今年火鍋行業(yè)的整體規(guī)模仍保持著穩(wěn)健增長(zhǎng)，但增速已明顯放緩，從上市企業(yè)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也能看到賽道面臨較大的盈利壓力，行業(yè)發(fā)展的冷氣與自身所代表的“熱氣騰騰”形成鮮明對(duì)比。

面對(duì)營(yíng)收下降、客流下滑、客單價(jià)持續(xù)下降等多重壓力，頭部企業(yè)通過供應(yīng)鏈整合與加盟模式創(chuàng)新等方式積極展開“自救”，想要在存量市場(chǎng)中開辟新的增長(zhǎng)路徑。

全鏈路提效，以規(guī)模降成本

前段時(shí)間，呷哺呷哺發(fā)布了2025年中期業(yè)績(jī)報(bào)告，財(cái)報(bào)顯示集團(tuán)收入為19.42億元，較去年同期的23.95億元下降18.9%，其中主力品牌銷售額下降13.5%，但利潤(rùn)由2024年上半年的406萬元增長(zhǎng)至2025年上半年的2973萬元。

這種“收入減少、虧損收窄”的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，在持續(xù)承壓的餐飲行業(yè)中顯得尤為獨(dú)特，事實(shí)上該品牌已歷經(jīng)多年虧損，但近期通過一系列戰(zhàn)略性調(diào)整在逆境中展現(xiàn)出企穩(wěn)向好的勢(shì)頭，這種積極的自救嘗試與初步成效，為同行業(yè)其他品牌提供了較具參考價(jià)值的轉(zhuǎn)型樣本。

在品牌的自救舉措中供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化起到了關(guān)鍵作用，比如搭建集中化采購(gòu)體系，將旗下全品牌的食材需求進(jìn)行整合，針對(duì)牛羊肉、蔬菜、調(diào)味品等核心品類推行“統(tǒng)一尋源、統(tǒng)一議價(jià)、統(tǒng)一配送”模式，不僅砍掉了中間環(huán)節(jié)的層層加價(jià)，又憑借規(guī)模化采購(gòu)的體量?jī)?yōu)勢(shì)斬獲供應(yīng)商讓利，有效壓低整體采購(gòu)成本。

同時(shí)還借助數(shù)字化系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)商管理，構(gòu)建分級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制，從食材品質(zhì)、交付效率、價(jià)格穩(wěn)定性等關(guān)鍵維度對(duì)合作伙伴進(jìn)行篩選與優(yōu)化，筑牢供應(yīng)鏈源頭的可控性。

而供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)在成本控制上的優(yōu)勢(shì)十分顯著，蜀海供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)顯示，憑借龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和穩(wěn)定的需求量，頭部火鍋品牌通過大規(guī)模集中采購(gòu)，通常能獲得比中小品牌優(yōu)惠15%-20%的食材價(jià)格。

該品牌作為擁有相當(dāng)規(guī)模的連鎖企業(yè)近期的成本優(yōu)化成果，恰恰印證了通過供應(yīng)鏈集采來壓縮成本空間的可行性與有效性，也證明了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建一道堅(jiān)固而高效的供應(yīng)鏈護(hù)城河，或許比追逐短期的營(yíng)收增長(zhǎng)更具長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義。

利益共同體，組織變革釋放增長(zhǎng)動(dòng)能

除了供應(yīng)鏈上的改革外，上述品牌還推出有別于傳統(tǒng)加盟模式的“三方持股”機(jī)制，由集團(tuán)持有60%股權(quán)，店長(zhǎng)及核心員工組成的合伙人團(tuán)隊(duì)持股30%高管團(tuán)隊(duì)持股10%，在初批21位合伙人參與的5家試點(diǎn)門店中，全部達(dá)成盈利目標(biāo)，北京的一個(gè)合伙門店更實(shí)現(xiàn)5個(gè)月回本的亮眼成績(jī)。

北京的一家合伙人表示，過去僅拿固定薪資，如今能直接參與門店30%利潤(rùn)的分紅，這種深度利益綁定模式成效顯著，據(jù)了解合伙店日均翻臺(tái)率達(dá)4.2次，較直營(yíng)店提升20%，品牌方面規(guī)劃未來三年將合伙店規(guī)模拓展至500家，屆時(shí)占總門店數(shù)量的比例將達(dá)50%。

行業(yè)中其他品牌通過組織機(jī)制驅(qū)動(dòng)發(fā)展的成功案例同樣值得借鑒，比如海底撈的“師徒制”，老店長(zhǎng)在自身門店實(shí)現(xiàn)盈利后可通過培育新店長(zhǎng)賺更多的錢，當(dāng)所帶新店長(zhǎng)通過公司考評(píng)后，雙方將啟動(dòng)合作開店模式，門店經(jīng)營(yíng)效益直接掛鉤三方收益，如果出現(xiàn)虧損則由三方共同承擔(dān)，這一機(jī)制也促使老店長(zhǎng)傾囊傳授運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

