2025年12月31日，中國(guó)一汽正式宣布董修惠任一汽-大眾汽車有限公司黨委書(shū)記、總經(jīng)理，原一汽-大眾黨委副書(shū)記、工會(huì)主席聶強(qiáng)則接任董修惠此前擔(dān)任的一汽豐田副總經(jīng)理、一汽豐田銷售公司黨委書(shū)記、總經(jīng)理職務(wù)。同日披露的集團(tuán)管理層分工調(diào)整顯示，原兼任一汽-大眾總經(jīng)理的集團(tuán)黨委常委、副總經(jīng)理陳彬回歸集團(tuán)層面，專注分管大營(yíng)銷、品牌建設(shè)及出口相關(guān)工作。一系列調(diào)整，形成了覆蓋兩大核心合資板塊的管理層級(jí)優(yōu)化。

在新能源轉(zhuǎn)型提速、價(jià)格戰(zhàn)硝煙未散、全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇的行業(yè)背景下，作為中國(guó)一汽利潤(rùn)貢獻(xiàn)與規(guī)模體量的核心支柱，一汽-大眾與一汽豐田的此次管理層換防，絕非簡(jiǎn)單的崗位輪換。這背后既承載著集團(tuán)層面優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化本土運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)的深層考量，也折射出主流合資車企在轉(zhuǎn)型深水區(qū)尋求突破的迫切訴求。

董修惠的使命：為一汽-大眾注入確定性

董修惠堪稱一汽體系內(nèi)成長(zhǎng)起來(lái)的“全能型”管理人才。1991年從長(zhǎng)春理工大學(xué)機(jī)械設(shè)計(jì)與制造專業(yè)畢業(yè)后，他從第二發(fā)動(dòng)機(jī)廠實(shí)驗(yàn)中心技術(shù)員做起，在一汽體系內(nèi)深耕三十余年，完整經(jīng)歷了中國(guó)汽車工業(yè)從合資起步、快速擴(kuò)張到存量競(jìng)爭(zhēng)的全過(guò)程。這種深厚的行業(yè)積淀與企業(yè)歸屬感，使其成為接掌一汽-大眾的最佳人選，而其豐富的跨品牌營(yíng)銷與管理經(jīng)驗(yàn)，更是契合當(dāng)前一汽-大眾轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)的核心需求。

回顧董修惠的職業(yè)生涯，其在一汽-大眾與一汽豐田兩大核心板塊的任職經(jīng)歷均堪稱亮眼。2015年至2020年擔(dān)任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理期間，他精準(zhǔn)把握SUV市場(chǎng)爆發(fā)的機(jī)遇，推動(dòng)SUV產(chǎn)品線全面投放，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)連續(xù)六年銷量超200萬(wàn)輛的業(yè)績(jī)，并曾連續(xù)18個(gè)月穩(wěn)居國(guó)內(nèi)乘用車市場(chǎng)銷量冠軍。在此期間，他率先提出“相生共贏”的理念，推動(dòng)捷達(dá)（參數(shù)丨圖片）品牌成功獨(dú)立上市，建立“摩捷出行”移動(dòng)出行業(yè)務(wù)，并統(tǒng)籌制定新能源產(chǎn)品營(yíng)銷方案，為一汽-大眾的體系建設(shè)與轉(zhuǎn)型布局奠定了基礎(chǔ)。

2022年12月調(diào)任一汽豐田后，董修惠再次展現(xiàn)了應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的能力。他提出“大廠擔(dān)當(dāng)”理念，推動(dòng)智能電混雙擎技術(shù)落地，帶領(lǐng)一汽豐田在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中連續(xù)完成銷量目標(biāo)。面對(duì)行業(yè)內(nèi)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，他率先拋出“合資新力量”概念，倡導(dǎo)新用戶、新汽車、新?tīng)I(yíng)銷、新使命的“四新”理念，呼吁行業(yè)回歸安全、原創(chuàng)與長(zhǎng)期主義，展現(xiàn)出深厚的行業(yè)洞察力與社會(huì)責(zé)任感。這種在兩大合資品牌的管理經(jīng)驗(yàn)，使其對(duì)不同合資模式的運(yùn)營(yíng)邏輯、產(chǎn)品特性與市場(chǎng)需求有著深刻理解，為接掌一汽-大眾后的全面工作奠定了基礎(chǔ)。

