瓶裝水行業(yè)的競爭格局正經(jīng)歷變革，一批跨界品牌與渠道自有品牌紛紛涌入不斷擠壓原有市場空間，推動行業(yè)競爭向更多維度的方向拓展。

在這一背景下部分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的品牌出現(xiàn)了價格倒掛現(xiàn)象，嚴重影響了渠道信任，若長期無法實現(xiàn)有效突破在消費者心中的品牌認同與市場競爭力恐將逐步弱化。

價格戰(zhàn)的主要“受傷者”是誰？

2025年上半年農(nóng)夫山泉與華潤飲料在飲用水業(yè)務(wù)上呈現(xiàn)出顯著反差，前者包裝水收入達94.43億元同比增長10.7%，雖然僅占其總收入的36.8%但體量已遠超行業(yè)第二名，后者旗下以怡寶為主的包裝水業(yè)務(wù)收入為52.51億元同比下降23.1%，作為主力的小規(guī)格瓶裝水產(chǎn)品跌幅達26.2%。

這一反差背后去年那場激烈的“水戰(zhàn)”成為關(guān)鍵影響因素，在價格戰(zhàn)影響下，飲用水產(chǎn)品價格不斷下探，甚至跌至1元區(qū)間，這對怡寶這樣近九成收入源于此的企業(yè)造成了嚴重沖擊，由于難以在價格戰(zhàn)中不計利潤地跟進降價，導(dǎo)致其核心產(chǎn)品小規(guī)格瓶裝純凈水收入下降8.9%跌至70.28億元，市場份額也從57.1%下滑至52%。

價格戰(zhàn)的本質(zhì)實則是企業(yè)綜合資源實力的較量，農(nóng)夫山泉之所以敢于在包裝水領(lǐng)域發(fā)起低價沖擊，關(guān)鍵在于其背后多元化的產(chǎn)品矩陣提供了堅實支撐，旗下如東方樹葉、茶π等茶飲料，以及NFC果汁等產(chǎn)品均屬于高毛利品類，這些業(yè)務(wù)的利潤可以有效彌補包裝水在價格戰(zhàn)中的短期犧牲，怡寶收入結(jié)構(gòu)高度依賴包裝水，缺乏其他高毛利產(chǎn)品線的利潤反哺，因此在價格戰(zhàn)沖擊下承受了更大壓力。

品牌當前所面臨的困境也折射出快消品行業(yè)中典型的“生態(tài)位陷阱”，過度依賴單一爆品的企業(yè)，即便短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模擴張也難以應(yīng)對來自多品類對手的戰(zhàn)略合圍。

單一依賴水質(zhì)，難以支撐持續(xù)增長

2025年上半年數(shù)據(jù)顯示，怡寶飲料業(yè)務(wù)在整體營收中占比僅為15.4%，遠低于競爭對手農(nóng)夫山泉，后者憑借茶π、東方樹葉等產(chǎn)品飲料業(yè)務(wù)收入已超過總營收的60%，前者目前仍以純凈水為主導(dǎo)產(chǎn)品矩陣中缺乏能夠支撐業(yè)績的爆款飲料，這不僅限制了品牌在多元化競爭中的影響力，也使其在行業(yè)競爭的起點上逐漸陷入“先天不足”的被動局面。

隨著飲料行業(yè)進入多維競爭階段，單一依賴水質(zhì)已難以支撐持續(xù)增長，當前瓶裝水更多扮演的是吸引消費者的流量入口角色，真正推動利潤增長的核心則來自于高毛利的飲料品類。

以農(nóng)夫山泉為例，其以天然水為引流基礎(chǔ)再借助功能型飲料尖叫、果汁系列NFC等產(chǎn)品實現(xiàn)更高盈利，2025年上半年其飲料業(yè)務(wù)占比已達63.1%，顯示出飲料正成為企業(yè)增長的主引擎。

相比之下怡寶仍深陷“水強飲弱”的結(jié)構(gòu)困境，盡管曾嘗試推出風(fēng)味飲料卻始終未能形成規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致在行業(yè)價值戰(zhàn)中處于被動地位盈利空間持續(xù)受到擠壓。