長(zhǎng)期來看餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)或?qū)⒏蕾嚧祟惥婊\(yùn)營(yíng)模式，通過激活“人”的能動(dòng)性，在標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性之間找到平衡，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)在變化市場(chǎng)中穩(wěn)健成長(zhǎng)。

定位模糊、戰(zhàn)略失誤，分散競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)前火鍋市場(chǎng)呈現(xiàn)出鮮明的差異化競(jìng)爭(zhēng)格局，各品牌通過精準(zhǔn)定位構(gòu)建獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。比如海底撈強(qiáng)調(diào)服務(wù)至上、顧客至上，在顧客等位、用餐過程中提供美甲、兒童游樂、互動(dòng)服務(wù)等增值體驗(yàn)；巴奴毛肚火鍋則聚焦產(chǎn)品細(xì)分，通過“毛肚火鍋開創(chuàng)者”的定位強(qiáng)化品類認(rèn)知，以菌湯、鮮鴨血等爆品組合搶占品質(zhì)火鍋心智。

性價(jià)比路線同樣成就了一批特色品牌，盒馬火鍋依托新零售供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，推出99元雙人套餐等高性價(jià)比組合，實(shí)現(xiàn)線上線下流量互通；貴州火鍋品牌憑借傳統(tǒng)且成本相對(duì)較低的酸湯制作工藝，以高性價(jià)比搶占消費(fèi)者心智。

反觀呷哺呷哺一直在大眾與高端之間搖擺導(dǎo)致品牌認(rèn)知模糊，2016年戰(zhàn)略調(diào)整后從原本的快餐模式轉(zhuǎn)向輕正餐，意圖塑造高端形象，隨之而來的就是價(jià)格的提高，2017年-2020年客單價(jià)由48.4元攀升至62.3元，而2024年5月又公開宣布下調(diào)價(jià)格全面調(diào)整套餐體系，單人套餐降幅達(dá)8元整體價(jià)格下調(diào)約10%，也側(cè)面說明了戰(zhàn)略失誤。

旗下主打小火鍋模式的湊湊所面臨的市場(chǎng)反饋也不樂觀，社交媒體上不少網(wǎng)友認(rèn)為其環(huán)境雖好但性價(jià)比不高，創(chuàng)新更多體現(xiàn)在外觀而非食材本質(zhì)上，場(chǎng)景設(shè)計(jì)也缺乏清晰方向。并且火鍋與茶飲的場(chǎng)景較為沖突，社交媒體上有消費(fèi)者表示吃完火鍋根本就不想喝茶，這種強(qiáng)行結(jié)合的模式并不能被市場(chǎng)接受。

此前還曾嘗試以“火鍋+奶茶”模式吸引年輕群體，獨(dú)立出來的茶飲品牌“茶米茶”定價(jià)接近喜茶與奈雪，卻未能持續(xù)推出有競(jìng)爭(zhēng)力的新品，在茶飲行業(yè)激烈迭代的背景下，該品牌仍固守“新中式人文茶館”的模糊概念未形成有效吸引力。

這些案例足以說明定位模糊對(duì)品牌可持續(xù)發(fā)展的影響，對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)深入分析目標(biāo)客群需求，明確核心價(jià)值主張，通過持續(xù)優(yōu)化的產(chǎn)品體系、服務(wù)體驗(yàn)或價(jià)格策略強(qiáng)化品牌標(biāo)簽，避免陷入戰(zhàn)略搖擺的困境。

情緒價(jià)值當(dāng)?shù)?，“體驗(yàn)化、社交化”稍顯不足

在年輕人追求更高層次的體驗(yàn)需求影響下，餐飲消費(fèi)逐漸向“體驗(yàn)化、情感化”方向發(fā)展，麥肯錫研究顯示，超過60%的Z世代消費(fèi)者更看重獨(dú)特的體驗(yàn)而非產(chǎn)品本身，但現(xiàn)在許多餐飲品牌在體驗(yàn)化和社交化方面仍顯不足，未能充分滿足年輕群體對(duì)互動(dòng)和個(gè)性化服務(wù)的期待。

在產(chǎn)品維度上，可以聚焦創(chuàng)新開發(fā)符合Z世代口味的多樣化菜品，這方面可以借鑒成功品牌的經(jīng)驗(yàn)，比如廉恭蜀火鍋持續(xù)推出錫盟羊肉卷、熊貓羊上腦、牛肉蝦滑等這類具有辨識(shí)度的菜品，精準(zhǔn)契合了當(dāng)代消費(fèi)者對(duì)健康與品質(zhì)的升級(jí)需求。

