在合資品牌普遍面臨智電轉(zhuǎn)型陣痛的當(dāng)下，業(yè)內(nèi)對于“合資模式2.0”的探索已不局限于單純的品牌營銷，而是深入到了更底層的體制變革。1月14日，一汽-大眾捷達(dá)汽車科技有限公司在成都宣告成立 ，這件事可以被看作是合資車企試圖通過權(quán)力位移和職能補(bǔ)全，來重構(gòu)市場競爭力的深層實(shí)驗(yàn)。

這標(biāo)志著捷達(dá)正經(jīng)歷一次從單一“產(chǎn)品品牌”向覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售全價(jià)值鏈“科技公司”的實(shí)質(zhì)性跨越 。這種轉(zhuǎn)變背后的邏輯，反映了合資車企在決策鏈條、資源耦合以及市場響應(yīng)機(jī)制上的重塑。

長期以來，合資子品牌在內(nèi)部定位上更接近于銷售事業(yè)部，核心職能集中在營銷與渠道，研發(fā)及決策權(quán)通常保留在總部或外方母公司。這種架構(gòu)在燃油車時(shí)代運(yùn)行順暢，但在節(jié)奏極快的新能源市場，其決策路徑冗長的弊端便顯現(xiàn)出來。

捷達(dá)此次調(diào)整的核心，是將品牌序列重塑為獨(dú)立的科技實(shí)體 。新公司不再僅僅是母公司旗下的一個(gè)銷售單元，而是補(bǔ)齊了上游的研發(fā)與供應(yīng)環(huán)節(jié) 。這種研、產(chǎn)、供、銷一體化的敏捷組織，旨在建立一個(gè)能夠獨(dú)立運(yùn)行、快速反饋的本地化閉環(huán) 。

根據(jù)相關(guān)職能劃分，新公司被授予了更多面向本土市場的研發(fā)與快速?zèng)Q策權(quán) 。這意味著，未來的產(chǎn)品可以更直接地利用中國一汽的供應(yīng)鏈體系，并銜接德國大眾的全球技術(shù)資源 。這種權(quán)力的讓渡，實(shí)際上是在傳統(tǒng)合資體制內(nèi)部，嘗試孵化出一個(gè)具備更高靈活性和市場響應(yīng)速度的運(yùn)營主體。

捷達(dá)科技公司的成立，并非單一企業(yè)的孤立動(dòng)作，而是在地方政府、中國一汽與德國大眾三方優(yōu)勢資源深度融合的邏輯下完成的 。這種協(xié)作模式突破了過去合資模式中中外雙方單純的博弈，轉(zhuǎn)向了更高維度的利益綁定。

政府端的要素保障：屬地政府不僅提供戰(zhàn)略引領(lǐng)，更在要素保障和生態(tài)構(gòu)建上給予系統(tǒng)性支持 。捷達(dá)被定義為“鏈主”企業(yè)，其發(fā)展深度綁定了四川打造千億級汽車生態(tài)集群的目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)區(qū)域產(chǎn)業(yè)向高端化、智能化升級 。

中國一汽的體系能力注入：作為主要股東，中國一汽將其在技術(shù)研發(fā)、智能制造及供應(yīng)鏈方面的成熟體系能力全方位注入新公司 。這種深度介入確保了捷達(dá)能夠快速接入中國最高效的供應(yīng)生態(tài) 。

德國大眾的資源開放：大眾汽車集團(tuán)的角色正從品牌授權(quán)方轉(zhuǎn)向資源賦能者 。除了開放全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的電動(dòng)化平臺，還利用其全球網(wǎng)絡(luò)為捷達(dá)的海外業(yè)務(wù)拓展提供支撐 。

這種多維驅(qū)動(dòng)的結(jié)構(gòu)，使得捷達(dá)能夠同時(shí)汲取本土供應(yīng)鏈的敏捷性與跨國巨頭的技術(shù)積淀，形成了不同于傳統(tǒng)合資的本土化運(yùn)營范式。

在產(chǎn)品層面，捷達(dá)科技公司的成立明確釋放了品牌加速轉(zhuǎn)向新能源市場的信號。這種轉(zhuǎn)型并非小規(guī)模的修補(bǔ)，而是基于新架構(gòu)、新平臺的重新起步。

按照規(guī)劃，公司將在2028年前推出5款全新車型，其中4款為新能源產(chǎn)品 。這一產(chǎn)品配比反映了捷達(dá)試圖在未來三年內(nèi)，通過高密度的電動(dòng)化產(chǎn)品矩陣主動(dòng)擁抱行業(yè)變革 。技術(shù)邏輯上，新公司將聚焦新平臺、新架構(gòu)、智能輔助駕駛及智能座艙等前沿領(lǐng)域，強(qiáng)化本土自主研發(fā)能力 。這種“技術(shù)商品雙輪驅(qū)動(dòng)”的思路，旨在將大眾的駕駛輔助解決方案與捷達(dá)高效的本土運(yùn)營體系融合，筑牢品牌煥新的根基 。

在發(fā)展路徑上，捷達(dá)設(shè)定了“扎根四川、輻射全國、走向海外”的路線 。這標(biāo)志著該品牌已不滿足于在國內(nèi)存量市場中守成，而是試圖在更廣闊的維度尋求增量。

規(guī)模增長目標(biāo)：公司錨定了中期產(chǎn)銷40-50萬輛的目標(biāo) 。這一目標(biāo)的達(dá)成，依賴于其能否在組織機(jī)制上實(shí)現(xiàn)徹底的向新向智轉(zhuǎn)型 。

出海戰(zhàn)略布局：值得關(guān)注的是其對海外市場的野心。捷達(dá)計(jì)劃利用中國智造的成本優(yōu)勢和供應(yīng)鏈體系，穩(wěn)步開拓海外重點(diǎn)市場，目標(biāo)是打造“中國智造”出海的新標(biāo)桿 。

捷達(dá)汽車科技公司的成立，可以視為合資車企在轉(zhuǎn)型下半場的一次自我重構(gòu)。過去，合資模式的核心關(guān)鍵詞是“規(guī)�！迸c“引進(jìn)”；而現(xiàn)在的關(guān)鍵詞已轉(zhuǎn)向“效率”、“本土研發(fā)”與“全價(jià)值鏈運(yùn)營”。

通過成立獨(dú)立運(yùn)營的科技公司，并引入屬地政府的深度支持，捷達(dá)本質(zhì)上是在嘗試通過體制創(chuàng)新來破解合資車企決策緩慢的結(jié)構(gòu)性問題。這種從“制造工廠”向“科技主體”的身份躍遷，或許才是合資車企在新能源時(shí)代保持長久競爭力的關(guān)鍵所在。