進一步分析該品牌的轉(zhuǎn)型難題可以發(fā)現(xiàn)其長期積累的“水基因”在拓展飲料業(yè)務(wù)時反而成為文化障礙，純凈水業(yè)務(wù)強調(diào)標準化、穩(wěn)定性和安全性，飲料行業(yè)則更依賴快速迭代與情感聯(lián)結(jié)。

比如一些新銳品牌通過私域運營和社交媒體種草迅速打開市場，但該品牌在這些方面幾乎難見痕跡，受制于傳統(tǒng)標準化思維其所推出的飲料產(chǎn)品不僅更新節(jié)奏緩慢，也難以與消費者建立深度共鳴，導(dǎo)致在飲料賽道長期難以打開局面。

面對過度依賴水業(yè)務(wù)所帶來的發(fā)展瓶頸，品牌必須集中優(yōu)勢資源重塑產(chǎn)品開發(fā)邏輯，逐步構(gòu)建起具有自身特色的飲料產(chǎn)品線，從而在激烈的行業(yè)競爭中贏得更多主動權(quán)。

渠道管控，“價格倒掛”與“渠道信任”危機何解？

怡寶當前所經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型陣痛在渠道層面表現(xiàn)得尤為明顯，據(jù)經(jīng)銷商反映，品牌為達成短期銷量目標采取了后返費用補貼進貨的方式，盡管此舉在表面上拉動了出貨量卻實際擾亂了價格體系，甚至引發(fā)部分地區(qū)出現(xiàn)價格倒掛。

比如進貨價為每箱100元的怡寶純凈水，終端回收價僅為90元，這種寅吃卯糧的促銷手段，不僅直接壓縮了經(jīng)銷商的利潤更埋下了渠道秩序混亂的隱患。

對經(jīng)銷商而言選擇代理產(chǎn)品的核心考量始終是持續(xù)而穩(wěn)定的利潤，這也是維系渠道忠誠度的關(guān)鍵所在，為了完成任務(wù)導(dǎo)致虧本銷售，短期內(nèi)或許能維持合作關(guān)系，但長期持續(xù)將嚴重挫傷其信心，畢竟沒有商家愿意長期做賠本買賣。

一旦利潤無法保障品牌的渠道根基難免受到侵蝕，改革是推動發(fā)展的必要之舉，但節(jié)奏與方法的把握尤為關(guān)鍵，某皮牌此前推動的渠道改革包括引入一級批發(fā)商、推進渠道扁平化等，其初衷本在于提升效率降低中間成本，但由于改革步伐過于激進未能在打破舊有體系的同時建立起有效的新秩序，也未給原有經(jīng)銷商群體規(guī)劃出清晰的轉(zhuǎn)型路徑，導(dǎo)致長期形成的渠道生態(tài)受到劇烈沖擊，其結(jié)果非但未能解決原有問題反而加劇了體系動蕩，進一步激化了價格與信任危機。

對于瓶裝水企業(yè)而言，渠道管控并非簡單的加減法，不能為追求短期業(yè)績而采取透支未來的補貼策略，也不應(yīng)在改革中忽視原有渠道生態(tài)的承受能力，應(yīng)在保障經(jīng)銷商合理利潤的基礎(chǔ)上平衡短期目標與長期利益，以穩(wěn)健的節(jié)奏推進渠道重構(gòu)，使渠道真正成為品牌持續(xù)發(fā)展的支撐。

“第二曲線”遲遲未能爆發(fā)？

在當下競爭日趨白熱化的飲品市場中，不少傳統(tǒng)品牌正積極探索新的增長路徑，近年來在新品布局上持續(xù)發(fā)力，僅2025年上半年就推出了十幾款飲料新品，覆蓋茶飲、草本植物、果汁、運動飲料等多個細分品類，但密集的新品上市并未帶來預(yù)期的市場反響，其飲料業(yè)務(wù)收入始終未能突破十億元大關(guān)。