在營(yíng)銷層面可以借助社交媒體實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)觸達(dá)，比如農(nóng)耕記采用創(chuàng)新“戶外現(xiàn)炒”直播模式，將鏡頭從標(biāo)準(zhǔn)化室內(nèi)直播間轉(zhuǎn)向黑龍江五常稻田核心產(chǎn)區(qū)，從源頭真材實(shí)料到烹飪工藝細(xì)節(jié)再到成品菜品呈現(xiàn)，完整透明地展現(xiàn)了品牌全鏈條制作流程，精準(zhǔn)滿足了消費(fèi)者對(duì)菜品安全的需求，數(shù)據(jù)顯示抖音平臺(tái)上直播平均在線人數(shù)環(huán)比激增136.5%，用戶觀看時(shí)長(zhǎng)提升84.1%，在線峰值突破5萬人。

體驗(yàn)維度上可以打造沉浸式用餐環(huán)境，有關(guān)報(bào)告指出沉浸式餐廳客單價(jià)通常比普通餐廳高，但顧客的體驗(yàn)消費(fèi)意愿卻更強(qiáng)，比如撈寶街以“老北京潮火鍋”為定位，融合老北京傳統(tǒng)美食與現(xiàn)代數(shù)字技術(shù)，店內(nèi)通過360度環(huán)繞LED顯示屏、AI驅(qū)動(dòng)的光影系統(tǒng)和主題場(chǎng)景切換，營(yíng)造出“五感”聯(lián)動(dòng)的沉浸式用餐氛圍。

全維度創(chuàng)新能有效彌補(bǔ)體驗(yàn)化和社交化的不足，精準(zhǔn)觸達(dá)Z世代年輕客群，擁抱這一趨勢(shì)不僅有助于提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還能推動(dòng)行業(yè)向更人性化和可持續(xù)方向發(fā)展，品牌需持續(xù)關(guān)注消費(fèi)者需求變化靈活調(diào)整策略，從而在快速演變的市場(chǎng)中保持活力。

火鍋格局演變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力強(qiáng)勁

雖然上述舉措對(duì)于火鍋品牌翻身有著一定借鑒，但當(dāng)前火鍋行業(yè)正處于深刻變革之中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正從單一維度轉(zhuǎn)向綜合能力的較量，隨著消費(fèi)需求日益多元化與精細(xì)化，無論是新銳品牌還是傳統(tǒng)老店都面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力。

頭部火鍋品牌規(guī)模優(yōu)勢(shì)正持續(xù)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)壁壘，進(jìn)一步拉大其與中腰品牌之間的差距。比如某毛肚火鍋為了達(dá)成嚴(yán)格的食材品控標(biāo)準(zhǔn)與24小時(shí)新鮮配送的目標(biāo)，構(gòu)建了覆蓋半徑達(dá)600公里的中央廚房服務(wù)體系，還通過持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)線規(guī)劃、技術(shù)革新及排版模式等環(huán)節(jié)的精益管理，致力于不斷提升中央廚房的運(yùn)營(yíng)效能，以強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其打造的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈、中央處理、配送到門店管理與人員調(diào)配的全鏈條覆蓋，尤其在門店端，系統(tǒng)能對(duì)核心原料的庫(kù)存狀況及保質(zhì)期進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控與智能分析，從而顯著提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率，2022年至2024年間庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低了約40%。

新興競(jìng)爭(zhēng)者也在以創(chuàng)新模式破局火鍋市場(chǎng)，它們通常聚焦于特定消費(fèi)場(chǎng)景，憑借特色鍋底、區(qū)域風(fēng)味或沉浸式空間設(shè)計(jì)塑造差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

比如某品牌以“山系自然”為核心理念，打造園林式就餐環(huán)境，融入枯木、綠植等自然元素，為消費(fèi)者營(yíng)造城市逃離的情緒體驗(yàn)，精準(zhǔn)吸引注重慢消費(fèi)的中高端客群，據(jù)了解其店內(nèi)約80%的食材空運(yùn)自原產(chǎn)地，如阿壩州高原黃牛、云貴川野生菌菇，突出食材的新鮮與自然屬性；在服務(wù)層面采用全直營(yíng)模式確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并提供一對(duì)一的桌邊服務(wù)進(jìn)一步強(qiáng)化用戶體驗(yàn)。

