一家優(yōu)秀的零售企業(yè)，不能只是某幾家門店“特別好”，而是能在不同城市、不同團隊、不同周期中，把同一套體系穩(wěn)定復(fù)制出來。流程是否清晰、管理是否可復(fù)制、人才是否能快速培養(yǎng)，決定了企業(yè)能否跨區(qū)域擴張并保持一致體驗。如果一套模式只能在特定人、特定地點成立，那它更像個案成功，而非核心競爭力。

宋清輝 多家媒體特約評論員、著名經(jīng)濟學(xué)家

2025年3月29日，我在微博詞條#胖東來基層員工平均月薪9886元#下發(fā)表了“一家沒有什么核心競爭力的企業(yè)，只能變著花樣靠流量活著?！币虼?，胖東來集團向我公開索賠100萬元人民幣。

我之所以認(rèn)為“胖東來沒有核心競爭力”，并不是出于情緒化判斷，更不是為了制造對立，而是基于長期觀察中國零售業(yè)運行邏輯后的理性結(jié)論。在當(dāng)下的輿論環(huán)境中，只要對胖東來提出不同看法，往往就會被迅速貼上“不理解善意”“否定先進經(jīng)驗”的標(biāo)簽。但恰恰相反，正因為希望中國實體零售真正走得更遠(yuǎn)，才有必要把一些被神話的概念，重新拉回到商業(yè)與基本面上來討論。

首先需要厘清一個被頻繁混淆的問題：高工資、服務(wù)好，并不等同于核心競爭力。高薪和優(yōu)質(zhì)服務(wù)當(dāng)然值得肯定，但它們更多是結(jié)果，而非原因。真正的核心競爭力，通常體現(xiàn)在難以被復(fù)制的能力上，例如穩(wěn)定的供應(yīng)鏈控制、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、清晰的成本優(yōu)勢、成熟的管理體系或獨特的商業(yè)模式。而高工資和好服務(wù)，在零售行業(yè)并不存在技術(shù)壁壘，只要企業(yè)愿意投入、愿意補貼，短期內(nèi)任何同行都可以做到。一旦行業(yè)環(huán)境變化、利潤空間收縮，這種“用錢堆出來的優(yōu)勢”往往最先承壓。因此，把高薪與服務(wù)質(zhì)量本身當(dāng)作核心競爭力，本身就是對商業(yè)規(guī)律的誤讀。

進一步看胖東來的分配模式，其對外宣稱長期將95%以上的利潤分給員工，目的是讓員工過得幸福，并呼應(yīng)“共同富?！钡睦硐?。從價值取向上看，這種表達(dá)很容易獲得好感，但從現(xiàn)代企業(yè)治理角度看，卻存在明顯隱患。企業(yè)利潤的合理分配，需要在員工激勵、再投資、風(fēng)險準(zhǔn)備和長期發(fā)展之間保持平衡。將幾乎全部利潤用于當(dāng)期分配，意味著對未來不確定性的緩沖能力極弱，也壓縮了技術(shù)升級、模式迭代和跨周期發(fā)展的空間。這種模式更像一種道德動員，而非可持續(xù)的制度安排?，F(xiàn)代企業(yè)的責(zé)任，不是以犧牲自身長期健康為代價來展示“善意”，而是在可持續(xù)的前提下，建立穩(wěn)定、透明、可復(fù)制的分配機制。

更值得警惕的是，一些被包裝為“關(guān)懷”的管理做法，已經(jīng)越過了企業(yè)應(yīng)有的邊界。于東來曾公開表示，胖東來員工不許靠父母買房買車，結(jié)婚彩禮和酒席規(guī)模也要受到限制。這類表態(tài)在輿論場中常被解讀為“價值引導(dǎo)”或“反對攀比”，但從法律與現(xiàn)代管理常識看，它們顯然觸及了員工的私人生活領(lǐng)域。企業(yè)可以倡導(dǎo)價值觀，但無權(quán)以制度或隱性壓力干涉員工的家庭財產(chǎn)來源、婚姻習(xí)俗和個人選擇。這類做法至少存在明顯爭議，甚至可能涉嫌違法。把企業(yè)文化延伸到員工生活的方方面面，本身就不是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的治理方式。

再看一則更具現(xiàn)實意味的案例。2025年，胖東來一名工作12年的老員工被辭退，并提起勞動仲裁與訴訟。最終，一審和二審法院均認(rèn)定，公司規(guī)章制度制定程序合法，內(nèi)容不違反法律規(guī)定，且該員工曾參加培訓(xùn)并簽字確認(rèn)，因此公司解除勞動合同“合法、合理”，不構(gòu)成違法解除。這一判決在法律層面或許站得住腳，但從價值層面看，卻與胖東來長期對外宣稱的“自由·愛”理念形成了強烈反差。當(dāng)企業(yè)強調(diào)情懷、溫度與關(guān)懷，卻在具體管理中嚴(yán)格依規(guī)、毫不留情地解除一名老員工的勞動關(guān)系，這種落差本身就說明，其所謂“理念”，更多是一種對外敘事，而非真正嵌入制度的內(nèi)在原則。

一言以蔽之，胖東來之所以容易被神話，恰恰是因為它的很多做法停留在情感與道德層面，而沒有經(jīng)受住長期、系統(tǒng)的商業(yè)檢驗。一旦企業(yè)被塑造成“不能被質(zhì)疑”的樣板，外界的理性討論就會被壓制，問題也更容易被延后甚至被掩蓋。我堅持認(rèn)為，真正的核心競爭力，必須經(jīng)得起周期波動、制度審視和同行復(fù)制的挑戰(zhàn)，而不是建立在輿論光環(huán)和道德敘事之上。

我的這些判斷，依然只是一個獨立經(jīng)濟學(xué)家基于公開信息和專業(yè)邏輯的觀點，而不是對任何企業(yè)作出道德裁決。恰恰相反，如果一家企業(yè)連這樣的討論都無法承受，那么它所展示的“強大”，本身就值得重新審視。

在我看來，一家優(yōu)秀的零售企業(yè)，不能只是某幾家門店“特別好”，而是能在不同城市、不同團隊、不同周期中，把同一套體系穩(wěn)定復(fù)制出來。流程是否清晰、管理是否可復(fù)制、人才是否能快速培養(yǎng)，決定了企業(yè)能否跨區(qū)域擴張并保持一致體驗。如果一套模式只能在特定人、特定地點成立，那它更像個案成功，而非核心競爭力。