要探尋其飲料業(yè)務(wù)增長乏力背后的根源就無法回避消費者心中根深蒂固的品牌認知，長期以來該品牌幾乎與純凈水畫上等號，這一認知在幫助品牌穩(wěn)固水品類市場地位的同時，也為其拓展飲料品類構(gòu)筑了一道隱形的壁壘，比如其新推出的“佐味茶事”升級版試圖以“0糖0卡”作為賣點，但在消費者心中同類產(chǎn)品的主要選擇仍是東方樹葉或三得利等已建立起品類認知的品牌。

該品牌雖多次強調(diào)將飲料作為第二增長曲線但實際投入明顯不足，數(shù)據(jù)顯示2024年其研發(fā)費用僅5335萬元占比0.4%，遠低于行業(yè)其他品牌，這直接制約了產(chǎn)品創(chuàng)新與迭代效率。

近三年年均約十億的品牌推廣費用也多傾斜于水業(yè)務(wù)，飲料線僅重點扶持“至本清潤”，不過整體支持也較為薄弱，導(dǎo)致未能形成鮮明品牌風(fēng)格與市場爆款，制約了在飲料賽道建立競爭優(yōu)勢。

不可否認品牌持續(xù)推新顯示其對市場趨勢敏銳，但在飲料行業(yè)產(chǎn)品力僅是競爭門檻，真正的決勝關(guān)鍵在于品牌力，如今消費者不僅關(guān)注口感與成分，更看重品牌傳遞的人格特質(zhì)與場景共鳴，該品牌飲料缺乏鮮明主張，既未構(gòu)建獨特消費場景也未能塑造差異化品牌人格，導(dǎo)致眾多新品難以脫穎而出。

是否被跨界者與渠道自有品牌雙重擠壓？

在瓶裝水市場所面臨的競爭格局正日益復(fù)雜，除了傳統(tǒng)水企持續(xù)施加壓力，越來越多的跨界品牌正憑借其品牌影響力和渠道資源加速入局，零售渠道也紛紛推出自有品牌瓶裝水以高性價比吸引價格敏感型消費者。

如盒馬推出的深層天然水550ml×12瓶售價為11.9元，單瓶價格不足1元；山姆的無標簽飲用天然水1.5L×12瓶每提約30.8元，折合單瓶約2.57元，這些新競爭者的涌入不斷擠壓怡寶原有的市場份額，使其在市場趨于飽和的環(huán)境下面臨更大挑戰(zhàn)。

面對來自不同維度競爭者的沖擊僅依靠傳統(tǒng)品牌影響力已難以破局，必須從產(chǎn)品、價格、渠道及營銷等多個層面進行策略升級，比如針對部分渠道品牌在線上市場的強勢表現(xiàn)，其可加速布局即時零售并與社區(qū)團購平臺合作推出小規(guī)格家庭裝產(chǎn)品，以拓展下沉市場覆蓋實現(xiàn)對不同消費群體的精準觸達，從而穩(wěn)固自身市場地位。

瓶裝水行業(yè)的競爭邏輯已發(fā)生根本性變化，不再僅是品牌之間的較量，當下已升級為供應(yīng)鏈效率和渠道滲透能力的綜合比拼，在供應(yīng)鏈方面實現(xiàn)成本優(yōu)化與高效履約是關(guān)鍵；在渠道層面則需廣泛觸達多元消費場景，提升終端覆蓋密度。

增收不增利的困境怎么破解？

數(shù)據(jù)顯示，某品牌2025年上半年的營收同比下滑18%凈利潤下降28%，但其銷售費用率卻攀升至30.4%，從資金投入方向看，企業(yè)將大量資源用于渠道補貼與促銷、新品研發(fā)推廣以及品牌營銷與渠道優(yōu)化等。

比如2024至2025年間品牌持續(xù)對經(jīng)銷商進行價格補貼，部分產(chǎn)品每箱補貼達2元，意圖維持市場份額，不過高額投入并未帶來預(yù)期效果，反而暴露出費用使用效率偏低、投入產(chǎn)出失衡的問題，未能有效推動業(yè)績增長。