董修惠接掌的一汽-大眾，正站在轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵路口。經(jīng)過(guò)陳彬任職一年的大膽改革，企業(yè)已完成戰(zhàn)略重構(gòu)、組織變革與體系激活的轉(zhuǎn)型鋪墊，推動(dòng)中德協(xié)同向本土主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，為后續(xù)發(fā)展確定了清晰方向。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)同樣不容忽視。當(dāng)前，一汽-大眾依然面臨銷量與盈利承壓的局面，新能源轉(zhuǎn)型的速度與成效仍需進(jìn)一步提升。如何將產(chǎn)品儲(chǔ)備轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)基本盤(pán)、強(qiáng)轉(zhuǎn)型”的雙線目標(biāo)，是董修惠需要應(yīng)對(duì)的核心挑戰(zhàn)。根據(jù)規(guī)劃，2026年起，一汽-大眾將新增多款為中國(guó)市場(chǎng)量身打造的新車型，這些車型的成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)轉(zhuǎn)型的成色。

此外，奧迪業(yè)務(wù)的發(fā)展不確定性也為其工作帶來(lái)了壓力，2025年奧迪準(zhǔn)備在中國(guó)調(diào)整發(fā)展計(jì)劃，未來(lái)的產(chǎn)品布局、商業(yè)模式均處于協(xié)商階段，如何在維護(hù)股東利益的前提下，推動(dòng)奧迪品牌在中國(guó)市場(chǎng)的穩(wěn)定發(fā)展，考驗(yàn)著董修惠的戰(zhàn)略智慧與協(xié)調(diào)能力。

聶強(qiáng)南下：為一汽豐田注入“大眾經(jīng)驗(yàn)”

與董修惠的履新形成呼應(yīng)，聶強(qiáng)的南下同樣意味深長(zhǎng)。這位1979年出生的少壯派高管，在一汽體系內(nèi)擁有二十四年?duì)I銷履歷，核心履歷覆蓋商用車、合資乘用車、高端自主品牌與品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)等多個(gè)領(lǐng)域。他于2019年1月加入一汽-大眾，先后擔(dān)任銷售有限責(zé)任公司副總經(jīng)理（大眾品牌網(wǎng)絡(luò)與培訓(xùn)）、副總經(jīng)理（大眾品牌銷售計(jì)劃）等職務(wù)；2021年1月調(diào)任一汽集團(tuán)營(yíng)銷中心（紅旗銷售公司）副總經(jīng)理；2024年底，聶強(qiáng)出任一汽-大眾黨委副書(shū)記、工會(huì)主席，協(xié)助推進(jìn)轉(zhuǎn)型變革，在商品規(guī)劃與落地等關(guān)鍵領(lǐng)域積累了扎實(shí)經(jīng)驗(yàn)。此次執(zhí)掌一汽豐田銷售板塊，他面臨的局面與一汽-大眾既有相似之處，又有獨(dú)特難點(diǎn)。

相似之處在于，一汽豐田同樣面臨合資品牌的共性壓力：新能源汽車市場(chǎng)份額亟待提升，品牌在智能化浪潮中的聲量需要加強(qiáng)，盈利空間受到擠壓。2025年，一汽豐田憑借燃油和油電混合動(dòng)力產(chǎn)品，守住了約80萬(wàn)輛的年銷量基本盤(pán)，顯示了其強(qiáng)大的體系韌性與用戶基礎(chǔ)。然而，在自主品牌新能源車型的持續(xù)攻勢(shì)下，僅守住現(xiàn)有陣地顯然不夠。一汽豐田需要找到一條能夠放大自身優(yōu)勢(shì)，又能快速補(bǔ)強(qiáng)短板的轉(zhuǎn)型路徑。

