「 沖刺“1+1+1＞3”量利突破 」

作者 | 甄 瑤

編輯 | 李國(guó)政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

誰也沒想到，一群平均年齡不到22歲的小伙子，把中國(guó)足球的熱血，重新拉回大眾視野。

2026年U23男足亞洲杯中，U23國(guó)足隊(duì)員一路披荊斬棘、過關(guān)斬將，每一場(chǎng)都拼到最后一秒。

1月24日決賽，即便0:4不敵上屆冠軍日本隊(duì)，中國(guó)隊(duì)最終獲得亞軍，卻創(chuàng)下了隊(duì)史參賽以來的最佳戰(zhàn)績(jī)。

同一天，在湖南永州，2026CMG群眾足球邀請(qǐng)賽（簡(jiǎn)稱“央超”）決賽開賽。永州隊(duì)獲亞軍，拼出風(fēng)采，與U23國(guó)足一樣熱血。

廣汽埃安全程見證這份熱血——作為永州隊(duì)?wèi)?zhàn)略合作伙伴，陪伴其征戰(zhàn)“央超”，還在U23國(guó)足決賽直播中贊助露出，將品牌溫度綁定足球熱血。

當(dāng)天，另一場(chǎng)硬仗集結(jié)號(hào)在廣州吹響——昊鉑埃安BU（業(yè)務(wù)單元）召開2026經(jīng)銷商大會(huì)，氣氛與U23國(guó)足、2026“央超”的熱血遙相呼應(yīng)，同樣是全力以赴，同樣是向新沖鋒。

廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)馮興亞、總經(jīng)理閤先慶等核心領(lǐng)導(dǎo)到會(huì)坐鎮(zhèn)。昊鉑埃安BU總裁張雄帶隊(duì)，副總裁楊龍、馮煜亮相，再加上來自全國(guó)各地的經(jīng)銷商投資人、總經(jīng)理，拉滿大會(huì)規(guī)格。

沒有客套話，只有實(shí)打?qū)嵉膹?fù)盤與規(guī)劃——昊鉑、埃安雙品牌，要在全新BU體制下，并肩作戰(zhàn)，打贏一場(chǎng)存量競(jìng)爭(zhēng)下的翻身仗。

大會(huì)明確破局關(guān)鍵，即昊鉑埃安BU以“番禺行動(dòng)”為綱領(lǐng)，引入華為DSTE+IPD+IPMS等先進(jìn)管理體系，全面推進(jìn)組織改革、產(chǎn)品煥新、渠道融合與服務(wù)體系升級(jí)。

此前，2025年12月，昊鉑埃安銷量超4萬輛，i60上市首月破萬，C端占比飆升。2026年1月，昊鉑埃安延續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，單月銷量達(dá)23591輛，較去年同期大幅增長(zhǎng)63.9%，取得新年開門紅。這是昊鉑埃安BU改革成效的證明，讓外界看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)敢打敢拼。

從U23國(guó)足的青年意氣，到“央超”賽場(chǎng)的全民熱血，再到昊鉑埃安BU的集結(jié)出征，他們的熱血都詮釋同一個(gè)道理：年輕，就沒有不可能；沖鋒，就有無限可能。

▍01

楊龍抓銷服，打贏“量利雙贏”

“我們系統(tǒng)部的‘鐵三角’，目的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，咬住機(jī)會(huì)，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成。”華為創(chuàng)始人任正非曾如此定義“鐵三角”——它不是三權(quán)分立的制約體系，而是生死與共、聚焦需求的共同作戰(zhàn)單元。

當(dāng)新能源戰(zhàn)場(chǎng)進(jìn)入白熱化肉搏階段，廣汽集團(tuán)將華為“鐵三角”打法，搬進(jìn)自身變革棋局。

最令行業(yè)意外的，是昊鉑埃安BU的改革速度——核心管理層“鐵三角”同步就位，而且沒有試錯(cuò)期，直接進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)：張雄統(tǒng)籌研發(fā)與戰(zhàn)略布局，筑牢技術(shù)根基；楊龍負(fù)責(zé)深耕營(yíng)銷與渠道體系，打通市場(chǎng)出口；馮煜專注于產(chǎn)品定義與用戶體驗(yàn)，錨定用戶需求。

● 昊鉑埃安BU總裁張雄（左）、副總裁楊龍（中）、副總裁馮煜（右）

新團(tuán)隊(duì)對(duì)商業(yè)成功負(fù)全責(zé)，輸了一起扛，贏了一起上，復(fù)刻華為生死與共的作戰(zhàn)精神。

這場(chǎng)變革中，楊龍作為副總裁，擔(dān)起昊鉑埃安BU銷服重任。他是在廣汽營(yíng)銷體系里摸爬滾打多年的老兵，是一個(gè)文武雙全的狠角色：西安交大車輛工程本科出身，懂技術(shù)；北大光華MBA加持，懂商業(yè)。

