被戲稱(chēng)為“意大利沙縣”“貧民窟的米其林”的薩莉亞，曾經(jīng)用超低價(jià)的披薩、牛排和無(wú)限暢飲的飲料占據(jù)了低價(jià)西餐的半壁江山，贏得了資本市場(chǎng)的掌聲與社交媒體的無(wú)數(shù)贊譽(yù)。

但是在玩?？駳g背后事情并沒(méi)有那么樂(lè)觀。

在2025年，這個(gè)國(guó)內(nèi)餐飲史上最殘酷的“價(jià)格戰(zhàn)元年”，所有品牌都在大刀闊斧地變革，而薩莉亞對(duì)此卻充滿(mǎn)頓感，雖然它依然便宜、高效、穩(wěn)定。但問(wèn)題恰恰出在“沒(méi)變”上，這并不是口味的問(wèn)題，甚至不是價(jià)格的問(wèn)題。

這是面對(duì)迭代速度快十倍的工業(yè)化餐飲2.0模式時(shí)，所表現(xiàn)出的那種典型的、結(jié)構(gòu)性的“水土不服”。

而那些模仿薩莉亞的“學(xué)徒們”，不僅學(xué)會(huì)了它的招數(shù)，更用一種充滿(mǎn)時(shí)代特色的“暴力美學(xué)”供應(yīng)鏈體系，完成了對(duì)這位“老師傅”的反向圍剿。

當(dāng)“窮鬼套餐”不再是獨(dú)家特權(quán)

薩莉亞的2025財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，全球銷(xiāo)售額約121億元人民幣，同比增長(zhǎng)14.3%。凈利潤(rùn)約5.3億元人民幣，同比上漲37%，連續(xù)第三年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。

但增長(zhǎng)之外，其實(shí)有更值得關(guān)注的潛在問(wèn)題。

作為深耕我國(guó)市場(chǎng)多年的日本餐飲巨頭，其中國(guó)區(qū)營(yíng)業(yè)收入僅為33億元人民幣，同比增長(zhǎng)6.3%，且高度依賴(lài)新店開(kāi)業(yè)帶來(lái)的增長(zhǎng)，而且在上海、廣州、北京等成熟的市場(chǎng)，其分公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)了不同程度的下滑，部分地區(qū)跌幅甚至超過(guò)了20%。

可以說(shuō)在過(guò)去的商場(chǎng)餐飲叢林中，人均35元的薩莉亞是唯一的綠洲，但這塊綠洲早已被“沙化”。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)都在下沉，當(dāng)“9.9元”成為餐飲標(biāo)配時(shí)，薩莉亞曾經(jīng)倚重的“價(jià)格錨點(diǎn)”便失效了。

必勝客推出了“WOW店”模式，披薩價(jià)格直接下探到20-30元區(qū)間，裝修還比薩莉亞好。而肯德基的“瘋狂星期四”也已經(jīng)常態(tài)化。更不用說(shuō)像“南城香”“米村拌飯”這種本土快餐霸主，3元自助早餐、20元管飽的套餐比比皆是。

而且哪怕是薩莉亞的忠實(shí)顧客，對(duì)于其漲價(jià)敏感度也極高。去年部分菜品微漲1-2元，立刻在社交媒體上引發(fā)了“背刺打工人”的輿論風(fēng)波?？梢哉f(shuō)雖然用戶(hù)們愛(ài)薩莉亞，愛(ài)的不是品牌本身，而是“性?xún)r(jià)比高的美味”。

一旦這種便宜感變得不那么絕對(duì)，用戶(hù)的忠誠(chéng)度就會(huì)像沙子一樣流失。如果說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)只是表象，那么供應(yīng)鏈模式的代際差異，才是薩莉亞感到“水土不服”的病灶所在。

雖然薩莉亞是“中央廚房+預(yù)制菜”模式的鼻祖，早在幾十年前就建立了一套從農(nóng)場(chǎng)、加工廠到中央廚房涵蓋原材料的垂直供應(yīng)鏈。而且這種全產(chǎn)業(yè)鏈的重資產(chǎn)模式，能夠在保證菜品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)成本的極致壓縮。

所以在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，這是我國(guó)餐飲企業(yè)仰望并不斷借鑒的“神技”，然而“教會(huì)徒弟，餓死師傅”。本土餐飲品牌在偷師多年后，已經(jīng)進(jìn)化出了一套更適合我國(guó)國(guó)情的“供應(yīng)鏈暴力美學(xué)”。

以米村拌飯為例，它利用我國(guó)極度成熟的社會(huì)化物流和第三方食品工廠，在短短幾年內(nèi)門(mén)店數(shù)量達(dá)到了1800家以上，其擴(kuò)張速度數(shù)倍于薩莉亞。

