計(jì)劃——涵蓋面如此之廣，又如此果敢超前。當(dāng)時(shí)我們還是一家自募資金公司，向700多名員工贈(zèng)送股票，還必須得到聯(lián)邦證券交易委員會(huì)的特許豁免（按規(guī)定，若一家公司注冊(cè)股東超過500個(gè)，聯(lián)邦證券交易委員將視其為上市公司）。甚至在今天，你去找找看，特別是做零售的公司，沒有向全體雇員贈(zèng)送股票的。軟件和其他高科技公司有提供股票期權(quán)的事例，但一般也只給它的軟件開發(fā)者或是高技能專業(yè)人員。在零售業(yè)，沒這回事兒。

1991年8月，我們向雇員推出了這項(xiàng)計(jì)劃。9月上旬，我們舉行了一次大型會(huì)議，向大家完整地作了說明。我告訴大家這是我長久以來一個(gè)念念不忘的夢想。當(dāng)時(shí)的首席財(cái)務(wù)官奧林·史密斯作了一個(gè)幻燈片演示，向大家解釋股票分配情況——這是一樁復(fù)雜的事情，就連上市公司的雇員都很難弄明白。每個(gè)雇員都領(lǐng)到一個(gè)系著藍(lán)絲帶的小包，里面有一本詳細(xì)解釋咖啡豆股票方案的小冊(cè)子。我們用蘋果、香檳和小餅干慶祝大家都成為“成長中的……伙伴”，這句話預(yù)示著咖啡豆股票的未來之路。

從那一天開始，我們便停止使用“雇員”這個(gè)詞?，F(xiàn)在我們把公司所有的人都稱為“伙伴”，凡是為公司工作6個(gè)月以上者，都是合法的股權(quán)持有人。甚至兼職伙伴，只要每周工作不少于20小時(shí)，也有同等權(quán)利。

第一次股票贈(zèng)予是在1991年10月1日，也就是在有財(cái)務(wù)收入的第一年接近年末的時(shí)候。每個(gè)伙伴都可以在他（或她）的年基本工資的基礎(chǔ)上獲得價(jià)值12%的股票期權(quán)。舉例說，一個(gè)伙伴如果是年薪20000美元，在此基礎(chǔ)上就能得到價(jià)值2400美元的股票期權(quán)。在那以后，他（或她）每年可以兌現(xiàn)其中的1/5，即第一年低價(jià)額定的股票可按當(dāng)前的價(jià)格賣出，持股人一直可以保留這個(gè)差價(jià)。此后，借助利好的局面，每年10月我們又將股權(quán)提升為基本工資的14%，于是，只要伙伴們還在星巴克，他（或她）就會(huì)得到工資以外14%的收入。股票價(jià)格逐年上揚(yáng)，股票期權(quán)就越來越值錢。

我們的第一個(gè)咖啡豆股票每股價(jià)格是6美元。到1996年9月底完全交付時(shí)，每股價(jià)格已是33美元。但其間由于我們的股票經(jīng)過兩次拆股，每一原始股的期權(quán)分成了4股，其總值是132美元。這么來解釋吧：1991年一年掙2萬美元的伙伴，5年后僅以他們1991年的股票期權(quán)，便可以兌換5萬多美元現(xiàn)金。

不過，在這個(gè)咖啡豆股票還未來得及向人們證明它的任何價(jià)值時(shí)，它對(duì)人們的職業(yè)態(tài)度和工作方法的影響就立竿見影了。我開始注意到人們想方設(shè)法為公司節(jié)省開支，比如，有人乘坐星期六夜間的紅眼航班出差以節(jié)省機(jī)票錢，他們會(huì)說“我是有咖啡豆股票的”這樣的話。大家琢磨著搞革新，降低費(fèi)用，提高銷售額和創(chuàng)造價(jià)值。作為公司的伙伴，他們發(fā)自內(nèi)心地?zé)崆榈貙?duì)待顧客。

這樣一來，便使公司的伙伴們都能認(rèn)識(shí)到創(chuàng)造價(jià)值和利潤的重要性，便使他們與股東的利益掛上鉤了。每個(gè)季度都有一天，我們?cè)诠_論壇上告知大家我們的經(jīng)營業(yè)績，讓時(shí)間去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有時(shí)他們抱怨我們對(duì)數(shù)字關(guān)注太多，但到了晚上，他們又覺得應(yīng)該使自己的個(gè)人要求與公司的總體運(yùn)作保持一種平衡關(guān)系。