從廣汽三菱銷售副本部長(zhǎng)，到廣汽商貿(mào)總經(jīng)理助理，再到如今的昊鉑埃安BU銷服副總裁，楊龍的職業(yè)履歷幾乎覆蓋了汽車營(yíng)銷全鏈條，讓他既懂合資品牌的營(yíng)銷邏輯，又熟悉自主品牌渠道的痛點(diǎn)與短板，屬于“六邊形戰(zhàn)士”。這些履歷優(yōu)勢(shì)，恰好契合昊鉑與埃安雙品牌渠道融合的核心需求。

2026年，楊龍的核心目標(biāo)是“量利雙贏”——圍繞讓用戶更滿意、讓經(jīng)銷商更賺錢，以埃安帶昊鉑、昊鉑提價(jià)值的雙品牌協(xié)同路線，用科學(xué)的銷售、盈利漏斗布局，實(shí)現(xiàn)1+1+1＞3的協(xié)同效應(yīng)。

他還定下兩個(gè)小目標(biāo)。

一是，以NPS（凈推薦值）為核心，把品牌口碑做起來，讓用戶主動(dòng)“種草”。

二是，通過終端培訓(xùn)、數(shù)字化工具、敏捷響應(yīng)，提升一線人員專業(yè)能力，加上總部重磅資源賦能，和經(jīng)銷商伙伴一起開拓新市場(chǎng)、玩出新模式，打造能長(zhǎng)期贏下去的廠商共同體。

正如閤先慶在經(jīng)銷商大會(huì)上強(qiáng)調(diào)的：“成立昊鉑埃安BU，是集團(tuán)面向新能源長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇，目標(biāo)是打造一個(gè)BU統(tǒng)籌、兩大品牌協(xié)同的高效作戰(zhàn)體，讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗?！?/p>

變革成效，終究要用市場(chǎng)來檢驗(yàn)。

2025年12月，昊鉑埃安BU成立滿月，威力就初步顯現(xiàn)，單月銷量超4萬輛。

即便進(jìn)入2026年1月——行業(yè)公認(rèn)的春節(jié)前銷售淡季，昊鉑埃安銷量同比大幅增長(zhǎng)超六成。這份淡季不淡的成績(jī)，本質(zhì)是BU體制下產(chǎn)品與用戶需求高度契合的必然結(jié)果，而非偶然。

▍02

淡季反增，BU體制憑什么贏

市場(chǎng)反饋持續(xù)向好，每一項(xiàng)成果都是BU體系協(xié)同作戰(zhàn)的佐證——這套帶著華為基因的作戰(zhàn)體系，在快速釋放價(jià)值。

首先，BU體制的一體化統(tǒng)籌，讓雙品牌協(xié)同從形式落地為實(shí)效，實(shí)現(xiàn)“全市場(chǎng)覆蓋”優(yōu)勢(shì)。

昊鉑埃安BU的核心價(jià)值之一，在于打破了此前埃安、昊鉑各自為戰(zhàn)的分散格局，將兩個(gè)品牌納入同一經(jīng)營(yíng)單元統(tǒng)籌管理，賦予BU完整的品牌運(yùn)營(yíng)決策權(quán)與資源調(diào)配權(quán)，從根源上規(guī)避了內(nèi)部同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)資源最大化利用。

這正是BU體制“集中力量辦大事”的核心優(yōu)勢(shì)所在，也是雙品牌能互補(bǔ)共生的關(guān)鍵前提。

埃安以“國(guó)民好車”為核心定位，持續(xù)夯實(shí)大眾市場(chǎng)基盤，守住銷量基本盤；昊鉑則以“精英座駕”為方向，向上突破，搶占高端新能源賽道話語權(quán)。

這種差異化布局，并非簡(jiǎn)單的定位劃分，而是BU體制下“全市場(chǎng)覆蓋”戰(zhàn)略的落地：BU統(tǒng)籌調(diào)配研發(fā)、生產(chǎn)、渠道資源，讓埃安聚焦性價(jià)比賽道、昊鉑聚焦高端技術(shù)賽道，既避免了內(nèi)部資源內(nèi)耗，又形成了大眾市場(chǎng)守盤、高端市場(chǎng)破局的上下聯(lián)動(dòng)格局，讓廣汽在新能源市場(chǎng)的覆蓋力持續(xù)增強(qiáng)，為整體增長(zhǎng)筑牢根基。