不僅SKU比薩莉亞更少，全部預(yù)制，甚至不需要廚師，員工只需要負(fù)責(zé)加熱和攪拌。還能利用我國(guó)過(guò)剩的食品加工產(chǎn)能，通過(guò)大規(guī)模集采壓低成本，效率不輸薩莉亞，但資產(chǎn)更輕，掉頭更快。

而且本土品牌是“堂食+外賣(mài)+抖音團(tuán)購(gòu)”三輪驅(qū)動(dòng)，而薩莉亞至今對(duì)外賣(mài)保持著極高的警惕。因此，在餓了么和美團(tuán)上，你很難看到薩莉亞的大規(guī)模推廣，甚至很多門(mén)店根本不送外賣(mài)。

雖然他的邏輯是自洽的，避免外賣(mài)平臺(tái)的高扣點(diǎn)擊穿薩莉亞微薄的利潤(rùn)紅線，但是這種僅僅依賴(lài)堂食的模式過(guò)于“古典”，甚至說(shuō)拒絕外賣(mài)可以說(shuō)等于拒絕了增長(zhǎng)的一半可能性。

尤其是在寫(xiě)字樓午餐場(chǎng)景，“徒弟們”靠著外賣(mài)騎手把餐食送到了白領(lǐng)的工位上，而薩莉亞還停留在“請(qǐng)你走到店里來(lái)吃”的堂食時(shí)代。這種對(duì)渠道變化的反應(yīng)遲鈍，讓薩莉亞逐漸流失了對(duì)年輕客群的掌控力。

日式“精益”撞上中式“內(nèi)卷”

“水土不服”的另一個(gè)深層原因，在于管理文化的沖突。薩莉亞代表了典型的日式管理哲學(xué)：精益求精、穩(wěn)健、長(zhǎng)周期決策，可以說(shuō)這種“工匠精神”在慢速增長(zhǎng)的市場(chǎng)非常有效。

比如，薩莉亞的菜單設(shè)計(jì)非?？茖W(xué)，每一個(gè)動(dòng)作都經(jīng)過(guò)秒級(jí)測(cè)算，為了提高效率，他們甚至研發(fā)了不會(huì)滴水的拖把，以及不用托盤(pán)就能一次端起多個(gè)盤(pán)子的技巧，這些都大大降低了門(mén)店的人力成本。

但在我國(guó)這個(gè)“內(nèi)卷之王”的市場(chǎng)，它顯出了僵化的一面。其核心商業(yè)模式的剛性使其極難適應(yīng)市場(chǎng)的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，任何試圖提升體驗(yàn)的舉動(dòng)都可能動(dòng)搖其成本根基，這是一個(gè)兩難的困局。

為什么這么說(shuō)？因?yàn)樗_莉亞的整個(gè)體系都是圍繞“成本最低化”構(gòu)建的。如果要提升服務(wù)質(zhì)量，就需要增加人手、加強(qiáng)培訓(xùn)，如果要改善就餐環(huán)境，就需要投入資金進(jìn)行門(mén)店升級(jí)改造，這將使得單店成本大幅升高。

而且如果要降低菜品的“預(yù)制感”，更是需要改革中央廚房和門(mén)店后廚的運(yùn)作模式，那將是傷筋動(dòng)骨的系統(tǒng)性工程。而且這些舉措無(wú)一例外都與其“摳”到極致的成本控制哲學(xué)背道而馳。

薩莉亞面臨的不再是簡(jiǎn)單的“要不要升級(jí)”的問(wèn)題，而是“能不能升級(jí)”的根本性難題，可以說(shuō)它正在被自己過(guò)去的成功模式所束縛。

更何況市場(chǎng)對(duì)“性?xún)r(jià)比”的定義正在悄然發(fā)生變化，不再是單一維度的“絕對(duì)低價(jià)”，而是包含了服務(wù)、環(huán)境、品質(zhì)在內(nèi)的綜合體驗(yàn)價(jià)值。當(dāng)消費(fèi)者愿意為一杯精品咖啡支付30元時(shí)，他們對(duì)15元一盤(pán)的意面所附加的期望值也在同步提高。

若是無(wú)法跟上這種變化，其“性?xún)r(jià)比”的標(biāo)簽就可能被市場(chǎng)重新定義為“廉價(jià)”，這種品牌認(rèn)知的緩慢侵蝕，遠(yuǎn)比一時(shí)的利潤(rùn)下滑更為危險(xiǎn)。更何況當(dāng)下市場(chǎng)的特點(diǎn)是“唯快不破”，很多所謂的“網(wǎng)紅爆款”，生命周期可能只有三個(gè)月。