全方位的競(jìng)爭(zhēng)在推動(dòng)行業(yè)整體升級(jí)的同時(shí)，也顯著提高了新品牌的入場(chǎng)門檻與運(yùn)營(yíng)難度，面對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，火鍋品牌亟需構(gòu)建系統(tǒng)性的發(fā)展策略，不僅應(yīng)注重核心產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，還要加強(qiáng)供應(yīng)鏈的韌性與響應(yīng)能力以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)。

副線延伸、跨界布局……拓展新業(yè)務(wù)危機(jī)四伏

近年來，不少火鍋品牌為突破市場(chǎng)瓶頸開始嘗試拓展新業(yè)務(wù)尋求增長(zhǎng)點(diǎn)，試圖通過多元業(yè)態(tài)吸引更廣泛的消費(fèi)群體，但這類舉措大多是對(duì)現(xiàn)有資源的再利用。

某品牌通過“紅石榴計(jì)劃”孵化了14個(gè)餐飲子品牌，涵蓋烤肉、炸雞、中式快餐、麻辣燙、烘焙等多個(gè)品類，如“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印薄靶∴藧壅ā薄笆八！chwasua”等，這些子品牌通過平價(jià)定位和差異化服務(wù)如夜宵主題店、萌寵派對(duì)店吸引年輕消費(fèi)群體。

除了向餐飲副線延伸，部分品牌還選擇了跨界經(jīng)營(yíng)，比如小龍坎不再僅僅滿足于提供堂食火鍋，而是積極開發(fā)并推廣自家的預(yù)包裝火鍋底料、自熱火鍋等零售產(chǎn)品，直接進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的快消品賽道，希望將品牌從餐廳場(chǎng)景延伸至家庭餐桌。

但想要在這些看似關(guān)聯(lián)實(shí)則迥異的新領(lǐng)域闖出一片天并非易事，以呷哺呷哺旗下的烤肉品牌“趁燒”為例，該品牌于2022年9月推出，其上海店曾表現(xiàn)突出月營(yíng)業(yè)收入一度超過250萬元，但后續(xù)市場(chǎng)發(fā)展并未如預(yù)期般順利，到2024年7月就已關(guān)閉了位于上海及全國(guó)范圍內(nèi)的所有門店。

新領(lǐng)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、模式差異等都是嚴(yán)峻的考驗(yàn)，這要求品牌不僅要有開拓的勇氣，更需對(duì)新業(yè)務(wù)有深刻的洞察和長(zhǎng)期的耕耘策略，否則很容易陷入四面出擊，卻收效甚微的尷尬境地。

關(guān)店和成本削減不是長(zhǎng)久之計(jì)

上一財(cái)年，呷哺呷哺能夠成功收窄虧損主要得益于一系列果斷的收縮戰(zhàn)略，財(cái)報(bào)顯示，截至2025年6月底，其在全球共運(yùn)營(yíng)937家門店，其中918家位于中國(guó)大陸，回顧上半年在開設(shè)32家新店的同時(shí)，關(guān)閉了52家門店凈減少20家，與去年同期相比總門店數(shù)更是減少了135家。

在門店總量收縮的同時(shí)也在持續(xù)優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)，旗下兩個(gè)品牌紛紛加大在一二線城市的布點(diǎn)密度，并逐步縮減在三四線及以下城市的門店數(shù)量，意圖清出低效門店進(jìn)一步提升單店盈利水平。

但依賴關(guān)店和“勒緊褲腰帶”式的成本削減并不是長(zhǎng)久之計(jì)，當(dāng)一個(gè)品牌的店面數(shù)量持續(xù)收縮，觸達(dá)消費(fèi)者的范圍必然會(huì)隨之降低，在某個(gè)區(qū)域關(guān)閉了唯一門店，就等于主動(dòng)放棄了該區(qū)域的整個(gè)市場(chǎng)，短期雖節(jié)省了成本長(zhǎng)期看卻損害了品牌根基。

真正的破局之道在于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和模式的創(chuàng)新突破，比如其旗下品牌通過“火鍋+茶憩”的業(yè)態(tài)融合，成功開辟了新賽道，就主品牌而言未來或許可以深入挖掘特色鍋底與文化內(nèi)涵，賦予用餐更多情感與體驗(yàn)價(jià)值，還可以借助科技手段打造沉浸式就餐環(huán)境，以差異化體驗(yàn)重塑品牌吸引力，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力。

行業(yè)思考：呷哺呷哺上半年?duì)I收下滑虧損收窄，其集采降本、創(chuàng)新加盟模式的自救為行業(yè)提供參考，但火鍋市場(chǎng)分化顯著定位模糊、單純關(guān)店節(jié)流難持久，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)品牌需貼合Z世代體驗(yàn)化需求，全維度創(chuàng)新從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展。