近日，青島產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布一則掛牌信息，青島西海岸公控環(huán)保集團有限公司和青島西海岸公控投資有限公司轉(zhuǎn)讓青島海西再生資源有限公司（下稱“海西再生資源”）70%的股權(quán)，掛牌底價僅為1000元。

此次交易的這兩家轉(zhuǎn)讓方均有著國資背景，背后是青島西海岸公用事業(yè)集團有限公司（下稱“西海岸公用事業(yè)集團”）。

而這一接近“白送”的價格，也與國有資產(chǎn)“寸土不讓”的固有印象形成巨大反差。

千元底價的邏輯

海西再生資源成立于2019年，注冊資本900萬元。在運營數(shù)年后，不僅未能實現(xiàn)盈利，反而陷入了嚴重的財務(wù)泥潭。

根據(jù)2024年年度審計報告，公司全年營業(yè)收入為444.6萬元，而利潤總額卻是 -1007.75萬元 。進入2025年，情況未見好轉(zhuǎn)，截至10月31日公司營收僅86.95萬元，凈利潤虧損327.16萬元，并且虧損仍在持續(xù)擴大。這意味著，公司經(jīng)營活動完全無法覆蓋其成本與費用，處于嚴重的“失血”狀態(tài)。

“資不抵債”，是理解1000元底價的關(guān)鍵。即便將海西再生資源的所有資產(chǎn)全部變賣，也無法償還其債務(wù)，還存在超過千萬的巨大窟窿。對于其國資股東而言，海西再生資源已經(jīng)不是一項資產(chǎn)，而是一個不斷吞噬現(xiàn)金流、拖累整體財務(wù)表現(xiàn)的沉重“包袱”。

而明確了海西再生資源的“負資產(chǎn)”本質(zhì)，1000元的“象征性”定價邏輯也就不難理解了。

當然，1000元并非轉(zhuǎn)讓的核心對價，而是一個法律和程序意義上的“象征性”價格。本次交易的核心在于受讓方需要承接海西再生資源高達數(shù)千萬且仍在增長的巨額債務(wù)。這才是本次交易中，買方需要付出的真實“代價”。

1000元底價的設(shè)定，清晰地向市場傳遞了一個信息：本次交易是為了尋找一個有能力的“接盤俠”，將這個“燙手山芋”合法合規(guī)地轉(zhuǎn)移出去。這也意味著，西海岸國資已經(jīng)啟動了對旗下不良資產(chǎn)的“清創(chuàng)”手術(shù)。

西海岸國資的“減法”與“加法”

任何一次資產(chǎn)處置，都隱藏著操盤者的深層戰(zhàn)略意圖。海西再生資源的“清倉”式轉(zhuǎn)讓，正是西海岸國資在新一輪國企改革背景下，進行戰(zhàn)略重塑和資源優(yōu)化配置棋局中的一步。

這步棋，既是“減法”，也是“加法”。

青島市在2025年的國資工作要點中明確提出要“加快清理退出非主業(yè)非優(yōu)勢資產(chǎn)”。西海岸公用事業(yè)集團剝離海西再生資源這一嚴重虧損的非核心資產(chǎn)，正是這一戰(zhàn)略的精準體現(xiàn)。

做“減法”的目的，也是為了更好地做“加法”。西海岸公用事業(yè)集團近期新設(shè)立了水務(wù)投資開發(fā)公司和新能源熱力公司，顯示出其正加快在清潔能源、水務(wù)一體化等方向的公用事業(yè)核心領(lǐng)域布局。剝離海西再生資源，也是為了給其水務(wù)、新能源業(yè)務(wù)發(fā)展騰出資源。

這一退一進，清晰地勾勒出西海岸國資“有所為、有所不為”的戰(zhàn)略路徑，主動從不擅長、不具優(yōu)勢的競爭性領(lǐng)域退出，將力量集中于具有核心競爭力的主責主業(yè)。

有進有退才是常態(tài)

西海岸國資的此次操作，在國有企業(yè)改革的實踐中并非孤例。以象征性價格轉(zhuǎn)讓嚴重資不抵債的子公司，是近年來各地國資處置不良資產(chǎn)、優(yōu)化資本布局的常用手段。

這種處置方式的核心邏輯在于，接受沉沒成本，并以最小的代價甩掉最大的包袱，為未來的發(fā)展掃清障礙。

2025年12月，瀘州老窖集團旗下一家國有控股企業(yè)以1元的價格，掛牌轉(zhuǎn)讓其持有的面臨經(jīng)營困境的小額貸款公司20%的股權(quán)。這表明，地方國資利用象征性價格剝離不良金融資產(chǎn)，是一種常見的運作模式。

在A股上市公司中，以1元或0元價格轉(zhuǎn)讓虧損子公司的案例更為普遍。例如，云南城投、金杯汽車、雪萊特等公司都曾有過類似操作。這些公司轉(zhuǎn)讓的標的，幾乎無一例外都是嚴重虧損、凈資產(chǎn)為負的“包袱”。

這些案例共同證明，西海岸國資對海西再生資源的1000元轉(zhuǎn)讓，是一次遵循市場規(guī)則、借鑒成熟經(jīng)驗的專業(yè)化資本運作。

1000元，對于一筆股權(quán)交易而言微不足道，但這個數(shù)字卻蘊含著豐富的信號和深刻的邏輯。它宣告了一個舊模式的終結(jié)：國企不再對旗下的虧損“包袱”無休止地“輸血”，而是選擇以市場化的方式果斷“斷腕”。

通過“減法”甩掉包袱，通過“加法”布局未來。這一退一進之間，展現(xiàn)的是國有資本運營從規(guī)模擴張向質(zhì)量效益提升的根本性轉(zhuǎn)變。