而薩莉亞的菜單更新頻率和新品研發(fā)速度顯然是跟不上大眾味蕾的喜新厭舊。并且薩莉亞幾乎不做廣告，在之前可以說(shuō)是“用品質(zhì)說(shuō)話”但在流量算法時(shí)代，這簡(jiǎn)直是“隱形人”。而本土品牌已經(jīng)跑通了薩莉亞花了三十年建立的成本模型，并且加上了“互聯(lián)網(wǎng)杠桿”。

而新一代餐飲品牌其實(shí)更像是一家“內(nèi)容公司”，在社交平臺(tái)上鋪天蓋地地找探店博主，在直播間里叫賣(mài)9.9元的套餐，在小紅書(shū)上制造“打卡點(diǎn)”，消費(fèi)者每天被數(shù)以百計(jì)的餐飲信息轟炸時(shí)，不發(fā)聲的薩莉亞只能依賴(lài)“老粉”的回購(gòu)。

而薩莉亞仍然只是一家“餐廳”，雖然它在社交媒體上有“自來(lái)水”，但這種被動(dòng)流量是不可控的，而且一旦出現(xiàn)“漲價(jià)風(fēng)波”等負(fù)面輿情時(shí)，缺乏主動(dòng)發(fā)聲渠道的品牌往往極其被動(dòng)。

下沉路被供應(yīng)鏈半徑的“物理鎖死”

既然一、二線城市卷不動(dòng)了，去三、四線城市及縣城行不行？這似乎是所有消費(fèi)品牌的救命稻草，蜜雪冰城就是最好的例子。但對(duì)薩莉亞來(lái)說(shuō)，下沉市場(chǎng)可能并不適合。

很多人疑惑，為什么蜜雪冰城能開(kāi)到兩萬(wàn)家，薩莉亞辛苦耕耘了二十余年才幾百家？核心原因在于供應(yīng)鏈半徑。蜜雪冰城賣(mài)的是粉末、糖漿，運(yùn)輸極其方便，常溫物流即可覆蓋全國(guó)。薩莉亞賣(mài)的是意面、披薩、肉類(lèi)，高度依賴(lài)?yán)滏湣?/p>

而且薩莉亞的低價(jià)就是建立在“高效流轉(zhuǎn)”之上，若是門(mén)店距離中央廚房太遠(yuǎn)，那么激增的物流成本就瞬間會(huì)吞噬掉那點(diǎn)微薄的利潤(rùn)，所以薩莉亞只能?chē)@其核心城市進(jìn)行“圈層式擴(kuò)張”，而無(wú)法像本土快餐那樣進(jìn)行“跳躍式擴(kuò)張”。

更殘酷的是，下沉市場(chǎng)不僅有物流難題，還有“強(qiáng)龍難壓地頭蛇”的困境。在縣城，房租成本和人力成本邏輯與一線城市完全不同，很多縣城餐飲店都是夫妻店、父子店，他們自己就是員工，不需要考慮人力成本，也不需要昂貴的中央廚房。

而且下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)于“預(yù)制菜”的接受度其實(shí)比一線城市要低很多，一線城市為了效率可以妥協(xié)，但小城市講究“鍋氣”。薩莉亞這種明顯的“工業(yè)化微波爐食品”口感，在下沉市場(chǎng)很容易遭遇口碑滑鐵盧。

而且在三、四線城市，20塊錢(qián)吃好的選擇太多了。薩莉亞的“意式風(fēng)情”在小鎮(zhèn)青年眼中，可能不如一頓熱騰騰的自助小火鍋來(lái)得實(shí)在。

但是薩莉亞依然是一家極其優(yōu)秀、有著深厚底蘊(yùn)的企業(yè)，其財(cái)務(wù)健康程度遠(yuǎn)超90%的同行，其廣州新工廠也計(jì)劃在2026年投產(chǎn)，投資3000萬(wàn)美元，能夠大大強(qiáng)化其供應(yīng)鏈的效率與覆蓋面。但在餐飲行業(yè)的語(yǔ)境下，2026年太遠(yuǎn)了。

而兩年時(shí)間足以讓餐飲市場(chǎng)重新洗牌兩次。這種長(zhǎng)周期的重資產(chǎn)投入，在面對(duì)瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，顯得既壯烈又遲緩，那個(gè)“只要便宜就能為所欲為”的藍(lán)海市場(chǎng)，早已一去不復(fù)返。

薩莉亞面對(duì)的不僅是成本的壓力，更是我國(guó)本土商業(yè)物種的維度進(jìn)化。“國(guó)產(chǎn)學(xué)徒們”用更輕的資產(chǎn)、更瘋狂的資本、更快的迭代速度和更無(wú)孔不入的數(shù)字化觸角，正在拆解薩莉亞的護(hù)城河。

對(duì)于薩莉亞來(lái)說(shuō)，如果不能在保持低價(jià)基因的同時(shí)，學(xué)會(huì)“學(xué)徒們”的“快”與“狠”，那么它的天花板，可能已經(jīng)觸手可及。

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