當前飲用水行業(yè)整體增速放緩，市場競爭日趨白熱化，企業(yè)發(fā)展重心已從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理能力的提升，在這一背景下成本控制與運營效率成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。

隨著消費者趨于理性、價格敏感度提高，企業(yè)難以通過提價緩解成本壓力，如果無法有效管控生產(chǎn)、物流、營銷等環(huán)節(jié)的成本，或優(yōu)化運營流程以提升周轉(zhuǎn)效率，即便營收規(guī)模得以維持，高企的成本也將持續(xù)擠壓利潤空間，使企業(yè)陷入發(fā)展困境。

為應(yīng)對利潤壓力品牌采取了提升自產(chǎn)率與推動物流改革等措施，據(jù)悉其自產(chǎn)率已提高至70%，以減少對外部代工廠的依賴降低代工成本，據(jù)分析自有工廠的毛利率通常較代工高出約5個百分點；物流方面則通過優(yōu)化運輸路線和整合配送資源，壓縮了倉儲與運輸費用。

但在行業(yè)價格戰(zhàn)持續(xù)的背景下，企業(yè)仍需不斷讓利以保持市場份額，加之轉(zhuǎn)型過程中的前期投入持續(xù)消耗資源，這些降本措施所帶來的節(jié)約，仍難以完全抵消利潤所受的侵蝕，盈利下滑態(tài)勢未能扭轉(zhuǎn)，凸顯出管理效率優(yōu)化的緊迫性。

破局之路在何方？

面對業(yè)績下滑的壓力，該品牌曾推出“水業(yè)務(wù)守份額、飲料業(yè)務(wù)求增長、渠道改革提效率”的組合策略，試圖穩(wěn)住市場基本盤，但在激烈的行業(yè)競爭與消費需求快速變遷的背景下，該策略未能有效扭轉(zhuǎn)局面。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年其小規(guī)格瓶裝水收入下降8.9%至70.28億元，市場份額也從57.1%收縮至52%，水業(yè)務(wù)面臨嚴峻的份額保衛(wèi)戰(zhàn)，與此同時飲料業(yè)務(wù)增長乏力渠道改革亦未達預(yù)期，反映出品牌在當前市場環(huán)境中亟需探索更適配的發(fā)展路徑。

基于當前形勢該品牌需分階段推進戰(zhàn)略調(diào)整，比如短期內(nèi)可以將核心任務(wù)放在穩(wěn)住水業(yè)務(wù)基本盤，通過優(yōu)化運營體系修復(fù)渠道利潤；中長期則需聚焦飲料板塊，力爭打造1-2個具有爆款潛力的產(chǎn)品，以創(chuàng)新驅(qū)動打破增長瓶頸，并同步推動品牌形象煥新，拉近與不同圈層消費者的情感連接為可持續(xù)發(fā)展筑牢根基。

可以說品牌已進入“斷臂求生”的關(guān)鍵階段，必須作出戰(zhàn)略性的取舍，這意味著有必要主動收縮低效市場、淘汰非核心產(chǎn)品，避免資源在過度分散中被消耗，轉(zhuǎn)而將人力與資金聚焦于核心區(qū)域，推進區(qū)域市場的精耕細作，在此過程中品牌應(yīng)努力構(gòu)建“水+飲”協(xié)同發(fā)展的生態(tài)體系，以市場與產(chǎn)品的深度運營，取代過去追求覆蓋廣度的擴張模式，從而提升資源效率和區(qū)域競爭力。

行業(yè)思考：此次農(nóng)夫山泉推出1元綠瓶水所引發(fā)的價格戰(zhàn)中，怡寶成為受影響顯著的一方，這背后暴露出一些問題如收入過度依賴基礎(chǔ)水業(yè)務(wù)缺乏高利潤產(chǎn)品布局以抵御市場波動，渠道端為追求銷量采取的補貼政策也在一定程度上擾亂了價格體系，也就是說包裝水行業(yè)已不能僅靠單一品類規(guī)模應(yīng)對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，構(gòu)建均衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并維護渠道健康才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。