如何評(píng)估重視伙伴意見和與他們共同擁有一家公司這種做法的益處呢？你沒法評(píng)估，然而，這里邊的深刻性超過了你的想象?！叭藛T規(guī)模”團(tuán)隊(duì)的一位成員名叫馬丁·舒奈西，他是一個(gè)能說會(huì)道的家伙，高個(gè)子，腦后扎著個(gè)馬尾辮，他在工廠做收貨員，擺弄那些裝滿新鮮咖啡豆的沉甸甸的大麻袋。他曾被邀請(qǐng)到廠外一些地方和辦公室白領(lǐng)一起參加會(huì)議，并被征求意見，對(duì)管理層提出建議和要求，他對(duì)此感到非常驚奇和激動(dòng)。幾個(gè)月后，他走進(jìn)我的辦公室跟我說，我們需要一個(gè)有奉獻(xiàn)精神的專職經(jīng)理——事實(shí)上，他是要我雇他為領(lǐng)班。我叫他把自己的建議寫下來，然后去向業(yè)務(wù)主管們表達(dá)自己的想法。他照此要求做了，6個(gè)月之后，我們就采用了他的建議。

從那一天開始，我們便停止使用“雇員”這個(gè)詞。現(xiàn)在我們把公司所有的人都稱作“伙伴”，凡是為公司工作6個(gè)月以上者，都是合法的股權(quán)持有人。

1992年上半年的一天，馬丁走進(jìn)人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數(shù)工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會(huì)代表他們的利益了?！澳銈冏屛覀児餐乒苓@個(gè)企業(yè)，”他說，“無論有什么投訴，你們都會(huì)解決。你們信任我們，現(xiàn)在我們也要信任你們。

對(duì)我來說，沒有比收到伙伴們對(duì)我的咖啡豆股票的感謝信更讓人感到欣慰的事了。有一樁使我深受觸動(dòng)的事，一個(gè)來自賈尼·多邦斯匹克的伙伴，是1989年加入星巴克的，起初作為戴夫·奧爾森的助手，后來升任西雅圖烘焙工廠的生產(chǎn)調(diào)度員。1994年，她買了第一幢房子，在西雅圖的塞沃德廣場公園附近，那是一幢孟加拉式平房，還帶有一個(gè)“超大的花園”。她以前一直和她姐姐住在一起，最后終于可以買下自己的房子了，就是靠她兌現(xiàn)了一些早期星巴克股票期權(quán)，才出得起10000美元的首付定金。

我時(shí)常聽到諸如此類的消息：馬丁·舒奈西賣出咖啡豆股票買了最新款的哈雷摩托車，誰誰誰買了度假屋，誰誰誰買了古董車。也有的伙伴將手里的股票兌現(xiàn)后帶著一家人去看她丈夫的親戚——那家人她還從未打過照面呢。還有人把股票兌現(xiàn)后支付了大學(xué)學(xué)費(fèi)。聽到這些故事，我更明確了我們所做的一切努力和星巴克的價(jià)值所在——那已經(jīng)超越了買進(jìn)原料和烘焙咖啡來滿足顧客的需求。

如果你把自己的員工視為一輛汽車上可拆卸的零部件，他們也會(huì)以同樣的眼光來看待你。但他們不是零部件，他們每一個(gè)人都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，既需要自我價(jià)值的肯定，也需要金錢來養(yǎng)家糊口。

我真希望星巴克是我老爸曾工作過的公司。雖然由于沒有高學(xué)歷文憑，他也許不可能成為一個(gè)業(yè)務(wù)主管，但如果他在我們的店鋪或是工廠里干一份活，他就不至于由于公司不看重他的價(jià)值而被排斥在公司利益圈之外。他本該得到良好的健康福利保險(xiǎn)和股票期權(quán)，生活在良好的氣氛中。其間，他的建議或是投訴也會(huì)很快被接受，并得到懷有敬意的答復(fù)。

星巴克發(fā)展得越大，某些部門的某些伙伴該得而未得到尊重的可能性就會(huì)越大。如果我們不注意這個(gè)問題，我們就會(huì)面臨比任何財(cái)政問題都要嚴(yán)重得多的問題。

說到底，星巴克如果沒有我們伙伴的投入和熱誠，要贏得源源不斷的客流是不可能的。在企業(yè)經(jīng)營中，這種激情來自于擁有感、信任感和忠誠感。如果你削弱其中任何一項(xiàng)，伙伴就會(huì)把他們的工作僅僅視為一種謀生手段而已。

有時(shí)候，我們會(huì)丟失這種遠(yuǎn)見，特別是星巴克發(fā)展壯大后，最新招入的伙伴和最新開設(shè)的店鋪?zhàn)钣锌赡芾笪覀冎g的距離。但我心里明白，如果我們僅把伙伴視為生產(chǎn)線上的零部件，視為成本中的一項(xiàng)開支，我們就不可能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和價(jià)值。

他們的激情和貢獻(xiàn)是我們的第一競爭優(yōu)勢。失去了這個(gè)，我們就會(huì)全盤皆輸。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對(duì)手不會(huì)！”

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