其次，昊鉑埃安BU的每一步動(dòng)作，都緊扣用戶需求，構(gòu)建不可替代的用戶競(jìng)爭(zhēng)力。

新能源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)核心是用戶，而傳統(tǒng)組織模式下，研發(fā)、銷售、服務(wù)部門相互割裂，導(dǎo)致用戶需求傳不到、產(chǎn)品落地慢半拍。

成立昊鉑埃安BU，徹底打破了這種壁壘——BU作為對(duì)商業(yè)成功負(fù)全責(zé)的敏捷組織，將“以用戶為中心”理念貫穿研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)全鏈路，建立起用戶需求、產(chǎn)品研發(fā)、用戶運(yùn)營(yíng)、信任沉淀的完整閉環(huán)。這也是昊鉑埃安BU能擊中用戶痛點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)淡季增長(zhǎng)的關(guān)鍵邏輯。

在產(chǎn)品層面，BU賦予研發(fā)團(tuán)隊(duì)更靈活的決策權(quán)限，讓研發(fā)人員直接對(duì)接市場(chǎng)一線，快速捕捉用戶痛點(diǎn)。

埃安i60的成功，正是這種閉環(huán)的直接體現(xiàn)：BU統(tǒng)籌產(chǎn)品定義與研發(fā)資源，由專注產(chǎn)品定義與用戶體驗(yàn)的核心高管牽頭，洞察普通消費(fèi)者對(duì)高性價(jià)比越級(jí)車型的需求，快速推進(jìn)研發(fā)落地，最終讓這款車成為市場(chǎng)黑馬，上市即引爆C端市場(chǎng)，首月銷量破萬，助力廣汽埃安在2025年12月銷量超4萬輛。

在用戶運(yùn)營(yíng)層面，BU一體化統(tǒng)籌的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步凸顯：無需跨部門層層審批，可快速整合線上線下資源，落地完全為用戶服務(wù)和共創(chuàng)的“AI上生活好狀態(tài)”用戶IP，打破線上線下壁壘，構(gòu)建可交流、可互動(dòng)、可創(chuàng)收的用戶生態(tài)平臺(tái)，讓品牌與用戶從買賣關(guān)系升級(jí)為伙伴關(guān)系。

同時(shí)，BU主導(dǎo)推進(jìn)“三擔(dān)責(zé)”服務(wù)體系，統(tǒng)籌銷售與服務(wù)渠道，打通購(gòu)車、用車、養(yǎng)車全流程，消除用戶全周期顧慮。這種產(chǎn)品與服務(wù)的雙重發(fā)力，正是BU體制下用戶導(dǎo)向理念的具體落地，最終構(gòu)建起堅(jiān)實(shí)的用戶信任，讓老用戶留存、新用戶轉(zhuǎn)化形成良性循環(huán)，為淡季增長(zhǎng)提供了穩(wěn)定支撐。

最后，BU體制的權(quán)責(zé)對(duì)等、快速?zèng)Q策，讓市場(chǎng)響應(yīng)速度翻倍，搶占競(jìng)爭(zhēng)先機(jī)。

BU體制的核心優(yōu)勢(shì)，在于“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”——與傳統(tǒng)事業(yè)部相比，昊鉑埃安BU被賦予高度自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)，BU總裁擁有完整的運(yùn)營(yíng)決策權(quán)，可依據(jù)市場(chǎng)判斷實(shí)施資源調(diào)配、戰(zhàn)略調(diào)整，無需跨部門、層層上報(bào)審批，決策鏈條大幅縮短。

同時(shí)，由張雄、楊龍、馮煜組成的“三位一體”核心管理團(tuán)隊(duì)，分別統(tǒng)籌研發(fā)與戰(zhàn)略、營(yíng)銷與服務(wù)、產(chǎn)品定義與用戶體驗(yàn)，權(quán)責(zé)清晰、能力互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)思想、目標(biāo)、行動(dòng)的高度統(tǒng)一，進(jìn)一步提升決策與執(zhí)行效率。

這種權(quán)責(zé)對(duì)等、快速?zèng)Q策的機(jī)制，讓品牌能快速捕捉市場(chǎng)熱點(diǎn)、響應(yīng)市場(chǎng)變化，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。

埃安與永州足球隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從捕捉熱點(diǎn)、達(dá)成共識(shí)到正式牽手，僅用3天——這就是BU體制優(yōu)勢(shì)的一個(gè)體現(xiàn)。