聶強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)在于，他剛剛親身參與并推動(dòng)了一汽-大眾過(guò)去一年的轉(zhuǎn)型歷程，在產(chǎn)品規(guī)劃與落地方面積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于正處在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的一汽豐田而言具備參考意義。例如，如何更有效地推動(dòng)組織架構(gòu)向以客戶為中心轉(zhuǎn)型，如何在股東合作中爭(zhēng)取更多本土化研發(fā)與決策權(quán)，如何平衡傳統(tǒng)燃油車?yán)麧?rùn)與新能源業(yè)務(wù)投入之間的關(guān)系。聶強(qiáng)從大眾帶來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，或許能幫助一汽豐田在轉(zhuǎn)型中少走一些彎路。

但挑戰(zhàn)同樣明顯。首先，聶強(qiáng)從未在一汽豐田體系內(nèi)工作過(guò)，需要時(shí)間熟悉其獨(dú)特的企業(yè)文化、管理風(fēng)格以及供應(yīng)商與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。如何快速建立信任，融入團(tuán)隊(duì)，并推行必要的改革，是他的首要課題。其次，與大眾集團(tuán)相比，豐田在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的全球戰(zhàn)略上更為審慎，其在華的新能源產(chǎn)品投放節(jié)奏和技術(shù)路線與中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前的主流需求存在一定差異。聶強(qiáng)需要充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)能力，在尊重股東方戰(zhàn)略的同時(shí)，為中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)取更貼合實(shí)際需求的產(chǎn)品資源。

更為深層的挑戰(zhàn)在于品牌價(jià)值重塑。在自主品牌向上突破、新勢(shì)力品牌強(qiáng)調(diào)科技感的雙重影響下，豐田傳統(tǒng)的“省心耐用”形象需要注入新的時(shí)代內(nèi)涵。如何將豐田在混動(dòng)技術(shù)等領(lǐng)域的長(zhǎng)期積累，轉(zhuǎn)化為當(dāng)下消費(fèi)者能夠感知和認(rèn)同的科技形象？如何在營(yíng)銷中更好地講述豐田的電動(dòng)化故事，而不讓消費(fèi)者產(chǎn)生轉(zhuǎn)型緩慢的印象？這要求銷售體系不僅賣車，更要成為品牌價(jià)值轉(zhuǎn)型的傳遞者和塑造者。

在此背景下，聶強(qiáng)需在“穩(wěn)”與“進(jìn)”之間找到精妙的平衡點(diǎn)。一方面，必須捍衛(wèi)并優(yōu)化一汽豐田在燃油車和混動(dòng)車市場(chǎng)的既有優(yōu)勢(shì)，這是當(dāng)前利潤(rùn)和銷量的基石。另一方面，必須以更大的力度和更靈活的方式，推動(dòng)新能源車的銷售占比提升，探索新的渠道模式，并賦能經(jīng)銷商進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他的南下，承載著為一汽豐田這艘航船校準(zhǔn)航向、注入新動(dòng)能的期待。

站在2025年末的時(shí)間節(jié)點(diǎn)回望，中國(guó)汽車市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型變革已進(jìn)入深水區(qū)，合資車企面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力與發(fā)展機(jī)遇并存。一汽-大眾與一汽豐田的此次換帥，是中國(guó)合資車企本土化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的重要一步。董修惠與聶強(qiáng)兩位本土管理者的上任，不僅承載著企業(yè)轉(zhuǎn)型突破的重任，也寄托著行業(yè)對(duì)合資車企在新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的期待。

對(duì)于董修惠掌舵的一汽-大眾而言，如何將豐富的產(chǎn)品儲(chǔ)備轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)成果，推動(dòng)營(yíng)銷體系轉(zhuǎn)型定型，實(shí)現(xiàn)“突破”之年的戰(zhàn)略目標(biāo)，將是其未來(lái)一年的核心任務(wù)。對(duì)于聶強(qiáng)帶領(lǐng)的一汽豐田來(lái)說(shuō)，如何借鑒一汽-大眾的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，加快新能源轉(zhuǎn)型步伐，優(yōu)化營(yíng)銷與渠道體系，實(shí)現(xiàn)品牌與銷量的雙重提升，同樣充滿挑戰(zhàn)。兩大合資品牌的轉(zhuǎn)型成效，不僅將影響一汽集團(tuán)的整體發(fā)展，也將為中國(guó)合資車企的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供重要的參考樣本。