▍03

254城千網(wǎng)落地，渠道融合讓“1+1+1＞3”

當(dāng)前，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已從單點(diǎn)比拼升級(jí)為體系對(duì)決，而體系勢(shì)能釋放，必須先找準(zhǔn)核心抓手。

在昊鉑埃安雙品牌協(xié)同布局中，渠道融合無疑是破局的關(guān)鍵一步，它正推動(dòng)雙品牌從規(guī)模覆蓋向質(zhì)效雙升穩(wěn)步跨越，真正兌現(xiàn)楊龍?zhí)岢龅摹?+1+1＞3”協(xié)同效應(yīng)。

回望協(xié)同之前可看到，渠道困境曾是制約廣汽新能源突破的隱性壁壘，也是行業(yè)內(nèi)多品牌布局普遍碰到的痛點(diǎn)。

彼時(shí)，昊鉑定位于高端市場(chǎng)，但其獨(dú)立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)僅約200家，讓其影響力難以觸達(dá)廣泛的精英消費(fèi)群體。

另一邊，埃安經(jīng)過多年深耕，已積累成熟的渠道優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣度與服務(wù)能力均處于行業(yè)前列，卻未能與昊鉑形成有效聯(lián)動(dòng)，資源重復(fù)投入、內(nèi)部效能內(nèi)耗的問題，如同絆腳石阻礙雙品牌成長(zhǎng)。

變革，始于痛點(diǎn)，成于堅(jiān)守，更成于精準(zhǔn)發(fā)力。

在昊鉑埃安BU統(tǒng)籌推進(jìn)下，雙品牌渠道深度融合的步伐全面提速，一場(chǎng)打破品牌壁壘、整合優(yōu)質(zhì)資源、提升渠道效能的變革，悄然落地。

不同于簡(jiǎn)單的網(wǎng)點(diǎn)疊加，這場(chǎng)融合追求形神合一的深度協(xié)同，讓昊鉑的高端基因與埃安的渠道優(yōu)勢(shì)雙向賦能、彼此成就，最終構(gòu)建起一張覆蓋廣泛、布局合理、效能突出的渠道網(wǎng)絡(luò)。

時(shí)間，是最公平的見證者，也是協(xié)同成效的最佳試金石。截至2026年2月1日，昊鉑埃安完成第一階段渠道融合，全國(guó)147城254店完成雙品牌融合升級(jí)，一張“千網(wǎng)覆蓋”的渠道藍(lán)圖，已從規(guī)劃走向現(xiàn)實(shí)。

融合的成效，不僅體現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量突破上，更滲透到市場(chǎng)終端的每一個(gè)細(xì)節(jié)：客群范圍持續(xù)擴(kuò)大，產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)從“國(guó)民好車”到“精英座駕”的全維度覆蓋，有效規(guī)避了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。而且，經(jīng)銷商單車毛利顯著提升，盈利結(jié)構(gòu)逐步改善。

同時(shí)，品牌協(xié)同效應(yīng)與產(chǎn)品組合策略，大幅提升了客戶進(jìn)店轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)，推動(dòng)成交率與單車邊際貢獻(xiàn)同步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與價(jià)值的良性循環(huán)，讓“1+1+1＞3”的協(xié)同效應(yīng)落地生根。

渠道融合是先手棋，產(chǎn)品力則是根本底氣。

今年，昊鉑埃安BU迎來產(chǎn)品爆發(fā)，產(chǎn)品矩陣全面升級(jí)。N60、華為定義新車、昊鉑A800及S600等多款面向C端的重磅產(chǎn)品將密集推出，雙品牌將覆蓋更多細(xì)分市場(chǎng)，匹配從主流家用到高端個(gè)性的多元客群需求。

未來3年，規(guī)劃推出超30款新車與改款車，持續(xù)豐富產(chǎn)品矩陣。

當(dāng)下，廣汽集團(tuán)新能源賽道布局清晰：昊鉑埃安BU率先運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)兩大品牌統(tǒng)籌聚力；傳祺BU已后續(xù)跟進(jìn)；疊加與華為乾崑聯(lián)手打造的啟境品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，三大板塊形成三駕馬車，全力攻堅(jiān)新能源市場(chǎng)。

核心“鐵三角”上陣，“六邊形戰(zhàn)士”楊龍攻堅(jiān)銷服，同步推進(jìn)組織改革、產(chǎn)品煥新、渠道服務(wù)雙升級(jí)——如同熱血U23國(guó)足，昊鉑埃安BU現(xiàn)已滿級(jí)上線，在新能源汽車賽道上演逆襲劇本。